畢業(yè)論文-企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究

2006級工商管理企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究1/8企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究——企業(yè)并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)研究【摘要】本文對協(xié)同效應(yīng)的概念做了簡要介紹，并結(jié)合不同的案例對企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了分析研究，并指出不一定是企業(yè)并購才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購分拆重組戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)引言——研究背景20世紀(jì)90年代以來，在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：一方面，大型化的趨勢明顯，特別是隨著國際購并浪潮的迅猛擴(kuò)展，大型、甚至超大型的跨國公司不斷涌現(xiàn)。目前已有的約6.5萬家跨國公司，已至少能控制全球生產(chǎn)的40%、國際貿(mào)易的60%和國際直接投資的90%，并且，大型跨國公司的影響力還有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢。另一方面，經(jīng)營靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新動力強(qiáng)的中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展。這兩種傾向看起來似乎是矛盾的，即企業(yè)的發(fā)展取向似乎存在著規(guī)模悖論。但深入考察可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展與以規(guī)模為導(dǎo)向的企業(yè)大型化具有內(nèi)在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內(nèi)生于大企業(yè)發(fā)展的)，并由此引申出企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟。而這三種企業(yè)行為的核心內(nèi)容和目標(biāo)，便是獲得或者提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)理論㈠、國外協(xié)同效應(yīng)研究理論概述協(xié)同效應(yīng)是在20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)并購規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，才開始被人們所認(rèn)知，并受到眾多專家學(xué)者的廣泛關(guān)注。因此，對協(xié)同效應(yīng)的研究，主要是根源于企業(yè)的并購行為。美國學(xué)者,H.伊戈?duì)?安索夫(H.Igor.Ansoff),于20世紀(jì)60年代第一個提出了協(xié)同的理念,協(xié)同被認(rèn)為是公司與被收購企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)。以往的商業(yè)文章經(jīng)常把協(xié)同表述為“1+1>2”,其含義是指一個公司通過收購另外一家公司,使得公司的整體業(yè)績好于兩個公司原來的業(yè)績的總和?！卑菜鞣?qū)f(xié)同的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)學(xué)含義,亦即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會,以及這種潛在機(jī)會與公司能力之間的緊密聯(lián)系。他認(rèn)為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處,也包括其他一些被他稱為“經(jīng)理的協(xié)同”的比較抽象的好處。日本的戰(zhàn)略專家伊丹廣之則把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分,其中互補(bǔ)效應(yīng)是指通過提高實(shí)體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)的使用效率來節(jié)約成本或增加銷售的方式(AndrewCampbell,2000)。伊丹承認(rèn)互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常同時(shí)發(fā)生,但他認(rèn)為互補(bǔ)效應(yīng)不是協(xié)同的真正來源,只有當(dāng)公司開始使用它獨(dú)特的資源——無形資產(chǎn)(既可能是商標(biāo)、顧客認(rèn)知度或是技術(shù)專長,也可能是一種可以激發(fā)員工強(qiáng)烈認(rèn)同感的企業(yè)文化)時(shí)才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng),并且由于這種協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制,因而可以給公司帶來更為持久的競爭優(yōu)勢。馬克.L.賽羅沃(MarkLSirower,1997)認(rèn)為“協(xié)同效應(yīng)”無論是廣義的還是狹義的協(xié)同概念都對管理理念產(chǎn)生了重大影響,在此基礎(chǔ)上許多管理文章開始把獲取協(xié)同效應(yīng)作為并購發(fā)生的一個重要動因,并對協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了不同的分類。柴特基(Chatterjee,1986)將并購協(xié)同效應(yīng)分為合謀的、經(jīng)營的和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)三類。盧巴金(Lubatkin,1987)將協(xié)同效應(yīng)分為技術(shù)的、貨幣的和多角化的協(xié)同效應(yīng)三類。魯梅爾特(Rumelt,1974)將協(xié)同效應(yīng)分為財(cái)務(wù)的和經(jīng)營的兩類。此外,在J.弗雷德.威斯通(JFredWeston)所著的《接管、重組與公司治理》一書中把管理協(xié)同效應(yīng)也列為與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并列的一類協(xié)同效應(yīng),并認(rèn)為它是混合兼并的一個重要動機(jī)。事實(shí)上，不管是從哪個角度去研究協(xié)同效應(yīng)，其核心都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)效能的最大化，以提升企業(yè)的核心競爭力。㈡、國內(nèi)協(xié)同效應(yīng)研究概況我國經(jīng)濟(jì)界對并購協(xié)同作用的研究始于20世紀(jì)90年代，十余年來學(xué)者們對我國并購發(fā)展的動因、特征、作用、政府行為及國有資產(chǎn)流失等問題進(jìn)行了深入且熱烈的探討。許明波對財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式(合理避稅效應(yīng)、價(jià)值低估效應(yīng)及預(yù)期效應(yīng)等)進(jìn)行了論述；陸玉明強(qiáng)調(diào)分析了不同類型兼并中的潛在的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；劉文剛分析了無形資產(chǎn)對企業(yè)并購的影響，認(rèn)為在企業(yè)并購中依托品牌、企業(yè)文化、專利技術(shù)等無形資產(chǎn)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮有利于產(chǎn)生協(xié)同效形資產(chǎn)（以三大信仰為核心的企業(yè)文化）和有形資產(chǎn)（領(lǐng)先于世界的IT系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送體系）。首先是無形資產(chǎn)，即沃爾瑪三大信仰：尊重個人、服務(wù)顧客和追求卓越。就是這簡單的三句話，以及隨之延伸出的“草根會議”、“三米微笑”、“日落原則”、“AOS”等行動準(zhǔn)則和方法，才締造出沃爾瑪這個商業(yè)巨人。而這些企業(yè)文化的引入，則能更好地激勵好又多的員工及管理層，并通過沃爾瑪旗下兩大品牌沃爾瑪中國和好又多的兄弟競爭，進(jìn)一步激發(fā)兩家公司的士氣。其次是有形資產(chǎn)，沃爾瑪IT系統(tǒng)需要在好又多的硬件設(shè)施配制完成以后才能發(fā)揮其功能：全球無障礙通訊系統(tǒng)（主要是IP電話和郵件系統(tǒng)）和功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)，這將大大降低好又多的運(yùn)營成本并同時(shí)提高工作效率。而好又多在資訊系統(tǒng)方面的部分優(yōu)勢（如七大異常的數(shù)據(jù)分析）也將借鑒到沃爾瑪。沃爾瑪和好又多都有物流配送中心，隨著雙方整合的深入，將通過物流配送體系進(jìn)一步提升聯(lián)合采購和促銷的優(yōu)勢。⑶人力整合：沃爾瑪并購好又多之初便將其首席行政官孟永明派往好又多擔(dān)任首席運(yùn)營官一職，并另有多個營運(yùn)部門中層人員進(jìn)入好又多開始了相關(guān)整合的前期工作。而在隨后的時(shí)間，好又多的幾個中層管理人員也被派往沃爾瑪中國擔(dān)任相應(yīng)的管理職位。這種人力互動能更好地實(shí)現(xiàn)兩家公司在整合后的協(xié)同效應(yīng)，并能更快地融合兩家公司在零售業(yè)積累的知識和技能。⑷財(cái)務(wù)整合：沃爾瑪并購好又多給好又多帶來的最大好處就是充足的資金支持。這不僅利于好又多及時(shí)支付供應(yīng)商貨款，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，更有利于好又多的新店擴(kuò)展和老店整改計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí)，通過“NNC”項(xiàng)目，雙方在半年內(nèi)就收獲了近億元的超常成本收益。由此可見，企業(yè)并購只要在商品、資產(chǎn)、人力和財(cái)務(wù)方面做到有效整合，就能發(fā)揮收購企業(yè)與被收購企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。分拆重組與協(xié)同效應(yīng)㈠、分拆重組的動因在全球企業(yè)并購如火如荼地進(jìn)行時(shí)，有些老牌企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，卻在分拆、出售與公司主營或發(fā)展方向不一致的其他業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。這樣做可以產(chǎn)生兩方面的作用：一是可以集中企業(yè)有限的資源于自身的優(yōu)勢領(lǐng)域，進(jìn)一步確保和強(qiáng)化優(yōu)勢地位；二是可以有效規(guī)避自身非強(qiáng)勢領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)對主體企業(yè)的不利影響，或?qū)⑦@種影響減小到符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的程度。實(shí)際上，這也是企業(yè)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的過程(減小負(fù)協(xié)同效應(yīng))。㈡、分拆重組過程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析——老牌企業(yè)的謀生之道2004年12月，IBM出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想集團(tuán)，放棄低利潤的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。在IBM出售PC業(yè)務(wù)以前，筆記本電腦和臺式電腦兩項(xiàng)業(yè)務(wù)一年為IBM帶來大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。不算這項(xiàng)收入和虧損，IBM的稅前利潤率將在14.4%左右。而自1996年以來，IBM一直用心把自己和電子商務(wù)、跟Ondemand聯(lián)系在一起，并最大限度的將IBM品牌調(diào)整到電子商務(wù)解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)上來。IBM的這種如同壯士斷腕的行為，無疑將更大地集中優(yōu)勢資源到新的核心業(yè)務(wù)中，并由此減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。其實(shí)，IBM仍會保留PC業(yè)務(wù)的少數(shù)股權(quán)。這樣，一旦個人電腦業(yè)務(wù)以后有所增長，IBM就能從中獲利，而無需承擔(dān)大量成本。這筆交易不但可以削減成本，IBM還希望可以與聯(lián)想集團(tuán)這家中國個人電腦銷量第一的公司建立業(yè)務(wù)關(guān)系，提高IBM服務(wù)器﹑軟件和計(jì)算機(jī)服務(wù)在中國市場的地位，這又將為IBM提升與聯(lián)想集團(tuán)間的協(xié)同效應(yīng)?？梢姡⒉灰欢ㄊ瞧髽I(yè)并購才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)或是減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。而且，企業(yè)的分拆重組還能幫助企業(yè)規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下。戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)同效應(yīng)㈠、中小企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成20世紀(jì)90年代以來，中小企業(yè)得到了快速發(fā)展。人們開始認(rèn)識到，中小企業(yè)固有的自身優(yōu)勢對于一國(地區(qū))的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同樣具有重要意義。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：經(jīng)營的靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新的動力強(qiáng)，能適應(yīng)性地創(chuàng)造出就業(yè)機(jī)會，對海外市場的依賴相對較小(從而有利于阻滯全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、特別是金融危機(jī)的傳遞)，同時(shí)具有參與國際化的相對主動性等方面。進(jìn)入90年代，高新技術(shù)中小企業(yè)的發(fā)展速度，更使傳統(tǒng)的大型企業(yè)望塵莫及。如1994年創(chuàng)立的網(wǎng)景公司，僅用一年的時(shí)間，營業(yè)額就達(dá)8070萬美元，成為歷史上成長最快的企業(yè)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以高科技為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)方式上與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)相比，有兩個顯著的特點(diǎn)：一是以分散化生產(chǎn)為典型方式；二是由于非標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)基礎(chǔ)以創(chuàng)新為核心。分散化的生產(chǎn)方式，意味著對產(chǎn)業(yè)組織形式的要求，必定是以小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式，通過運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)等確保對系統(tǒng)的控制，從而既保證單個企業(yè)生產(chǎn)的靈活性，又保證整個網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營有序。因此，現(xiàn)代企業(yè)（尤其是高新技術(shù)企業(yè)）在后工業(yè)社會和信息經(jīng)濟(jì)條件下，依照市場需求的低穩(wěn)定性特征（這意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)也難以有一個確定、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)）需要有靈活的經(jīng)營機(jī)制，才能與信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代所要求的企業(yè)管理體制的柔性化、虛擬化相匹配。在這種情況下，不同的單個企業(yè)就需要通過合作或是戰(zhàn)略聯(lián)盟才完成整個產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈，以滿足最終客戶的需求。這就如同生產(chǎn)一臺電腦，它的零部件由不同的企業(yè)生產(chǎn)，然后再由某個企業(yè)組裝并銷售。這些企業(yè)間的合作與聯(lián)盟的程度，將會直接影響到未來市場的競爭格局，并進(jìn)而影響到各個企業(yè)的銷售業(yè)績和利潤。㈡、戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析——中小企業(yè)的自強(qiáng)之路2002年的廈新，由于VCD產(chǎn)業(yè)連年不斷的價(jià)格混戰(zhàn)所導(dǎo)致的“血崩效應(yīng)”以及相對單一的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，造成廈新公司連續(xù)兩個財(cái)年虧損！2000年虧損17647萬元！2001年虧損7824萬元！但2002年第三季度財(cái)報(bào)卻顯示：盈利37180萬元。這種極大的反差要?dú)w功于廈新A8手機(jī)的開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的執(zhí)行。具體到廈新公司而言：從與韓國手機(jī)設(shè)計(jì)公司之間建立手機(jī)設(shè)計(jì)協(xié)作聯(lián)盟，力爭產(chǎn)品設(shè)計(jì)專業(yè)化；到提前邀請實(shí)力雄厚、熟知終端消費(fèi)者的渠道銷售商介入市場規(guī)劃，建立銷售聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售專業(yè)化；再到邀請國際知名的廣告公司進(jìn)行品牌與廣告策劃，建立推廣聯(lián)盟，體現(xiàn)品牌產(chǎn)品的中高檔次形象……所有這些影響終端消費(fèi)者個體響應(yīng)效率的要素的聯(lián)盟舉措，也許在某些環(huán)節(jié)上不及其他國產(chǎn)廠商，但無疑的是，廈新在整體上卻做得更好！這是系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合優(yōu)勢，任何局部的、單一的環(huán)節(jié)價(jià)值優(yōu)勢無法與之抗衡，因此，廈新?lián)碛薪裉斓臉I(yè)績也就成為必然?？梢?，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)先考察現(xiàn)有的資源和核心能力，以及在適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會中，這些資源和競爭能力的價(jià)值；然后，確定與未來可能存在的商業(yè)機(jī)會所要求的資源和競爭能力相比的差距；最后進(jìn)行如何彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。一般來說，彌補(bǔ)差距的有效途徑之一就是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并不斷地提升各個聯(lián)盟企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。在客觀上，這就要求與非一體化相聯(lián)系的中小企業(yè)必須具備區(qū)別于他企業(yè)的核心能力，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)一步增強(qiáng)這一能力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成正是基于獲得和提升各個企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)的進(jìn)一步研究綜上所述，伴隨著企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和應(yīng)對市場競爭，不斷地謀求協(xié)同效應(yīng)的獲得和提升。盡管，至今還沒有一個準(zhǔn)確的方法來評估協(xié)同效應(yīng)的影響，也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的程度，但我們依然能感受到協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過程中所起到的作用。另外，隨著企業(yè)生物鏈及部門之間市場化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)也開始受到人們的關(guān)注，并在進(jìn)一步的研究之中。主要參考文獻(xiàn)：

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