運(yùn)營管理OM02培訓(xùn)資料課件

第2講運(yùn)營戰(zhàn)略決策

－供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)外包縱向集成與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)外包的基本概念及其意義業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢及主要模式業(yè)務(wù)外包趨勢的發(fā)展動因案例分析：HP公司的業(yè)務(wù)外包決策制定業(yè)務(wù)外包策略時的一些要點(diǎn)分析第一頁，共二十四頁。1供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務(wù)部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送

高度縱向集成：將盡可能多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)置于企業(yè)內(nèi)部例：“大而全，小而全”……第二頁，共二十四頁。2企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計裝配零件供應(yīng)商A零件供應(yīng)商B零件供應(yīng)商C顧客供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成（續(xù)）

降低縱向集成度：專注于自己的核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)外包例：施樂，福特，……第三頁，共二十四頁。3企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸

虛擬集成：最大限度地利用外部資源例：LI&FUNG，耐克，……供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成（續(xù)）第四頁，共二十四頁。4業(yè)務(wù)外包（Outsourcing)將企業(yè)內(nèi)部一些常規(guī)性的（重復(fù)進(jìn)行的）業(yè)務(wù)以合約的形式整體轉(zhuǎn)移到外部，由外部的獨(dú)立企業(yè)來承擔(dān)第五頁，共二十四頁。5業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)歷史上，外包是一種不得已而為之的方法；而今天的業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)主動選擇的策略過去業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢(自有資源不足情況下不得不“求人”的做法)；但現(xiàn)在，業(yè)務(wù)外包是企業(yè)圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)新設(shè)計”與一次性委托項(xiàng)目的不同：“即使是一份常規(guī)性的工作，如果外部組織能夠做得比企業(yè)自身更有效率而且便宜，則此份工作應(yīng)由外部組織來做。”第六頁，共二十四頁。6業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢及主要模式

——（1）制造業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變高度縱向集成→學(xué)會“如何不制造東西”事例耐克，雀巢，柯達(dá)和寶利來……計算機(jī)行業(yè)（IBM、思科、惠普……）汽車行業(yè)

第七頁，共二十四頁。7業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢及主要模式

——（2）IT業(yè)務(wù)外包不僅將系統(tǒng)開發(fā)、升級等類似于一次性的、項(xiàng)目型的任務(wù)交由外部公司去做，而且將系統(tǒng)的日常運(yùn)行維護(hù)、數(shù)據(jù)管理等也交由專業(yè)公司去做事例施樂公司：與EDS的為期10年的IT業(yè)務(wù)外包合同；32億美元；柯達(dá)公司：與IBM的外包合同；10年；統(tǒng)計數(shù)據(jù)1991－1996：24家以上的10億美元IT業(yè)務(wù)外包事例《財富》500強(qiáng)企業(yè)，年IT業(yè)務(wù)外包費(fèi)用達(dá)420億美元（1996）第八頁，共二十四頁。8業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢及主要模式

——（3）R&D業(yè)務(wù)外包企業(yè)R&D面臨的挑戰(zhàn)加速開發(fā)速度、縮短開發(fā)周期的壓力越來越大開發(fā)所需的專門知識、專業(yè)人才、專門設(shè)備越來越多短時間內(nèi)獲取、并長期保持這些資源的難度越來越大，成本也越來越高企業(yè)的尋求：如何既能夠加快開發(fā)速度，又不帶來高額成本、長期負(fù)擔(dān)？其它好處進(jìn)退靈活性利用專門承接研發(fā)合同的研究機(jī)構(gòu)在雇傭和留住高水平研究人員方面所具有的優(yōu)勢利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)所帶來的“遠(yuǎn)程開發(fā)”的優(yōu)勢

第九頁，共二十四頁。9業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢及主要模式——（4）其它環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包物流促進(jìn)了第三方物流（3PL）的快速發(fā)展專業(yè)文件服務(wù)文件處理，如工資表、單據(jù)和信用卡處理等人力資源管理不僅是將招聘業(yè)務(wù)委托給“獵頭”公司；還包括培訓(xùn)、員工福利、退休金管理等方面的業(yè)務(wù)第十頁，共二十四頁。10業(yè)務(wù)外包趨勢的發(fā)展動因（1）：

—經(jīng)營戰(zhàn)略向“專注于核心能力”的轉(zhuǎn)變

組織的巨大規(guī)模不再是競爭優(yōu)勢一件產(chǎn)品或服務(wù)越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)核心能力的集合，而難以完全依靠一家企業(yè)的力量來完成“如果市場上已經(jīng)有20匹馬在奔跑，我們沒必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的”——戴爾木桶理論：把最短的木板交給有優(yōu)勢的其他企業(yè)做

第十一頁，共二十四頁。11業(yè)務(wù)外包趨勢的發(fā)展動因（2）：

—尋求有效獲取資源的新途徑當(dāng)今企業(yè)運(yùn)營所需要的各種專業(yè)知識、技術(shù)、設(shè)備以及人才越來越多，但是獲取和擁有所有這些知識、技術(shù)、設(shè)備和人才的成本越來越高專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，可以通過規(guī)模經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)而獲得比單個企業(yè)高得多的經(jīng)營效率節(jié)省巨額的固定資產(chǎn)投資，改善資本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)風(fēng)險外包本身的成本降低：“找一個新的供應(yīng)商比建立一個新的制造車間容易得多”

第十二頁，共二十四頁。12業(yè)務(wù)外包趨勢的發(fā)展動因（3）：

——規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)不可避免的諸多風(fēng)險：供應(yīng)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險等資源外向配置和業(yè)務(wù)外包有利于與外部合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險專門承接外包業(yè)務(wù)的企業(yè)更具規(guī)避風(fēng)險優(yōu)勢（可吸收來自多個企業(yè)的更多需求，有更大的業(yè)務(wù)批量，從而可以在較短的時間內(nèi)取得效益）降低管理風(fēng)險：“管理的東西越少，出錯的概率越小”

第十三頁，共二十四頁。13業(yè)務(wù)外包趨勢的發(fā)展動因（4）：

——外部條件的促成作用一大批專門的“外包業(yè)務(wù)承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供附加值服務(wù)的大規(guī)模運(yùn)作能力例：專門從事大規(guī)模零部件制造的“隱形公司”諸如EDS這樣的專門從事計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備出租服務(wù)、數(shù)據(jù)管理服務(wù)的公司第三方物流公司交通、通訊技術(shù)的迅速發(fā)展以及價格的迅速低廉

第十四頁，共二十四頁。14案例：HP公司的業(yè)務(wù)外包決策案例概要：提供了一個討論以下問題的背景：企業(yè)考慮外包的真正原因是什么；如何制定外包策略；如何選擇與培育供應(yīng)商；如何建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系；技術(shù)進(jìn)步對供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的影響外包策略的實(shí)施操作問題：如何將一個好的決策方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)一個巨大企業(yè)內(nèi)的事業(yè)部外包決策與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的關(guān)系第十五頁，共二十四頁。15案例：HP在外包上走過的歷程1997年，DDS2外包，原因：迫于沒有足夠的空間和投資用于制造；1997－2000：將DDS系列產(chǎn)品一個接一個外包；針對每一個具體產(chǎn)品考慮各自的具體解決方案（圖4），組織沒有整體戰(zhàn)略；先在自己工廠里制造，ramp-up之后再轉(zhuǎn)移給CM隨著產(chǎn)品種類的增加，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，與CM的關(guān)系發(fā)生問題；HP的各個職能（會計、供應(yīng)鏈、工藝）對不同的外包決策方案發(fā)生分歧第十六頁，共二十四頁。16案例：當(dāng)時所面臨的決策問題：

如何構(gòu)建Ultrium的供應(yīng)鏈？Ultrium：基于新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品；與IBM、Seagate共同開發(fā)；已經(jīng)過了6個月的ramp-up；發(fā)現(xiàn)的問題：供應(yīng)鏈時間：90天/5天？基本想法：轉(zhuǎn)向“虛擬制造”考慮要點(diǎn)：戰(zhàn)略一致性，總成本，合作伙伴選擇，生產(chǎn)成本；第十七頁，共二十四頁。17案例：當(dāng)時所面臨的決策問題：

三個候選方案方案1：Philips方案2：Mitusmi方案3：Seagate阻力最小的方案；TTM短；成本高；風(fēng)險小完整供應(yīng)鏈外包；關(guān)系好；成本低；TTM？高風(fēng)險?與競爭者的聯(lián)合；行業(yè)競爭的必要性？是否應(yīng)該幫助競爭者生存？對其了解很少第十八頁，共二十四頁。18案例：一些啟示外包決策理論上容易現(xiàn)實(shí)中難；將戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮鳜F(xiàn)實(shí)需要供應(yīng)鏈上雙方的共識和共同努力；一方想依賴另一方的核心能力、流程以及基礎(chǔ)設(shè)施需要做艱苦的工作產(chǎn)品的不同壽命周期階段需要不同的外包策略、不同的管理技巧以及與合作方的新的合作努力；外包策略的實(shí)施需要“進(jìn)行時”式的聯(lián)合管理，培育一個恰到好處的雙方工作關(guān)系需要花費(fèi)時間。第十九頁，共二十四頁。19企業(yè)制定外包策略時的一些要點(diǎn)規(guī)避挪用風(fēng)險和擴(kuò)散風(fēng)險：不要“將狐貍放在雞籠里”挪用風(fēng)險：外包業(yè)務(wù)承接者（供應(yīng)商）將企業(yè)（外包方）為了外包業(yè)務(wù)而給予其的資源挪做它用，尤其是用來為外包方的競爭者提供服務(wù)擴(kuò)散風(fēng)險之一：是指供應(yīng)商將企業(yè)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的特有信息泄露給其它外包方；擴(kuò)散風(fēng)險之二：供應(yīng)商在得到外包方的支持建立了自己的專業(yè)技能之后，擺脫外包方直接進(jìn)入下游市場第二十頁，共二十四頁。20企業(yè)制定外包策略時的一些要點(diǎn)規(guī)避外部依賴風(fēng)險：是否會過度依賴于供應(yīng)商？外包關(guān)鍵部件也有可能使企業(yè)失去戰(zhàn)略靈活性供應(yīng)商不能或不愿意為它們按要求提供產(chǎn)品企業(yè)有可能由于外包而失去重新進(jìn)入制造領(lǐng)域的技能

第二十一頁，共二十四頁。21企業(yè)制定外包策略時的一些要點(diǎn)知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險：R&D業(yè)務(wù)外包中尤其突出合同不能規(guī)定得太死；但是，這反過來會給錯誤和陷阱留下空間R&D外包業(yè)務(wù)的承接者有可能利用通過為外包方工作而積累的知識和技術(shù)來為其它客戶服務(wù)管理風(fēng)險：在日常的業(yè)務(wù)外包活動中，是否會由于管理不當(dāng)失去對供應(yīng)商的控制？員工風(fēng)險：較多的業(yè)務(wù)外包有可能使員工產(chǎn)生失去工作的擔(dān)憂，有可能損害員工的工作熱情，從而導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率

第二十二頁，共二十四頁。22HP案例：后來的實(shí)際決策是什么？為什么？從中得到的啟示是什么？

Case（B）第二十三頁，共二十四頁。23內(nèi)容總結(jié)第2講運(yùn)營戰(zhàn)略決策

－供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)外包。而今天的業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)主動選擇的策略。過去業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢(自有資源不足情況下不得不“求人”的做法)。