戰(zhàn)略管理課件總述

本講的主要內(nèi)容一、內(nèi)部分析框架二、戰(zhàn)略的選擇與制定三、戰(zhàn)略的實施與評價四、實例介紹第一頁，共六十八頁。一、內(nèi)部分析的框架內(nèi)部分析的邏輯☆揚長避短☆戰(zhàn)略性投資

第二頁，共六十八頁。卓越的盈利能力源于兩個因素：（1）位于一個具有吸引力的行業(yè)可行性受到制約：第一，日益加劇的國際競爭和管制的不斷解除帶來行業(yè)競爭壓力加大；第二，技術(shù)變化和需求變化致使行業(yè)界限變得越來越模糊；第三，經(jīng)驗性的研究沒有表明，行業(yè)因素可以解釋企業(yè)間顯著的利潤差距。第三頁，共六十八頁。卓越的盈利能力源于兩個因素：（2）實現(xiàn)了超越對手的競爭優(yōu)勢通過對資源和能力進(jìn)行開發(fā)和布署，而不是從競爭風(fēng)暴中尋求避難所的方式來建立競爭優(yōu)勢。艾克西海岸石油公司因擁有低成本的阿拉斯加石油儲備，并在西部5個自治州形成嚴(yán)密的一體化的運輸、煉制及零售網(wǎng)絡(luò)獲得可觀盈利；英國航空公司憑借廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)、卓越的市場營銷能力和客戶服務(wù)能力贏得顯著的收益率。第四頁，共六十八頁。2.兩種不同導(dǎo)向的戰(zhàn)略制定

在戰(zhàn)略規(guī)劃中存在兩種不同的導(dǎo)向，一種是市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略，另一種是資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略。第五頁，共六十八頁。對外部變化的兩種應(yīng)對方案1、廣泛地而不是狹隘地確定市場——市場導(dǎo)向GE、聯(lián)邦快遞、希爾斯等公司。開展多樣化的經(jīng)營方式，全方位滿足客戶的需求。2、立足于開發(fā)并利用明確的內(nèi)部能力——資源導(dǎo)向本田公司自1948年創(chuàng)建以來，圍繞有關(guān)引擎開發(fā)與制造方面的專業(yè)能力制定3M公司在粘合型細(xì)膠卷涂層方面擁有專業(yè)知識使其從生產(chǎn)沙紙、發(fā)展到生產(chǎn)膠帶、錄音帶、錄像帶、路標(biāo)、醫(yī)學(xué)產(chǎn)品、軟盤以及其他三萬多種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)上來。第六頁，共六十八頁。對兩種導(dǎo)向戰(zhàn)略的評價以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略也許不能保證方向的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而這一點恰恰是制定長期戰(zhàn)略的必要基礎(chǔ)。以資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略，根據(jù)試圖滿足的需求對自身所作出的要求相比，根據(jù)自己能夠做到的事情確定持久的戰(zhàn)略基礎(chǔ)更重要。第七頁，共六十八頁。資源能力競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力發(fā)現(xiàn)核心競爭力四個持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)

價值鏈分析有價值的稀有的難于模仿的不可替代的外包內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分第八頁，共六十八頁。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會

認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略真正認(rèn)識存在的資源缺口,繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競爭所需要的資源基礎(chǔ)第五步第四步第三步第二步第一步第六步第九頁，共六十八頁。戰(zhàn)略成本和企業(yè)價值鏈分析企業(yè)之所以具有不同的成本是因為具有以下方面的不同點：原材料、能源、零部件以及其他供應(yīng)資源的價格基本的技術(shù)和設(shè)備的新舊程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線工資和生產(chǎn)力水平營銷、促銷、管理的成本運輸成本分銷成本第十頁，共六十八頁。戰(zhàn)略成本分析集中分析與競爭者相關(guān)的企業(yè)的成本。將企業(yè)的成本和競爭者的成本在經(jīng)營活動一一對應(yīng)的基礎(chǔ)上分析。從原材料采購最終顧客支付的價格明確哪一項內(nèi)部活動是價格優(yōu)勢或劣勢的來源。第十一頁，共六十八頁。企業(yè)價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動和功能組成的。企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及商業(yè)流程之間的連接情況。價值鏈由兩類活動組成主體活動（創(chuàng)造主要的顧客價值）支持活動（為基本性活動提供支持服務(wù)）第十二頁，共六十八頁。整個行業(yè)的價值鏈評估企業(yè)的成本競爭力需要將他的成本與整個行業(yè)的價值鏈進(jìn)行比較供應(yīng)商的價值鏈之所以重要，是因為供應(yīng)商提供的材料的質(zhì)量、成本和性能直接關(guān)系到企業(yè)自己產(chǎn)品的成本和性能下游渠道商的價值鏈之所以重要，是因為下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分他們表現(xiàn)直接影響消費者的滿意度第十三頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十四頁，共六十八頁。支持活動基本活動對內(nèi)供應(yīng)

價值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十五頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析制造或運營對內(nèi)供應(yīng)幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十六頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十七頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析市場營銷

與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十八頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析服務(wù)市場營銷

與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第十九頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析采購管理服務(wù)市場營銷

與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第二十頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第二十一頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第二十二頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第二十三頁，共六十八頁。支持活動基本活動價值鏈分析邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷與銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值第二十四頁，共六十八頁。企業(yè)的一般價值鏈模型利

潤公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)基金管理現(xiàn)金管理財務(wù)控制短期融資長期融資預(yù)算管理結(jié)帳薄記和GA衡量和控制策略和運作計劃掙得和PR法律和政府報告人力資源技術(shù)開發(fā)采購人事計劃人事管理招聘新酬政策技能和資格管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I/T體系結(jié)構(gòu)I/T技術(shù)評估技術(shù)開發(fā)（工程和管理技術(shù)推行I/T應(yīng)用開發(fā)和管理I/T運作I/T管理選擇供應(yīng)商購買供應(yīng)商評估和管理研究開發(fā)生產(chǎn)運作物流輸出市場和銷售客戶服務(wù)訂單控制接受和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測試說明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理制造工程主生產(chǎn)計劃庫存控制能力計劃和分配計劃和進(jìn)度表訂單處理訂單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)后勤材料處理倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理訂單處理自動處理深層干旱計劃市場研究市場需求和開發(fā)定價發(fā)布、廣告和推銷銷售分析和預(yù)測分銷商、渠道管理銷售和訂單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反饋備用件管理修理服務(wù)管理分派主要價值鏈輔助價值鏈第二十五頁，共六十八頁。支持活動基本活動科研開發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購管理InboundLogistics市場營銷&銷售MARGING對內(nèi)供應(yīng)制造運營對外發(fā)貨服務(wù)市場營銷與銷售技術(shù)開發(fā)人力資源管理采購管理MARGIN企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內(nèi)部職能委托給外部專業(yè)單位完成。這種做法稱之為資源外包。資源外包往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活動fromoutsidesuppliers資源外包-某些內(nèi)部活動從對外發(fā)貨商購買的戰(zhàn)略選擇第二十六頁，共六十八頁。價值鏈概念的應(yīng)用...很重要的一點是認(rèn)識到...第二十七頁，共六十八頁。價值鏈?zhǔn)?/p>

整個價值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈第二十八頁，共六十八頁。企業(yè)價值鏈渠道的價值鏈購買者價值鏈供應(yīng)商的價值鏈上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值價值鏈?zhǔn)?/p>

整個價值系統(tǒng)的一部分第二十九頁，共六十八頁。供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業(yè)必須最終成為

某些

客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值價值鏈?zhǔn)?/p>

整個價值系統(tǒng)的一部分第三十頁，共六十八頁。供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力這就是創(chuàng)造

價值!!每個企業(yè)必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值價值鏈?zhǔn)?/p>

整個價值系統(tǒng)的一部分第三十一頁，共六十八頁。這就是創(chuàng)造

價值!!價值鏈對同一工業(yè)中的不同企業(yè)是不同的，必須根據(jù)每個企業(yè)的特殊本質(zhì)進(jìn)行分析。供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈每個企業(yè)必須最終成為某些

客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力價值鏈?zhǔn)钦麄€價值系統(tǒng)的一部分第三十二頁，共六十八頁。二、戰(zhàn)略的選擇與制定總體層戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題：☆進(jìn)？退？守？☆專業(yè)化還是多元化經(jīng)營？☆有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？☆如何規(guī)劃近、中、遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)？第三十三頁，共六十八頁。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問題。即企業(yè)通過什么去與同行競爭，也就是波特教授的基本競爭戰(zhàn)略?！畈捎檬裁词侄胃偁?？☆建立什么核心競爭力？☆如何確定戰(zhàn)略投資方向？第三十四頁，共六十八頁。職能層戰(zhàn)略解決各職能部門的經(jīng)營管理活動如何整合的問題。即如何將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖（公司使命、公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）分解到企業(yè)的各個職能部門中去。實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等基礎(chǔ)？第三十五頁，共六十八頁。戰(zhàn)略管理要解決的重大問題：企業(yè)哲學(xué)總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務(wù)定位核心能力戰(zhàn)略基礎(chǔ)我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢——進(jìn)、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠(yuǎn)期的主業(yè)應(yīng)如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進(jìn)行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應(yīng)如何規(guī)劃設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營銷體系、技術(shù)發(fā)展、資本運作等？第三十六頁，共六十八頁。總體戰(zhàn)略的類型：☆加強(qiáng)型戰(zhàn)略——市場滲透（marketpenetration）——市場開發(fā)（marketdevelopment）——產(chǎn)品開發(fā)（productdevelopment）——協(xié)同開發(fā)（synergicbusinessdevelopment）第三十七頁，共六十八頁?？傮w戰(zhàn)略的類型（續(xù)）：☆一體化戰(zhàn)略——前向一體化（forwardintegration）——后向一體化（backwardintegration）——橫向一體化（horizontalintegration）第三十八頁，共六十八頁?？傮w戰(zhàn)略的類型（續(xù)）：☆多元經(jīng)營戰(zhàn)略——集中多元化（concentricdiversification）——橫向多元化（horizontaldiversification）——混合式多元化（conglomeratediversification）第三十九頁，共六十八頁?？傮w戰(zhàn)略的類型（續(xù)）：☆防御型戰(zhàn)略——合資經(jīng)營（joint）——收縮（retrenchment）——剝離（divestiture）——清算（liquidation）第四十頁，共六十八頁。競爭層策略1、成本領(lǐng)先策略2、差異化策略3、集聚化策略第四十一頁，共六十八頁。職能層策略☆財務(wù)策略☆營銷策略☆研發(fā)策略☆生產(chǎn)策略☆組織策略☆人力資源策略第四十二頁，共六十八頁。三、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1、行動之前配置資源1、行動中配置資源2、注重效能2、注重效率3、思維過程3、行動過程4、直覺與分析技能4、激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能5、對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)5、對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)第四十三頁，共六十八頁。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施對團(tuán)隊組織的不同要求涉及范圍的不同對人的要求不同——概念能力、指向能力所需的文化氛圍不同——高瞻遠(yuǎn)矚與埋頭拉車第四十四頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題☆利益驅(qū)動：管理者和員工更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非這兩者正好巧合☆企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略原理的宣傳和理解☆外部機(jī)會和威脅的明確☆員工問題的解答第四十五頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆年度目標(biāo)1、年度目標(biāo)的重要性配置資源的基礎(chǔ)評價管理者的主要尺度監(jiān)測過程的工具突出企業(yè)的工作重點第四十六頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆年度目標(biāo)（續(xù)）2、年度目標(biāo)的特征可度量明確合理性協(xié)調(diào)一致有時間要求相應(yīng)的獎罰規(guī)定第四十七頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆政策1、具體的準(zhǔn)則2、方法3、程序4、規(guī)則5、形式6、支持和鼓勵實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動第四十八頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆資源配置1、財力資源配置2、物力資源配置3、人力資源配置4、技術(shù)資源配置第四十九頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆組織設(shè)計1、組織設(shè)計的內(nèi)容機(jī)構(gòu)設(shè)置職能分布工作標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范溝通協(xié)調(diào)規(guī)則考核與激勵模式文化倡導(dǎo)信息系統(tǒng)第五十頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆組織設(shè)計（續(xù)）2、機(jī)構(gòu)與職能設(shè)計是否合理的判斷要素職能有無缺損是否存在重復(fù)職能管理有無錯位協(xié)調(diào)是否有力管理跨度是否合適有無工作規(guī)范人員是否勝任考核與激勵體系是否合理責(zé)權(quán)是否明確 其它第五十一頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆外部環(huán)境與組織設(shè)計復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性1、少數(shù)外部因素、因素是類似的2、因素保持相同或變化緩慢如：軟飲料瓶、啤酒分銷商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不類似2、因素變化頻繁并不可預(yù)期如：計算機(jī)企業(yè)、航空企業(yè)電訊企業(yè)、民航業(yè)1、大量外部因素、因素不類似2、因素保持相同或變化緩慢如：大學(xué)、用具制造商化學(xué)公司、保險公司1、少量外部因素、因素是類似的2、因素變化頻繁并不可預(yù)期如：化妝品、時裝業(yè)音樂業(yè)、玩具制造商第五十二頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆外部環(huán)境與組織設(shè)計（續(xù)）當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時，內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權(quán)利層級特點，組織被規(guī)范化，也被集權(quán)化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。這種組織稱為機(jī)械性組織系統(tǒng)。在迅速變化的環(huán)境中，內(nèi)部組織是相當(dāng)松散、自由流動和具有適應(yīng)性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，權(quán)力的層級是不明確的，決策權(quán)力分散化。這種組織稱為有機(jī)性組織系統(tǒng)。第五十三頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆外部環(huán)境與組織設(shè)計（續(xù)）中低度不確定性低度不確定性高度不確定性中高度不確定性1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向1、有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、參與性、分權(quán)化2、很多不同部門、廣泛的邊界跨越3、很大的整合4、廣泛的模仿5、廣泛的計劃、預(yù)測1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很多、某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃1、有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、參與性、分權(quán)化2、部門很少、邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導(dǎo)向第五十四頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆組織結(jié)構(gòu)直線制職能制分部制事業(yè)部制矩陣制蜂窩狀結(jié)構(gòu)第五十五頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆改組☆流程再造☆企業(yè)文化培育第五十六頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)）☆人力資源問題人員素質(zhì)的匹配薪酬與績效掛鉤員工持股制第五十七頁，共六十八頁。戰(zhàn)略的實施（二）戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)問題規(guī)模區(qū)位成本生產(chǎn)方式庫存管理技術(shù)革新員工培訓(xùn)產(chǎn)品設(shè)計（功能、外觀）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任確定第五十八頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的市場營銷問題銷售渠道銷售結(jié)構(gòu)價格政策廣告方式質(zhì)量保證銷售考核第五十九頁，共六十八頁。戰(zhàn)略實施中的財務(wù)問題

☆財務(wù)預(yù)算☆信用政策