戰(zhàn)略管理基本概念

戰(zhàn)略管理基本概念什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略決策中國企業(yè)戰(zhàn)略觀第一頁，共三十二頁。1、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施及評估和控制。第二頁，共三十二頁。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略軍事戰(zhàn)略——戰(zhàn)爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰(zhàn)爭主體：參戰(zhàn)各方目的：消滅對方，保存自我邏輯：你死我活活動：謀劃與行動企業(yè)戰(zhàn)略——商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略。背景：風(fēng)險(xiǎn)主體：競爭各方（企業(yè)）目的：贏得優(yōu)勢——實(shí)現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展邏輯：競爭（法律和社會壓力范圍內(nèi)）課題：——投資方向——資源配置——組織文化活動：重大的，全局性的，長遠(yuǎn)性的，綱領(lǐng)性的——謀劃與行動第三頁，共三十二頁。戰(zhàn)略管理演進(jìn)第一階段：基本財(cái)務(wù)規(guī)劃。努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營控制。第二階段：以預(yù)測為基礎(chǔ)的規(guī)劃。通過預(yù)測下一年度情況，尋求更有效的成長規(guī)劃。第三階段：外部導(dǎo)向的規(guī)劃。通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應(yīng)。第四階段：戰(zhàn)略管理。管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，獲取未來成功。20世紀(jì)80年代，通用電氣率先過渡到戰(zhàn)略管理，90年代大部分公司開始轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略管理。第四頁，共三十二頁。戰(zhàn)略柔性里查德·德埃芬尼《超競爭》，產(chǎn)品或技術(shù)被更新的速度越來越快，再也不存在永久的競爭優(yōu)勢，持續(xù)競爭優(yōu)勢不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個(gè)集中的五年計(jì)劃，而是一系列互相嵌套的短期戰(zhàn)略沖動的結(jié)果。公司必須發(fā)展戰(zhàn)略柔性：從一個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略切換到另一個(gè)戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略柔性要求公司長期致力于開發(fā)和培育關(guān)鍵資源。要求公司成為學(xué)習(xí)型組織——一個(gè)既具有創(chuàng)造獲取和轉(zhuǎn)移知識技能，又能根據(jù)新知識調(diào)整行為的組織。第五頁，共三十二頁。戰(zhàn)略與公司業(yè)績實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績超過不實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司。未必要有一個(gè)正規(guī)過程。中小企業(yè)可以不定期、非正式地確定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際作用比規(guī)劃本身更重要。如果高層管理脫離各部門實(shí)際，低層經(jīng)理看不到公司使命，結(jié)果相反。第六頁，共三十二頁。戰(zhàn)略的非連續(xù)性亨利·明茲伯格：戰(zhàn)略形成“常常是一個(gè)不定期的、不連續(xù)的過程，在適配與沖動之中進(jìn)行。在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，既有穩(wěn)定時(shí)期，也有變化、摸索、局部變遷、全球變遷時(shí)期?！比藗儍A向于持續(xù)一個(gè)特定行為過程，直到碰到某種沖擊，或被證明錯誤。所謂戰(zhàn)略漂流或組織慣性。觸發(fā)事件是引發(fā)戰(zhàn)略變革的事。新任首席執(zhí)行官：問一系列問題。外部機(jī)構(gòu)干涉：銀行、行政機(jī)關(guān)。所有權(quán)變更的威脅：外部收購壓力。管理層意識到業(yè)績差距。案例一：人民大學(xué)以人文社會科學(xué)為主的世界一流大學(xué)。第七頁，共三十二頁。案例一：部分高校重點(diǎn)學(xué)科（學(xué)科門類）分布情況

人民大學(xué)從“以人文社會科學(xué)為主的世界一流大學(xué)”衡量？名稱總數(shù)哲經(jīng)法教文史管理工農(nóng)醫(yī)備注北大81/294291832278017+2人15社14清華49/4010010273800人1社3復(fù)旦40/122420310131014+5人6社6南大28/7010041117301人5社2人大25/25210702130000人5社20浙大24/1000100031451武大20/1012300135401第八頁，共三十二頁。戰(zhàn)略管理觀戰(zhàn)略管理必須解決三個(gè)問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的，如何抓住新的機(jī)會，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應(yīng)？我們想成為什么樣的企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)是什么，如何確定各項(xiàng)目的優(yōu)先順序，準(zhǔn)備進(jìn)入哪些領(lǐng)域？企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何配置資源，如何領(lǐng)導(dǎo)和控制戰(zhàn)略實(shí)施？第九頁，共三十二頁。2、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理包含四個(gè)模塊：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評估與控制戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅，對公司未來最重要。第十頁，共三十二頁。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評估與控制戰(zhàn)略管理過程基本模塊第十一頁，共三十二頁。環(huán)境分析從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司關(guān)鍵人員。外部環(huán)境包括機(jī)會與威脅的變量，短期內(nèi)無法控制的。市場、技術(shù)、宏觀環(huán)境等。內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與劣勢的變量，短期無法控制。資源、組織、文化等。第十二頁，共三十二頁。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是根據(jù)公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機(jī)會與威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。包括明確公司使命、確定可達(dá)到的目標(biāo)、形成戰(zhàn)略、確定政策指南。第十三頁，共三十二頁。公司使命一個(gè)組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念。良好構(gòu)思的企業(yè)使命能夠使企業(yè)明確一個(gè)最基本的、獨(dú)特的目的，區(qū)別本企業(yè)與其他企業(yè)，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品的范圍以及所服務(wù)的市場。不但說明本企業(yè)目前是什么，也包含企業(yè)將要成為什么。對內(nèi)對外，說明公司是誰，在做什么，將要做什么？使命定義可寬可窄。廣義的使命描述好處是公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業(yè)務(wù)和市場，但限定了公司的產(chǎn)品和市場。德魯克：一個(gè)企業(yè)不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠(yuǎn)景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第十四頁，共三十二頁。以需求為導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向公司需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公司創(chuàng)造魅力與希望生產(chǎn)女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產(chǎn)程控交換機(jī)某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務(wù)提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務(wù)表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高1-2檔第十五頁，共三十二頁。Sony的故事1945年，井深大在戰(zhàn)敗的廢墟上憑借1600美元，7名雇員開始創(chuàng)業(yè)歷程。井深大和7名雇員在一間沒有電話的房間里，利用一個(gè)月時(shí)間，寫出一份“企業(yè)計(jì)劃書”：建立一個(gè)場所，使工程師能夠感受到技術(shù)革命的樂趣。從事積極的技術(shù)與生產(chǎn)活動，為重建日本國和促進(jìn)民族文化而奮斗。把新的技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中去。不忘員工對社會的使命，按照自己的意志工作。40年后，時(shí)任Sony社長的盛田昭夫，在總結(jié)公司發(fā)展，評價(jià)公司成就時(shí)認(rèn)為是“企業(yè)計(jì)劃書、日本國、技術(shù)”使Sony成功。“東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)”時(shí)，Sony戰(zhàn)略決策發(fā)生爭論，最終也是這份“企業(yè)計(jì)劃書”使得大家達(dá)成一致。第十六頁，共三十二頁。目標(biāo)目標(biāo)是所規(guī)劃行動的最終結(jié)果。表現(xiàn)在什么時(shí)間，盡可能保質(zhì)保量完成什么任務(wù)。3M公司：每股紅利年增長10%，所有者權(quán)益回報(bào)率（ROE)達(dá)到20%-25%，資金使用回報(bào)率達(dá)到27%，設(shè)想：開放式的陳述。愿望性質(zhì)，無時(shí)間、指標(biāo)限制。世界一流大學(xué)?？梢允牵韩@利性、效率、成長性、聲譽(yù)、對員工貢獻(xiàn)、對社會貢獻(xiàn)、市場領(lǐng)先、技術(shù)地位、管理者個(gè)人需求。第十七頁，共三十二頁。公司目標(biāo)體系的實(shí)際例子麥當(dāng)勞公司：……每天……在每一個(gè)飯店……為每一個(gè)顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司：使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在地行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時(shí)超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個(gè)人發(fā)展和提高的機(jī)會，以及競爭性的工資補(bǔ)償。獲得兩為數(shù)的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發(fā)配，當(dāng)機(jī)會合適的時(shí)候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴(kuò)張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流回報(bào)，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報(bào)。McCormick公司：獲得20%的股東權(quán)益回報(bào)率。獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。維持總債務(wù)對總資產(chǎn)40%或更低的比率。將凈收入的25-35%以紅利的形式發(fā)給股東。有選擇性地進(jìn)行購并那種能夠與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)以及能夠提高總受益的公司和業(yè)務(wù)。處置公司業(yè)務(wù)中那些不能帶來足夠回報(bào)或者與現(xiàn)有戰(zhàn)略不相匹配的部分。第十八頁，共三十二頁。什么是戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計(jì)劃。他使競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，回避競爭劣勢。公司考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的態(tài)度。包括總方向、組合分析、家教戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第十九頁，共三十二頁。公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（部門層次）職能戰(zhàn)略第二十頁，共三十二頁。政策把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施連接起來指導(dǎo)決策的指南。公司運(yùn)用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略。中文里所謂“方針”。3M公司：研究人員必須把15%的時(shí)間用于他們承擔(dān)的項(xiàng)目之外的事情。英特爾公司：在產(chǎn)品遭到競爭對手封殺前，自己用更好的產(chǎn)品替代。（領(lǐng)先目標(biāo)，廉價(jià)出售現(xiàn)有產(chǎn)品）通用電氣：在任何競爭領(lǐng)域都必須是第一或第二。第二十一頁，共三十二頁。戰(zhàn)略實(shí)施通過行動計(jì)劃、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動。涉及公司文化、結(jié)構(gòu)、資源配置以及不同層次的變革。行動計(jì)劃是為了完成一個(gè)單獨(dú)計(jì)劃要進(jìn)行的行動或步驟?？赡苌婕肮局亟M、變革文化等。預(yù)算是用資金表達(dá)的行動計(jì)劃。不僅是把戰(zhàn)略變成詳細(xì)計(jì)劃，而且可反映戰(zhàn)略對未來財(cái)務(wù)的預(yù)期影響。規(guī)程即標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，用來詳細(xì)描述一項(xiàng)特定任務(wù)或工作做法的一系列步驟和技巧。如用傭金封頂來降低旅行社費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)有效銷售來提高回款率。第二十二頁，共三十二頁。評估與控制評估與控制就是監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，以比較實(shí)際業(yè)績與期望業(yè)績?？砂l(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，使整個(gè)戰(zhàn)略過程重新開始。準(zhǔn)確、快捷、無偏見的信息是評估控制的基礎(chǔ)?；跇I(yè)績評估結(jié)果，管理層要調(diào)整戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略實(shí)施，或者兩者一起調(diào)整。戰(zhàn)略管理過程包含反饋和學(xué)習(xí)過程。過程中每一個(gè)模塊的信息，都可以用于前面各模塊的調(diào)整。第二十三頁，共三十二頁。3、戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為基點(diǎn)，為贏得競爭優(yōu)勢而作出事關(guān)全局的重大選擇和行動。其特點(diǎn)是：非常規(guī)性：不常有，無先例可循。重大性：決策結(jié)果會支配大量資源，要求大量投入。指導(dǎo)性：為整個(gè)組織內(nèi)的低層次決策和未來行為設(shè)定先例。第二十四頁，共三十二頁。明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式。戰(zhàn)略由一個(gè)鐵腕人物制定，關(guān)注焦點(diǎn)和機(jī)遇，問題則在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅(jiān)韌不拔和技術(shù)自信，都來自蓋茨精神。但企業(yè)家模式容易犯冒失、盲目的毛病。適應(yīng)模式。響應(yīng)現(xiàn)有問題，給出解決方案，不主動尋求機(jī)會。零碎戰(zhàn)略，小步前進(jìn)。規(guī)劃模式。系統(tǒng)收集信息，總結(jié)多種可行戰(zhàn)略，選擇適宜戰(zhàn)略。主動尋求新機(jī)會，也響應(yīng)現(xiàn)有問題。循序漸進(jìn)模式。由規(guī)劃模式、適應(yīng)模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。公司高層對公司使命和目標(biāo)有合理而明確的想法，戰(zhàn)略制定時(shí)，又選擇反復(fù)、交互學(xué)習(xí)、試探方式，小步探索，逐步確定。第二十五頁，共三十二頁。規(guī)范戰(zhàn)略決策過程規(guī)劃模式是標(biāo)準(zhǔn)模式，全面、理性、適應(yīng)性強(qiáng)。八個(gè)步驟：評估當(dāng)前業(yè)績：1、用投資收益率、盈利性等評估當(dāng)前業(yè)績。2、評估公司當(dāng)前戰(zhàn)略態(tài)勢（使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策）。評價(jià)公司治理：董事會和高層管理者的業(yè)績。分析外部環(huán)境：找到顯示機(jī)會與威脅的戰(zhàn)略因素。分析內(nèi)部環(huán)境：決定優(yōu)勢與劣勢的戰(zhàn)略因素。綜合分析戰(zhàn)略因素（SWOT）：指出問題所在領(lǐng)域，評價(jià)公司使命和目標(biāo)，按需要修訂?？偨Y(jié)、評估并選擇最佳方案。執(zhí)行選定戰(zhàn)略。評估戰(zhàn)略：通過反饋控制行為。第二十六頁，共三十二頁。合理性、客觀性客觀現(xiàn)實(shí)邏輯分析理性地分解問題合理的計(jì)劃創(chuàng)造性、革新性追求、理想對既成框架的挑戰(zhàn)打破原有的企業(yè)文化改變對既成事物的看法管理者緊張狀態(tài)第二十七頁，共三十二頁。公司發(fā)展觀念測試

不要討論，憑個(gè)人直覺選擇適當(dāng)項(xiàng)目，判斷公司發(fā)展觀念。

與競爭對手相比，公司高級管理人員對未來的看法：

留戀、反應(yīng)被動※12345※獨(dú)到、具有遠(yuǎn)見

公司辦公會討論最多的話題：

改造企業(yè)組織※12345※重新制定核心戰(zhàn)略

行業(yè)內(nèi)競爭對手更多把該公司看作是：

規(guī)則追隨者※12345※規(guī)則創(chuàng)造者

該公司哪方面做得最好：

提高效率※12345※開辟新業(yè)務(wù)

該公司在建立自己優(yōu)勢時(shí)：

追趕他人時(shí)間多※12345※自身創(chuàng)造優(yōu)勢時(shí)間多

公司在改進(jìn)工作時(shí)：

受競爭對手驅(qū)動※12345※受自己觀點(diǎn)驅(qū)動

作為一名中高級管理人員，你工作中投入的時(shí)間主要是：

過去※12345※未來

在員工心理上，焦慮和希望的平衡程度：

焦慮占主導(dǎo)※12345※希望占主導(dǎo)

總分：14分以下，漸進(jìn)觀念主導(dǎo)。14分以上，未來觀念主導(dǎo)。第二十八頁，共三十二頁?，F(xiàn)實(shí)過程未來投入目前投入目前產(chǎn)出未來產(chǎn)出經(jīng)營管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略管理4、中國企業(yè)戰(zhàn)略觀第二十九頁，共三十二頁。中國企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)剖析貓論：唯實(shí)論觀點(diǎn)。沉沒于短期行為，難成大器。石論：摸著石頭過河，盲目性。圖論：建立一套行動地圖，單靠時(shí)間向量填充，流于形式。語論：靠文人專家粉飾，建立精美戰(zhàn)略文本，出經(jīng)驗(yàn)不出效益。特論：強(qiáng)調(diào)中國特色、企業(yè)特色，