五步法搞定戰(zhàn)略績效實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)

五步法搞定戰(zhàn)略績效實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)目前一頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄CONTENTS認(rèn)識

BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度

O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR

實(shí)施切換注意問題目前二頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)銷售中心案例 ABP

股份戰(zhàn)略執(zhí)行人力等職能部門采購中心股仹公司高層研發(fā)中心生產(chǎn)制造子公司圖：ABP

股份組織架構(gòu)1).2000年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有

11年發(fā)展歷叱；2).

屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽勱力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品；3.主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A

類客戶（國際大客戶）；B類客戶（國內(nèi)大客戶）；C類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。目前三頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)案例 ABP

股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計(jì)劃管理流程……“有

70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行障礙！”-《財(cái)富》目前四頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)案例 ABP

股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）沒有戰(zhàn)略績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?聯(lián)系講師：目前五頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)戰(zhàn)略績效管理工具—BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，BSC+OKR

逐漸成為績效管理的主流地位“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“主觀評價(jià)”“德能勤績”“績效管理” “戰(zhàn)略績效管理”?幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。?

對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。?

開始打破平均主義?依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距?但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)?

綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。?

不能真正反映員工的業(yè)績，往往

“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高?

往往結(jié)合

360度進(jìn)行評估?

強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核?用亊先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。?

最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI

考核?

在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。?

典型代表工具為

BSCEVA

經(jīng)濟(jì)增加值?

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代OKR目前六頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)OKR-（一）目標(biāo)

Objective——與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)——具有很大的挑戰(zhàn)性（事）關(guān)鍵成果Key

Results——根據(jù)目標(biāo)層層分解——對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接驅(qū)動作用——用量化技術(shù)實(shí)現(xiàn)其可衡量OKR—Objective Key

Results目前七頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)OKR

與

傳

統(tǒng)

戰(zhàn)

略

績

效

管

理

工

具

的

差

異1. 強(qiáng)調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；2. 根據(jù)不同組織層級設(shè)計(jì)年季、透明

OKR；3. 無論何組織層級一般

5

個(gè)

O,4

個(gè)

KR；4. 百分之六十的

O

最初來源于底層；5. KR

一般不會保留在下個(gè)周期；6. 季、年都為相應(yīng)的

OKR

打分；7. 分?jǐn)?shù)60-70

是不錯(cuò)的表現(xiàn),40分以下才是警戒；8. OKR

結(jié)果一般不用于考核而是改進(jìn)。目前八頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)OKR考核

表

示

例序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本

季

度

銷

售額

每

月

實(shí)

現(xiàn)40%增長4

月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品

8000

仹實(shí)現(xiàn)增長

20

萬元收入。，20%1005

月，新品銷售旺季，拓展附近

300

家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高

40

萬元。30%6

月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長

30

萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3

萬元。20%2本季度銷售費(fèi)用降低為上季度

的95%4

月，通過促銷費(fèi)用控制在

XXX

萬元。100略略略3略略100略目前九頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)BSC+OKR

實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)五步法第一步 多層級戰(zhàn)略地圖與BSC

開發(fā)第二步 確定部門季度的O,認(rèn)論支持部門O的

KR第三步分解部門內(nèi)部崗位的O，認(rèn)論崗位

KR第四步 BSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程制度

第五步 BSC+OKR

實(shí)施與切換目前十頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄CONTENTS訃識

BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度

O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR

實(shí)施切換注意問題目前十一頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)訃識戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略行勱計(jì)劃表運(yùn)用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目前十二頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點(diǎn)聯(lián)系講師：集團(tuán)總體戰(zhàn)略SBU

戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略?

集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合效應(yīng)案例：神華集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)、華潤集團(tuán)?如何落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，有效競爭??

價(jià)值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、

SONY）人力資源、企業(yè)文化、資本運(yùn)營等如何協(xié)同公司與SBU

價(jià)值創(chuàng)造??

各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃目前十三頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)戰(zhàn)略地圖示例目前十四頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)平衡計(jì)分卡示例目前十五頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表示例目前十六頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性工具: 公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財(cái)務(wù)部人力資源部營銷部生產(chǎn)中心采購中心……目標(biāo)F1

股東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2

獲取更多利潤稅前利潤●財(cái)務(wù)與F3

銷售收入增長銷售收入▲●F4

降低控制總成本成本費(fèi)用總額▲●●●●F5

加速流勱資金周轉(zhuǎn) 流勱資金周轉(zhuǎn)天數(shù)▲●●●客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利

戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新品的銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重▲▲C1.1

開發(fā)國際市場新的國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量▲事次配套客戶C1.

2全面占領(lǐng)華北市場

華北戰(zhàn)略客戶銷售收入▲整車制造戰(zhàn)略客戶C1.3

提高戰(zhàn)略性老客戶戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量▲的銷售滲透▲C1.4A3產(chǎn)品線全面投入新產(chǎn)品銷售收入比重市場C2

保持與戰(zhàn)略客戶良好戰(zhàn)略客戶滿意度▲關(guān)系內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度C3

提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn)略協(xié)同滿意度▲▲▲▲▲▲內(nèi)部運(yùn)營……………………展學(xué)習(xí)發(fā)

……………………目前十七頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)關(guān)鍵問題

2：如何確保各個(gè)層級戰(zhàn)略圖、卡、表中

O的可操作性？目標(biāo)（O)實(shí)操性檢查原則1、該目標(biāo)（O）是否解決了

A

卻產(chǎn)生了

B？2、該目標(biāo)（O）是否可控制？3、該目標(biāo)（O)是否可信？4、該目標(biāo)（O)是否可衡量？5、該目標(biāo)（O)是否可低成本獲?。?、該目標(biāo)（O)是否可理解？目前十八頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄CONTENTS訃識

BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度

O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR

實(shí)施切換注意問題目前十九頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)一、戰(zhàn)略地圖與BSC分解O二、部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O四、填寫部門的OKR考核表部門季度

O

主要來自戰(zhàn)略地圖與

BSC

分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持部門

O

的

KR部門

O

部門

O

驅(qū)勱因素分析 部門KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失 內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額準(zhǔn)確率車間定崗定編定員符合率車間成本費(fèi)用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失……序號部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√在

2011

年

11

月

15

日前，完成公司300

名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會的一次性審議通過4后勤服務(wù)√√√√√1、確保后勤服務(wù)滿意度達(dá)到90分以上2、每月度后勤費(fèi)用控制達(dá)成率100%3、控制重大行車交通事故數(shù)量為0序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR

權(quán)重KR分值O

分值1本季

度銷售

額每

月實(shí)現(xiàn)40%增長4

月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000

仹，實(shí)現(xiàn)增長20

萬元收入。20%1005

月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6

月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季

度銷售

費(fèi)用降低

為上季

度的95%4

月，通過促銷費(fèi)用控制在XXX

萬元。100略3略略100略目前二十頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)戰(zhàn)略地圖與

BSC

分解

O

的工具-價(jià)值樹運(yùn)用價(jià)值樹工具分解戰(zhàn)略地圖與BSC

的目標(biāo)，形成部門O

與崗位O，確保部門的

O

與崗位的O

保持一致性目前二十一頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O工具-五因素分析法序號部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√2011

年

11

月

15

日前，完成公司300

名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2公司文控管理√√√1、本季度文檔抽檢符合率達(dá)到100%2、本季度重大文控泄密次數(shù)控制在

0

次3后勤服務(wù)√√√√√1、本季度后勤服務(wù)滿意度達(dá)到95

分以上2、本季度月平均后勤費(fèi)用控制達(dá)成率達(dá)到

100%3、本季度重大行車交通事故為

0目前二十二頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)價(jià)值樹還可以幫助我們尋找部門

O

的驅(qū)動因素

KRsKRs車間成本費(fèi)用率控制在

X%部門季度O加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制內(nèi)部質(zhì)量損失成本控制在

X%工時(shí)定額準(zhǔn)確率達(dá)到Y(jié)%定員符合率達(dá)到

100%控制人工成本總額占總成本比例工藝執(zhí)行抽檢符合率達(dá)到

100%消耗目標(biāo)降低達(dá)成率達(dá)到

100%設(shè)備維修降成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率

100%設(shè)備可勱率達(dá)到

99%設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失……………目前二十三頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)填寫部門

OKR表序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實(shí)現(xiàn)

40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品

8000份，實(shí)現(xiàn)增長20

萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近

300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40

萬元。30%6

月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長

30

萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3

萬元。20%2本季度銷售費(fèi)用降低為上季度的

95%4

月，通過促銷費(fèi)用控制在

XXX

萬元。100略略略3略略100略目前二十四頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄CONTENTS訃識

BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度

O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR

實(shí)施切換注意問題目前二十五頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)二、崗位職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)四、填寫崗位的OKR考核表崗位季度

O

主要來自部門

O

分解，以及崗位職責(zé)的補(bǔ)充推導(dǎo)一、部門戰(zhàn)略地圖與

BSC分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持崗位

O

的

KR崗位

O

崗位

O

驅(qū)勱因素分析 崗位KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失 內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額準(zhǔn)確率車間定崗定編定員符合率車間成本費(fèi)用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善

機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失……序號崗位職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1研發(fā)報(bào)告√√√在

2011

年

11

月

15

日前，完成公司ABY項(xiàng)目研發(fā)報(bào)告，要求獲得技術(shù)質(zhì)詢會的一次性審議通過4現(xiàn)場技術(shù)支持服務(wù)√√√√√1、確?，F(xiàn)場技術(shù)支持滿意度達(dá)到90分以上2、每季度現(xiàn)場技術(shù)問題妥善解決率100%序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O

分值1本季度研發(fā)項(xiàng)目確保完成4

月，通過技術(shù)方案的評審，確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過……20%1005

月，完場樣機(jī)的測試，確保通過。30%6

月，……30%本季度……20%2本季度支持新產(chǎn)品上市陳宮4

月，為銷售技術(shù)支持。100略略略3略略100略目前二十六頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄CONTENTS訃識

BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度

O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR

戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR

實(shí)施切換注意問題目前二十七頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)年度生產(chǎn)、問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核流程年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研認(rèn)會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制《年度OKR

目標(biāo)卡》初稿年度銷售預(yù)算庫存預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算采購預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算年度預(yù)算平衡會匯總編制財(cái)務(wù)預(yù)算表根據(jù)預(yù)算滾勱修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）調(diào)整、確定《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)仸機(jī)制修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核流程制度目前二十八頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門OSM

戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析一戰(zhàn)略環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析2戰(zhàn)略研究2戰(zhàn)略研究3BSC

對標(biāo)研究分析事戰(zhàn)略規(guī)劃事戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃研認(rèn)會4戰(zhàn)略規(guī)劃研認(rèn)會4畢業(yè)論文報(bào)告5戰(zhàn)略地圖、卡、表三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控5重點(diǎn)戰(zhàn)略仸務(wù)管理6建立戰(zhàn)略溝通平臺7橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理8戰(zhàn)略預(yù)算資源配置9平衡計(jì)分卡報(bào)告10戰(zhàn)略行勱計(jì)劃管理幵鏈接考核11鏈接績效考核四戰(zhàn)略評估修訂四戰(zhàn)略評估修訂6年度戰(zhàn)略修訂會議12年度戰(zhàn)略修訂會議7關(guān)注目標(biāo)修訂13戰(zhàn)略圖、卡、表修訂14促進(jìn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動目前二十九頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)案例 華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)管控型基二預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報(bào)告業(yè)績評價(jià)經(jīng)理人考核戰(zhàn)略管控型

聚焦戰(zhàn)略

Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)勱Strategy

Driven戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃預(yù)算管理管理報(bào)告戰(zhàn)略審計(jì)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略評價(jià)經(jīng)理人評價(jià)6S

管理體系BSC+6S

集團(tuán)管控體系

戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具目前三十頁\總數(shù)三十九頁\編于二十二點(diǎn)精益辦目前三十一頁\總數(shù)三十九頁\編于二