張何之-成本壓縮咨詢

《成本壓縮·工廠淘金》主講：張何之2007年10月簡介張何之自動控制學(xué)士、管理學(xué)碩士上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司高級經(jīng)理7年制造及運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于聯(lián)想集團(tuán)南方廠（制造主管）、三九集團(tuán)數(shù)碼醫(yī)藥設(shè)備有限公司（制造部長）、平安集團(tuán)全國后援管理中心（運(yùn)營/審計主管）6西格瑪黑帶，在制造管理、運(yùn)營管理、質(zhì)量管理方面有非常深厚的造詣國內(nèi)頂級管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)主任助理，擁有豐富的培訓(xùn)、研討活動組織及教學(xué)經(jīng)驗(yàn)擔(dān)任多個制造管理咨詢、運(yùn)營管理咨詢、質(zhì)量管理咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理多個成本壓縮咨詢項(xiàng)目經(jīng)理和《成本壓縮?工廠淘金》體系重要貢獻(xiàn)者，主講講師目錄第1章成本壓縮咨詢項(xiàng)目介紹第2章應(yīng)用SixSigma改進(jìn)成本壓縮咨詢項(xiàng)目第3章“成本壓縮·工廠淘金”體系框架第4章“成本壓縮·工廠淘金”實(shí)用工具第5章成本壓縮咨詢項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)范附錄咨詢公司管理的重點(diǎn)3第1章成本壓縮咨詢項(xiàng)目介紹1.1背景介紹1.2體系框架1.3服務(wù)流程1.4成功案例1.5項(xiàng)目開發(fā)4制造系統(tǒng)的演化HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首創(chuàng)的裝配線是大規(guī)模低品種生產(chǎn)方式的代表，工人被當(dāng)成工作的機(jī)器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants豐田系統(tǒng)是建立在準(zhǔn)時化觀念上的拉動式生產(chǎn)模式，以應(yīng)付小訂單多品種的挑戰(zhàn)5越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而且這種趨勢將成為21世紀(jì)的主要并會愈演愈烈產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類6市場競爭激烈、原材料價格上漲，制造企業(yè)迫切要求進(jìn)行成本壓縮，提升公司的競爭實(shí)力公司管理層成本意識不強(qiáng)，員工達(dá)不到公司提出的管理要求雖有完善的管理制度，但執(zhí)行力有待提升工作流程過于細(xì)化，工作效率有待提升某些原材料不能及時到位，導(dǎo)致生產(chǎn)訂單無法完成庫存材料、半成品及成品占有生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金作業(yè)人員流動率大設(shè)備利用率低……來自內(nèi)部的壓力主要原材料價格不斷上漲，產(chǎn)品制造成本不斷提高訂單品種多，批量小，交期短銷售回款周期長，應(yīng)收賬款高企客戶需求經(jīng)常發(fā)生變更外協(xié)件質(zhì)量事故時有發(fā)生采購配件質(zhì)量問題或供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)秩序高技能作業(yè)人員供應(yīng)緊張同行產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量不斷提升……來自外部的壓力成本壓縮7很多制造企業(yè)難以解決的問題任務(wù)吃不了，能力吃不飽生產(chǎn)不均衡，物流不通暢加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套，交貨不按期生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大，資金缺又緊成本失控制，盈虧道不明信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范，責(zé)任難分清市場摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)環(huán)境變化快，

應(yīng)付急又疲8對大多數(shù)中國制造企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會是新世紀(jì)里的主要競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特在戰(zhàn)略高度認(rèn)識成本管控問題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！9業(yè)績對比項(xiàng)目地區(qū)日本北美歐洲生產(chǎn)率（工時/車）16.825.136.2質(zhì)量（缺陷/100輛車）608297場地（平方英尺/車/年）5.77.87.8庫存（8個樣件，天）0.22.92.0團(tuán)隊（占勞動力%）69170.6工種輪換（0-無，4-高）3.00.91.9建議數(shù)/雇員61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自動化（組裝）1.71.23.110目前中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用整體上來說廣東制造業(yè)管理水平與國際先進(jìn)水平基本沒有差距；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減。11生產(chǎn)的定義生產(chǎn)是投入產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化過程。生產(chǎn)類型可分為：大量生產(chǎn)——強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益批量生產(chǎn)——強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的連續(xù)性，又被稱為流程式生產(chǎn)小批量/多品種生產(chǎn)——管理難度大，效益低生產(chǎn)要素產(chǎn)出財富轉(zhuǎn)換機(jī)制生產(chǎn)對象：主、輔材料協(xié)作件在制品半成品成品生產(chǎn)手段：直接生產(chǎn)手段間接生產(chǎn)手段生產(chǎn)勞動力生產(chǎn)信息：生產(chǎn)工藝生產(chǎn)組織制度指標(biāo)：成本（降低產(chǎn)品成本）質(zhì)量（保證與提高質(zhì)量）交貨期（適時適量將產(chǎn)品投放市場）環(huán)保產(chǎn)出形式：有形的（制造業(yè)，建筑業(yè)）無形的（時間型，地點(diǎn)型，所有型，精神）基本工藝環(huán)節(jié)：鋸，車，銑，刨，磨，鉆、焊，鉗，電等輔助工藝環(huán)節(jié)：檢驗(yàn)非工藝環(huán)節(jié)：搬運(yùn)等待庫存12生產(chǎn)系統(tǒng)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)與動態(tài)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)的動態(tài)結(jié)構(gòu)質(zhì)量管理產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計現(xiàn)場布局工廠選址人力資源物料采購時程安排庫存控制設(shè)備維護(hù)13制造企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理工作是對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理。制造子系統(tǒng)管理水平的高低直接影響制造企業(yè)的利潤、生存和發(fā)展信息子系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)子系統(tǒng)市場營銷子系統(tǒng)物料供應(yīng)子系統(tǒng)財務(wù)子系統(tǒng)人事子系統(tǒng)售后服務(wù)子系統(tǒng)制造子系統(tǒng)決策制造型企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖14各子系統(tǒng)與主要功能結(jié)構(gòu)（1/2）制造子系統(tǒng)計劃管理（主生產(chǎn)計劃，非獨(dú)立需求計劃，外購、自制計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃）生產(chǎn)控制（期、量控制，在制品控制）工藝管理（工藝設(shè)計，物流分析）設(shè)備管理（折舊，大修，保養(yǎng)，維護(hù)，技術(shù)改造，操作規(guī)程）成本控制與質(zhì)量控制現(xiàn)場管理（定置管理，5S管理）物料供應(yīng)子系統(tǒng)采購管理（采購計劃，采購認(rèn)證，訂單管理）庫存管理（定額管理，領(lǐng)料管理，庫存作業(yè)與信息處理，倉庫建設(shè)）

人事子系統(tǒng)員工招聘培訓(xùn)計劃績效評估勞動定額標(biāo)準(zhǔn)制定（對管理層較難確定額度）報酬管理（最難的部分）人力資源測評組織機(jī)構(gòu)，編制管理（最難的部分）15各子系統(tǒng)與主要功能結(jié)構(gòu)（2/2）財務(wù)子系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理現(xiàn)金管理財務(wù)/會計報表成本管理財務(wù)分析資本運(yùn)作市場營銷子系統(tǒng)市場分析預(yù)測市場定位銷售策略促銷手段分銷資源計劃客戶關(guān)系管理生產(chǎn)任務(wù)的確定技術(shù)開發(fā)子系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的技術(shù)支持技術(shù)改造技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新技術(shù)人才培養(yǎng)決策子系統(tǒng)研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)品；市場；企業(yè)內(nèi)部）建立決策機(jī)制和決策程序（正確性，及時性，科學(xué)性）信息子系統(tǒng)建立信息網(wǎng)絡(luò)對信息進(jìn)行加工、處理、提煉對信息進(jìn)行集成、綜合、評估售后服務(wù)子系統(tǒng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)信息反饋16第1章成本壓縮咨詢項(xiàng)目介紹1.1背景介紹1.2體系框架1.3服務(wù)流程1.4成功案例1.5項(xiàng)目開發(fā)17企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么？利潤最大化售價=成本+利潤利潤=售價-成本由企業(yè)根據(jù)所費(fèi)成本確定售價。企業(yè)獲得利潤的有效方法就是徹底降低成本。18成本與利潤售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財務(wù)費(fèi)用資金成本19成本、利潤與成本壓縮售價利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用售價20何謂《成本壓縮?工廠淘金》調(diào)查與實(shí)踐證明：降低10％的運(yùn)營成本，相當(dāng)于增加1倍的銷售收入！為了提升中國企業(yè)成本競爭力，XX顧問借鑒日本、美國、新加坡等地企業(yè)十多年成本壓縮的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)中國企業(yè)從成本發(fā)生的源頭入手，持續(xù)不斷地壓縮各項(xiàng)不合理成本及費(fèi)用，提升企業(yè)的利潤空間，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。成本壓縮?工廠淘金咨詢服務(wù)堅持“用實(shí)效說話”，首創(chuàng)“按效果分成”模式，企業(yè)不再承擔(dān)咨詢項(xiàng)目無效或失敗的巨大成本及風(fēng)險！成本壓縮?工廠淘金為企業(yè)構(gòu)建“5-10-15-20”工程生產(chǎn)成本可以減少5%銷售業(yè)績可以增長10%利潤取得可以增長15%資金流動可以改進(jìn)20%21成本控制與成本壓縮“國際通行”的成本控制“高效實(shí)用”的成本壓縮界定企業(yè)成本管理工作范圍，評估確認(rèn)企業(yè)成本現(xiàn)狀。（必要時，首先）優(yōu)化制造管理系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)并測量成本“陷阱”。測量工作包括：測量寬度，即成本陷阱涉及到哪些部門及業(yè)務(wù)范圍；測量深度，即確認(rèn)各成本陷阱的壓縮空間與壓縮難易程度。制定成本壓縮的工作任務(wù)及目標(biāo)。選擇并實(shí)施合理的成本壓縮對策。評估實(shí)施后的效果。對成本壓縮的效果進(jìn)行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。22六西格瑪《成本壓縮?工廠淘金》體系框架培訓(xùn)

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·輔導(dǎo)精益生產(chǎn)備注：ECCS,EnterpriseCostControlSystem，企業(yè)成本控制系統(tǒng)23日本制造企業(yè)的工廠速讀能力20世紀(jì)80年代，日本的汽車制造企業(yè)直接在美國本土創(chuàng)建了工廠。當(dāng)時，有家為豐田汽車（Toyota）供應(yīng)零部件的日本制造企業(yè)，要求派員參觀一家美國汽車座椅制造工廠。美國人認(rèn)為從簡短的參觀中日本人不可能了解到什么，就答應(yīng)了他們；不過附了個條件，就是要回訪日本人的工廠。來訪的日本人在這家美國企業(yè)最好的工廠呆了不到一個小時，也沒有做任何記錄。但當(dāng)美國人最后看到他們的參觀報告時，卻不由大吃一驚。日本人對這家美國工廠和技術(shù)的描述細(xì)致入微，甚至對這家工廠銷售成本的估算也不失毫厘。而與此同時，美國企業(yè)的高級管理人員也參觀了日本人在當(dāng)?shù)氐墓S，卻近乎空手而歸。日本人具備怎樣的工廠速讀能力？24工廠速讀的利器——“工廠速評法”美國的制造企業(yè)管理專家速讀工廠的利器——“工廠速評法”（RPA，RapidPlantAssessment）。自1998年以來，此法在對150多家工廠的400多次參觀中得到了應(yīng)用。它提供的信息影響了從基準(zhǔn)比較、競爭對手分析一直到戰(zhàn)略收購等一系列的活動和策略。更重要的是，應(yīng)用此法后，參觀結(jié)果不出一天即可得出，而絕大多數(shù)評估系統(tǒng)卻往往要費(fèi)盡周折、耗時數(shù)周?！豆S快速評分表》+《工廠速評問卷》25工廠速讀的利器——“工廠速評法”美國的制造企業(yè)管理專家速讀工廠的利器——“工廠速評法”（RPA，RapidPlantAssessment）。自1998年以來，此法在對150多家工廠的400多次參觀中得到了應(yīng)用。它提供的信息影響了從基準(zhǔn)比較、競爭對手分析一直到戰(zhàn)略收購等一系列的活動和策略。更重要的是，應(yīng)用此法后，參觀結(jié)果不出一天即可得出，而絕大多數(shù)評估系統(tǒng)卻往往要費(fèi)盡周折、耗時數(shù)周?！肮S速評法”不能代替在進(jìn)行企業(yè)收購時應(yīng)做的審慎調(diào)查；在選擇供應(yīng)商時，除此法涉及的那些因素之外，應(yīng)該考慮的因素還有很多。但是，通常的情況是，制造企業(yè)管理者往往對直觀信息熟視無睹，對數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果，他們就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解到對方的優(yōu)勢和劣勢。由此導(dǎo)致的結(jié)果，要么是坐失良機(jī)，要么是“交友不慎”——合作關(guān)系初看起來“柳暗花明”，不久卻發(fā)現(xiàn)已深陷“山重水復(fù)”?！肮S速評法”的一個最主要的用途是可以用于制造企業(yè)的自我評估，從而揭示自己的工廠向參觀者傳遞了哪些信息，并且發(fā)掘改進(jìn)的機(jī)會。并通過定期使用此法，達(dá)到逐步改善制造企業(yè)管理水平的目的。

26工廠評估工具“工廠速評法”的核心是給工廠參觀小組提供兩個評估工具——《工廠快速評分表》和《工廠速評問卷》。事實(shí)上，還有許多可量化因素能夠用來評估工廠在《工廠快速評分表》中11個分類上的表現(xiàn)。前者采用了11個分類來評估工廠的精益程度，后者則包括了20個相關(guān)的是非題，來確定工廠在這11個分類中是否采用了最佳方法。參觀時，小組成員應(yīng)該仔細(xì)觀察工廠環(huán)境的方方面面，要與操作人員和管理人員交談，并要尋找該工廠堅持采用最佳方法的證據(jù)。另外，在參觀時千萬不要記筆記，否則注意力會分散，原本可以發(fā)現(xiàn)的線索會錯漏，與現(xiàn)場員工的交流也會受到影響。正確的做法是：每個小組成員應(yīng)負(fù)責(zé)幾個分類，參觀結(jié)束后所有成員應(yīng)迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填寫?！肮S速評法”還建議，所有成員都應(yīng)回答最后一個問題，即“你是否會購買該工廠的產(chǎn)品？”27工廠/車間快速評分表28第1/11類：客戶滿意最佳工廠的工人知道誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標(biāo)，除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗(yàn)與眾不同的經(jīng)歷、讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責(zé)任。工廠對客戶究竟是傾心關(guān)懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。在客戶之上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產(chǎn)品情況；質(zhì)量和客戶滿意度的評分結(jié)果也會醒目地公布出來。如果你問某個員工“你手頭的產(chǎn)品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評分指標(biāo)上，給這家工廠的打分就可以高；如果回答是“我把他放進(jìn)這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應(yīng)該低。（“工廠速評問卷”中問題1、2和20與這一評估指標(biāo)相關(guān)）29第2/11類：安全、環(huán)境、整潔與秩序整潔有序的工廠里，零部件易于找到，庫存易于清點(diǎn)估算，并且產(chǎn)品移動也是安全和高效的。這樣的工廠光線充足，空氣質(zhì)量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標(biāo)志系統(tǒng)清楚標(biāo)明。一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。所有零部件都應(yīng)受到同等重視。許多公司殫精竭慮將貴重不見安排得井井有條，對標(biāo)簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習(xí)慣有時代價非常高昂。事實(shí)上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊聯(lián)系起來的螺栓卻經(jīng)常遺漏缺失。我們不可能交付給客戶缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆螺栓，其價值其實(shí)與貴重部件難分伯仲。（參見“工廠快速評估問卷”中的問題3～5和20）30第3/11類：直觀管理系統(tǒng)提供直觀線索，明確指示方向的視覺工具在運(yùn)行良好的工廠隨處可見。這些標(biāo)志為員工清楚指明了位置和任務(wù)，極大提高了生產(chǎn)效率。參觀時，應(yīng)注意尋找各種工作安排工具，如生產(chǎn)計劃“看板”（kanban）、分色標(biāo)志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質(zhì)量產(chǎn)出圖表以及維修記錄。反映工廠良好的直觀管理的其他標(biāo)志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進(jìn)措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當(dāng)前總體運(yùn)作情況的中央控制室或整體進(jìn)度板等。通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀管理程度相當(dāng)高，但并非各種標(biāo)志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。（參見問卷中問題2、4、6～10和20）31第4/11類：生產(chǎn)計劃系統(tǒng)最佳工廠依靠一個統(tǒng)一的“定速程序”（pacingprocess）來管理各種生產(chǎn)線及其供應(yīng)商。該程序常常位于生產(chǎn)線尾端，它控制著所有上游活動的速度和產(chǎn)量，很像領(lǐng)跑車在賽道上設(shè)定并控制著所有賽車的速度。每道工序的生產(chǎn)要求都由下道工序的生產(chǎn)要求決定。這就有效地控制了庫存，提高了質(zhì)量，縮短了停工時間，因?yàn)樯a(chǎn)線再也不停工待料了。相比之下，在使用中央生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的工廠中，則會在流程的某個點(diǎn)上出現(xiàn)過多或過少生產(chǎn)某些部件的情況。這是因?yàn)榻o每條生產(chǎn)線發(fā)布指令的是中央電腦，而不是實(shí)際使用該部件的生產(chǎn)線。在參觀前蘇聯(lián)的一家拖拉機(jī)廠時，我目睹了極端中央生產(chǎn)計劃固有的許多弊端。該工廠按照中央生產(chǎn)計劃兢兢業(yè)業(yè)生產(chǎn)著拖拉機(jī)，但是引擎廠交付的引擎數(shù)量一直不足，最后，他們只好將那些沒有“心臟”的拖拉機(jī)拖出，停到了露天。我數(shù)了一下，那些了無生氣的拖拉機(jī)足足相當(dāng)于6個月的產(chǎn)量，它們都在露天悄無聲息，翹首以待最后的、也是最最重要的部件。通過詢問工人或者觀察庫存水平，可以知道一家工廠是如何實(shí)施生產(chǎn)計劃的。如果庫存在某個工段出現(xiàn)了積壓，那么，各生產(chǎn)計劃系統(tǒng)極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，如果生產(chǎn)計劃是由中央制造物料規(guī)劃系統(tǒng)（centralMRPsystem）做出的，生產(chǎn)線上則隨處可見電腦屏幕或者堆積如山的工作任務(wù)單。此外，還應(yīng)保留同一生產(chǎn)線操作人員之間的視覺交流與語言交流。他們之間的距離應(yīng)該近到可以隨時交談，并能看到對方的庫存。操作人員根據(jù)看到的實(shí)際情況可以暫不理會中央生產(chǎn)計劃，而便于行事。例如，當(dāng)看到下道工序庫存出現(xiàn)積壓，他們可以放緩生產(chǎn)速度。（參見問卷中11和20）32第5/11類：空間使用、物料移動與生產(chǎn)線流動最佳工廠的空間使用率很高。理想狀態(tài)是：物料僅移動一次，移動距離盡可能短，移動時物料置于高效率的運(yùn)輸箱中。生產(chǎn)物料應(yīng)沿生產(chǎn)線存放，而不是在幾個庫存區(qū)分隔儲藏。工具和工藝裝置擺放應(yīng)盡量靠近機(jī)器。工廠布局應(yīng)保證產(chǎn)品流動持續(xù)順暢，而不是圍繞特定種類的機(jī)器分成不同的“車間”，一個個塊狀分隔。了解工廠空間使用情況的一個簡介方法是數(shù)一下鏟車數(shù)量。鏟車通道占地大，操作成本高，會加重污染，還會鼓勵不必要的物料移動。最佳工廠里，物料如需短距離移動，員工會使用手推車；如果太重推不動，他們則會將手推車連接起來，用小電動牽引車拖動。在任何工廠里，空間都是寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)。我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術(shù)的高度，他經(jīng)常騰出生產(chǎn)空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰(zhàn)，要求他們開發(fā)新的業(yè)務(wù)，使騰出的空間再次得到利用。（參見問卷中問題7、12、13和20）33第6/11類：庫存與在制品水平內(nèi)部運(yùn)作常常所需庫存很少，因此，可見零部件數(shù)量是衡量工廠精益生產(chǎn)水平的很好標(biāo)準(zhǔn)。看一看生產(chǎn)線，數(shù)一數(shù)每個工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。例如，如果生產(chǎn)線每分鐘生產(chǎn)1件產(chǎn)品，你就知道每小時的產(chǎn)量是60個。如果你發(fā)現(xiàn)某工段旁堆著約500件這種產(chǎn)品，你就知道靜靜躺在那兒的是8小時的產(chǎn)量。大多數(shù)情況下，一個工段每次需要的庫存不應(yīng)超過幾分鐘的產(chǎn)量。每個零部件應(yīng)該直接送到下道工序，迅速投入使用。（參見問卷中7、11和20）4、5、6分類相互關(guān)聯(lián)，根據(jù)顯而易見的直觀線索就能對一家工廠的這三個方面的表現(xiàn)迅速打分。34第7/11類：團(tuán)隊合作和激勵最佳工廠里，員工時刻牢記生產(chǎn)效率和質(zhì)量目標(biāo)，他們諳熟本職工作，樂意與客戶、來訪者分享自己的知識。只消在工廠里掃視一下，士氣高昂的員工與乖戾邋遢、漠不關(guān)心的員工便一目了然；甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。參觀時要看看工廠是否將安全與環(huán)保措施以及質(zhì)量與生產(chǎn)效率改進(jìn)捷報貼在醒目的地方；有時公司壘球隊的照片、慈善捐款情況公告也能說明問題。另外，不妨找找與項(xiàng)目攻關(guān)和員工授權(quán)相關(guān)的布告或圖表。這些都是團(tuán)隊合作的明顯標(biāo)志。如果找不到這些標(biāo)志，那么很可能該工廠對團(tuán)隊合作緊緊是“葉公好龍”。不過，也可以在參觀時向管理人員和工廠員工提些相關(guān)的問題，作為觀察的補(bǔ)充。（參見問卷中問題6、9、14、15和20）35第8/11類：工具設(shè)備狀況極其維護(hù)保養(yǎng)在最佳工廠里，設(shè)備整潔而且保養(yǎng)良好。采購日期與成本醒目地印在機(jī)器一側(cè)，保養(yǎng)記錄張貼公布。這些細(xì)節(jié)保證了工人能充分了解機(jī)器，并能制定預(yù)防性保養(yǎng)計劃。但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養(yǎng)記錄，公司向員工表明：1、管理層關(guān)注產(chǎn)品；2、為確保工廠運(yùn)行順暢，公司已作出了很多投入；3、管理層關(guān)心員工工作。所有這些都是保持員工高昂士氣的重要因素。此外，通過向車間員工詢問運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也能了解到許多信息?？梢韵騿T工提出的另一個問題是：操作人員和產(chǎn)品開發(fā)人員是否參與了工具設(shè)備的采購。因?yàn)?，車間一線工人和其他直接參與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的人員最清楚新設(shè)備的優(yōu)缺點(diǎn)，也最了解生產(chǎn)線的實(shí)際需求。最后，應(yīng)該親自查看一下設(shè)備。機(jī)器不一定要新，但如果一臺新置的機(jī)器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預(yù)防性保養(yǎng)工作做得很差。相反，如果一臺機(jī)器盡管購買已有時日，但看上去仍光亮如新，這說明該工廠對自己的投資呵護(hù)倍至。實(shí)事上，只要觀察方法正確，許多問題輕而易舉即可發(fā)現(xiàn)。（參見問卷中問題16和20）36第9/11類：復(fù)雜性與不確定性管理這一分類評估的是工廠在管理、控制和降低本行業(yè)面臨的復(fù)雜性和不確定性方面的水平。在參觀結(jié)束前評判工廠在此分類的表現(xiàn)確屬不易，但是，何不重點(diǎn)關(guān)注某些指標(biāo)？例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數(shù)據(jù)，其量之大，遠(yuǎn)超所需。如果觀察到有許多人在手工錄入數(shù)據(jù)，且用于輸入數(shù)據(jù)的鍵盤數(shù)量眾多，那么，該公司在復(fù)雜性和不確定性處理方面的工作做得實(shí)在不敢恭維，而如果數(shù)據(jù)收集也由人工完成，則糟糕尤甚。此外，精益工廠產(chǎn)品流動迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件數(shù)量有限。最佳工廠能用同類零部件生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設(shè)計出幫助操作人員從眾多零部件中挑出正確部件的系統(tǒng)，從而將復(fù)雜性處理融進(jìn)了生產(chǎn)流程。比方說，如果工人拿錯了氣門，可能就會隔斷感應(yīng)器發(fā)出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發(fā)出聲音警報。可以問一下工人他們廠里是否安裝了這類系統(tǒng)。（見問卷問題8、17和20）37第10/11類：供應(yīng)鏈整合最佳工廠僅與數(shù)量有限的幾家供應(yīng)商緊密合作，這些供應(yīng)商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質(zhì)量高。只要看看工廠進(jìn)料箱上的標(biāo)簽，就能大致估算出它有多少家供應(yīng)商。注意：進(jìn)料箱上印有哪些供應(yīng)商的名字？進(jìn)料箱是否為運(yùn)進(jìn)工廠的定制部件專門設(shè)計？箱外有沒有貼上專門的標(biāo)簽？如果一家工廠同時向多家供應(yīng)商采購?fù)瑯拥幕蛲惖牟考?，那么供?yīng)商直接參與工廠產(chǎn)品開發(fā)的可能性就微乎其微了。對于工廠來說，一個最佳方法就是根據(jù)可裝運(yùn)的制成品向供應(yīng)商付款；一旦產(chǎn)品下線，付款便自動完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結(jié)賬所需的人手。問問工廠有關(guān)人員他們是如何向供應(yīng)商付款的；提這樣的問題看起來無傷大雅，因此被問員工經(jīng)常會信口作答。如果在收貨平臺可以看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應(yīng)鏈成本還是太高。最佳工廠從供應(yīng)商那兒獲取物料，應(yīng)該像同一生產(chǎn)線中下道工序從上道工序那兒獲取物料一樣。（見問卷問題18和20）38第11/11類：質(zhì)量至上最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，并且有跡可循。還記得本節(jié)開頭提到的20世紀(jì)80年代初日本管理人員參觀美國制造企業(yè)的事嗎？收到日本人的參觀報告后，美國企業(yè)的管理人員開始明白日本豐田汽車公司對供應(yīng)商的期望，并據(jù)此作出了相應(yīng)的調(diào)整。1985年，這家美國企業(yè)贏得為豐田汽車公司喬治敦（Georgetown）工廠供應(yīng)“佳美”汽車（Camry）零部件的合同，這里起決定作用的并不是這家美國企業(yè)的質(zhì)量與生產(chǎn)效率，而是其明確作出的不斷改進(jìn)的承諾。一家工廠是否關(guān)心質(zhì)量通常一眼就能看出。如果員工真的為自己的質(zhì)量項(xiàng)目感到自豪，他們通常會給它取個名字，會懸掛橫幅展示工廠的遠(yuǎn)景規(guī)劃、使命宣言、經(jīng)營目標(biāo)以及迄今為止的達(dá)標(biāo)情況。工廠和小組的長、短期目標(biāo)，還有內(nèi)、外部客戶的要求、生產(chǎn)計劃、工作指令、生產(chǎn)效率水平、進(jìn)料出貨質(zhì)量、廢料與返工、出勤、員工休假計劃、安全和員工培訓(xùn)等情況記錄都應(yīng)該在每個工段張貼展示展示。（這與第3類有重疊）管理較好的工廠有意喚起員工對廢料的注意，而不是將廢料東匿西藏。例如，它們會用燈光聚焦廢料，或用紅色標(biāo)簽將其醒目標(biāo)出，因?yàn)樗鼈兿肓⒖讨缽U料是否正在堆積，或者生產(chǎn)流程的某段是否正在生產(chǎn)次品?？梢栽儐枂T工次品下線時他們是如何處理的。隨意丟棄或者故意藏匿次品是低效率的標(biāo)志。最后，還應(yīng)該問一下產(chǎn)品開發(fā)的情況。開發(fā)過程中有沒有設(shè)定成本與時間目標(biāo)？新啟動的業(yè)務(wù)管理是否好，成本是否低？（見問卷問題15、17、19和20）39給工廠打分參觀結(jié)束后，小組成員應(yīng)馬上碰頭，交流所見所聞，完成參觀報告。報告內(nèi)容應(yīng)包括對工廠銷售成本的估算。碰頭會事不宜遲，應(yīng)立即進(jìn)行，因?yàn)橹庇^數(shù)據(jù)雖然生動，卻稍縱即逝。參觀小組應(yīng)同時使用“工廠快速評分表”和“工廠速評問卷”來評判工廠的精益程度。對11個分類的評分從“差”（1分）到“優(yōu)秀”（9分）、“最佳”（11分），分為6個等級?！白罴选?，顧名思義，就是行業(yè)內(nèi)世界第一。完成打分后，將各分類得分相加，相加后的總分將處于11～121分之間，中間水平的工廠得分為55分?！肮S速評問卷”也應(yīng)同時完成。根據(jù)“工廠快速評分表”中的總得分與“工廠速評問卷”中回答“是”的數(shù)量，可以對一家工廠的效率作出基本準(zhǔn)確的評估。精益生產(chǎn)是無法假冒的。11個分類中的6個分類和20個相關(guān)問題中的16個問題，幾乎完全基于工廠環(huán)境中顯而易見的因素。“工廠快速評分表”中的評估或許特別有用，因?yàn)?1個分類凸顯了工廠眾多方面的優(yōu)點(diǎn)與缺陷。得分較低的分類明顯應(yīng)該立即著手改進(jìn)，這也正是工廠精益生產(chǎn)萬里長征的第一步。順便提一下，“工廠速評法”還包括估算工廠銷售成本的模板，以及涵蓋范圍從年人均銷售額，到經(jīng)常費(fèi)用，到組裝一臺個人電腦所需小時數(shù)的一系列“典型工廠數(shù)據(jù)”。然而，與判斷工廠精益程度相比，測算銷售成本需要更多的經(jīng)驗(yàn)，因此在本文中省略了它的具體計算方法。對于“工廠速評法”中這方面的概要介紹，可以參閱副欄“估算銷售成本”。40評估小組構(gòu)成與培訓(xùn)工廠快速評估小組人數(shù)不多，一般由4～5人組成，其中一人擔(dān)任組長。具備被評估行業(yè)的設(shè)備知識者為恰當(dāng)人選，具備生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)者則最為理想；但是，不管怎樣，整個小組應(yīng)具備不同類型、不同層次的經(jīng)驗(yàn)。我曾派過好幾個小組參觀同一家工廠，盡管他們的經(jīng)驗(yàn)組合各不相同，但是，其評分結(jié)果和提出的改進(jìn)建議卻驚人地一致。小組成員通常需經(jīng)1-3天的培訓(xùn)來掌握“工廠速評法”解讀工廠，培訓(xùn)時間長短則取決于他們對精益生產(chǎn)的熟悉程度。初次精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，學(xué)員最好先在自己的工廠內(nèi)試用此法。另外，試用和正式使用此法后形成的報告也可成為公司記錄的重要補(bǔ)充，為改善績效提供基準(zhǔn)，為未來培訓(xùn)提供素材。評估者可通過閱讀公司年報、分析師報告和瀏覽網(wǎng)站來了解一家工廠的大致背景。另外，評估者也不難找到一些專門為具體制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)提供比較基準(zhǔn)的網(wǎng)站，他們的見解也非常具有參考價值。正式參觀工廠前，小組應(yīng)先了解具體行業(yè)的特征，這非常重要，因?yàn)樵谀承┬袠I(yè)被認(rèn)為是過高的庫存和冗贅的做法，到了另外一些行業(yè)則可能避免不了。例如，醫(yī)藥行業(yè)的公司為滿足法規(guī)對純凈度的要求，會加設(shè)一定程度的監(jiān)控，而對于日用品企業(yè)這往往是多余的。還有，餐館和發(fā)電廠庫存往往會較高，產(chǎn)能往往也會部分閑置，這種狀況其他行業(yè)卻常常不能接受。通盤考慮過這些操作層面和法規(guī)層面的要求后，小組評估將會更加準(zhǔn)確。41工廠快速評分表小組成員使用“工廠快速評分表”對一家工廠在11個分類上的表現(xiàn)進(jìn)行評分，得分范圍從“差”（1分）、“優(yōu)秀”（9分）到“最佳”（11分），共分6個等級。各分類得分相加后總分將介于11分（所有得分都是“差”）和121分（所有得分都是“最佳”）之間，中間水平的工廠得分為55分。如果工廠希望得分逐年提高，那么最好每年都評估打分；同時，我們建議評估結(jié)果最好在各工廠間共享；另外，銳意改進(jìn)的工廠管理者應(yīng)首先從得分最低的方面著手。42工廠速評問卷本問卷中的“是”的數(shù)量標(biāo)志著工廠的精益程度：“是”的數(shù)量越多，則工廠的精益程度越高。只有當(dāng)工廠明顯遵循了該問題隱含的原則時，才能回答“是”。如有任何疑問，則回答“否”。

參觀者是否受到歡迎，并得到有關(guān)工廠布局、員工、客戶與產(chǎn)品等方面的信息？客戶滿意度與產(chǎn)品質(zhì)量方面的得分有沒有張榜公布？設(shè)施是否安全、清潔、有序，并且光線充足？空氣質(zhì)量是否好？噪音是否低？直觀標(biāo)志系統(tǒng)是否明確指示庫存、工具、流程和物流方向？所有東西是否都各有所位，并且各就其位？最新的營運(yùn)目標(biāo)與相應(yīng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)有沒有醒目地張榜公布？生產(chǎn)物料是否沿生產(chǎn)線放置，而不是在幾個庫存區(qū)分隔儲藏？工作區(qū)是否可以看見工作指令與產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格？所有小組是否都能看到有關(guān)產(chǎn)出、質(zhì)量、安全與“攻關(guān)”成果的最新圖表？營運(yùn)現(xiàn)狀是否可以通過中央控制室、進(jìn)度板或電腦屏幕一目了然？生產(chǎn)線安排是否按照一個統(tǒng)一的“進(jìn)展程序”？每一工段的庫存水平是否恰當(dāng)？物料是否只需移動一次，移動距離是否最短？移動時物料有沒有置于恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸箱中以提高移動效率？工廠布局是否保證產(chǎn)品流動持續(xù)順暢，而不是一個個車間塊狀分隔？工作小組是否受過培訓(xùn)、得到授權(quán)、并參與“攻關(guān)”和日常工作改進(jìn)？員工是否致力于持續(xù)改進(jìn)？預(yù)防性設(shè)備保養(yǎng)及日常工具流程改進(jìn)的具體時間有否張榜公布？啟動新產(chǎn)品時，是否制定了有效的項(xiàng)目管理流程和具體的成本、時間目標(biāo)？供應(yīng)商認(rèn)證程序（包括質(zhì)量、交貨與成本衡量標(biāo)準(zhǔn)）有否張榜公布？產(chǎn)品關(guān)鍵性能是否明確？是否采用了自動故障防護(hù)措施防止瑕疵蔓延？你是否會購買該工廠的產(chǎn)品？“是”的總數(shù)：（）43總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率備注：所謂增值時間，是指站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期44主要咨詢工具：精益生產(chǎn)45主要咨詢工具：六西格瑪46采購成本壓縮的工作重點(diǎn)47辨識和優(yōu)化采購和供應(yīng)的流程確定需求與供應(yīng)計劃分析供應(yīng)市場制訂供應(yīng)戰(zhàn)略評價供應(yīng)商準(zhǔn)備合同收集資料談判管理供應(yīng)合同管理內(nèi)部物流管理存貨采購與供應(yīng)流程的子流程生產(chǎn)職能供應(yīng)商財務(wù)職能采購供應(yīng)職能物料需求計劃定單（無定額）提示應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)簽收到貨發(fā)貨通知貨物交付確認(rèn)收貨通知發(fā)票付款一個簡單的“無定額合同”的采購流程48成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過66%，是成本壓縮的重中之重。人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計階段的成本壓縮，因?yàn)樵O(shè)計的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。成本陷阱細(xì)分成本陷阱地圖49制造企業(yè)的七大成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱質(zhì)量交期組織績效成長發(fā)展意外事故其他50價值流

概念 投產(chǎn)

訂單 交付

在用 再用ActionAction多個工廠/供應(yīng)鏈ActionAction單個工廠ActionAction產(chǎn)能成本陷阱的核心改進(jìn)方法：價值流分析工序51在價值流分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建JIT生產(chǎn)系統(tǒng)JIT目標(biāo)：在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時。每次都剛好及時！52拉動系統(tǒng)及看板管理是JIT的基礎(chǔ)53生產(chǎn)過程的時間組織——順序移動方式順序移動方式：產(chǎn)品在上道工序全部加工完畢后整批轉(zhuǎn)移到下道工序繼續(xù)加工。產(chǎn)品的加工周期為式中：n——產(chǎn)品的加工批量；n=4。

ti——第i工序的單件工序時間；t1=50s，t2=50s，t3=50s，t4=50s。

m——加工的工序數(shù)；m=4。T1T1T1T1T2T2T2T2T4T4T4T4T3T3T3T3M1M2M4M3工序T順O時間T順=800s54生產(chǎn)過程的時間組織——平行移動方式平行移動方式：當(dāng)前道工序加工完成每一個產(chǎn)品之后，立即轉(zhuǎn)移到下一道工序，繼續(xù)進(jìn)行加工，也就是工序之間的產(chǎn)品的傳遞不是整批的，而是以產(chǎn)品為單位分別進(jìn)行，從而工序與工序之間形成平行作業(yè)的狀態(tài)。產(chǎn)品的加工周期為式中：t長——各道工序中最長的工序單件工時。T1T1T1T1T2T2T2T2T4T4T4T4T3T3T3T3M1M2M4M3工序T平O時間T順=425s設(shè)備和工人操作停歇55生產(chǎn)過程的時間組織——平行順序移動方式平行順序移動方式：一批產(chǎn)品的每道工序都必須保持既連續(xù)，又與其他工序平行的進(jìn)行作業(yè)的一種移動方式。第一種情況是當(dāng)前道工序的單件工時小于后道工序的單件工時時，每個產(chǎn)品在前道工序加工完之后，可立即向下一道工序傳送，即部件按平行移動方式轉(zhuǎn)移（因?yàn)楹蟮拦ば蜷_始加工后，可以保持加工的連續(xù)性）；第二種情況，當(dāng)前道工序的單件時間大于后道工序的單件工時時，則要等待前一工序完成的部件數(shù)可以保證后道工序能夠連續(xù)加工時，后道工序才開始加工。產(chǎn)品的加工周期為式中：t短——相鄰兩個工序的單件工時進(jìn)行比較，選擇其中較短的一道工序的單件時間。T1T1T1T1T2T2T2T2T4T4T4T4T3T3T3T3M1M2M4M3工序T平順O時間T順=500s56選擇產(chǎn)品移動方式考慮的因素移動方式產(chǎn)品尺寸加工時間批量大小專業(yè)化形式平行移動方式大長大對象專業(yè)化平行順序移動方式小長大對象專業(yè)化順序移動方式小短小工藝專業(yè)化57流程制造企業(yè)產(chǎn)能成本陷阱分析的切入點(diǎn)58設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖設(shè)備損失結(jié)構(gòu)參考定義正常出勤時間停止時間休息時間影響設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的時間==〉人的休息時間。生產(chǎn)計劃規(guī)定的休息時間。管理對外時間朝會（每日10分）、發(fā)表會、參加講習(xí)會、教育訓(xùn)練、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤點(diǎn)、試作、原動力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時間。計劃停止之時間計劃的保全、改良保養(yǎng)時間。TPM活動日，每日下班之清掃10分鐘。無符合時間外注品或其他工程部品遲延納入所引起之待料。負(fù)荷時間停機(jī)時間故障突發(fā)故障引起之停止時間。換工程、調(diào)整模具、治工具之交換、調(diào)整、試加工之時間。運(yùn)轉(zhuǎn)時間速度損失空轉(zhuǎn)．臨時停機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)時間－(加工數(shù)×C.T)速度低減設(shè)備基準(zhǔn)加工速度與實(shí)際加工速度之差。加工數(shù)×(實(shí)際C.T-基準(zhǔn)C.T)實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時間不良損失不良修整正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。選別、修理不良品而致設(shè)備停止有效稼動之時間。暖機(jī)產(chǎn)率生產(chǎn)開始時，自故障小停止至回復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)時，條件之設(shè)定、試加工、試沖等制作不良品之時間。有效運(yùn)轉(zhuǎn)時間價值運(yùn)轉(zhuǎn)時間實(shí)際產(chǎn)生附加價值的時間。生產(chǎn)良品所花的時間。59快速換模提升產(chǎn)能減少時間浪費(fèi)改善內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備1、調(diào)整時安排相關(guān)人員到場，平行作業(yè)2、調(diào)整時的操作動作安排。如：第一步，第二步……3、助手的配合，工具的傳遞4、試壓質(zhì)量評審時間確定5、注塑機(jī)熱模外部予熱和料斗材料準(zhǔn)備改善外部調(diào)整準(zhǔn)備1、編排安裝工作計劃和程序2、做好更多的外部調(diào)整準(zhǔn)備工作就近擺放問題標(biāo)準(zhǔn)模具高度問題模具進(jìn)出問題設(shè)備狀況材料狀況工具準(zhǔn)備狀況等等60識別和消除所有浪費(fèi)過度生產(chǎn)Overproduction庫存Inventory檢驗(yàn)/返工Inspection/Rework多余動作Motion過程不當(dāng)Processing等待Waiting運(yùn)輸Material&InformationMovementAnythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的東西！61過度生產(chǎn)Overproduction生產(chǎn)多于所需，快于所需62庫存Inventory任何超過加工所必須的物料供應(yīng)63庫存的危害庫存不是資產(chǎn)占用空間耗用資金需要存儲和移動會被損壞或變質(zhì)難以實(shí)現(xiàn)先入先出造成不必要的查找倉庫64庫存會掩蓋所有問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平65通過降低庫存可以使問題暴露出來交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平66運(yùn)輸Material&InformationMovement不符合精益要求的一切物料搬運(yùn)/信息傳遞活動67重復(fù)運(yùn)輸倉庫68檢驗(yàn)/返工Inspection/Rework為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行校驗(yàn)和返工69過程不當(dāng)Processing對最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價值的過程70復(fù)雜的工作過程增值工作不增值工作71等待Waiting當(dāng)兩個關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間72等待00.511.52機(jī)器

1機(jī)器2機(jī)器3周期時間（分）節(jié)拍時間73多余動作Motion任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員和設(shè)備的動作74以消除浪費(fèi)、提升企業(yè)生產(chǎn)率為主要活動的精益生產(chǎn)的推廣活動，在各種環(huán)境下都會有不同，并且依賴于“企業(yè)文化”的改變步調(diào)。一般情況下：生產(chǎn)試驗(yàn)區(qū)–3個月第一個“全方位”的生產(chǎn)車間–半年到一年工廠：4-5年75制造企業(yè)的七大成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱質(zhì)量交期組織績效成長發(fā)展意外事故其他76由質(zhì)量的定義得到第1個質(zhì)量成本陷阱充分不充分滿足不滿足KANO質(zhì)量模型魅力質(zhì)量基本質(zhì)量一元質(zhì)量質(zhì)量：能滿足顧客的期望，并且通過產(chǎn)品是否完全與說明書相一致來衡量。77深入理解質(zhì)量的定義（1/2）對于質(zhì)量有兩種不同的理解一種是把產(chǎn)品質(zhì)量同企業(yè)本身自行確定的產(chǎn)品的性能、屬性或特征聯(lián)系起來，即所謂的“產(chǎn)品中心說”；另一種則是把產(chǎn)品質(zhì)量與顧客的滿意程度聯(lián)系起來，即所謂的“顧客中心說”。由于質(zhì)量屬于商品的使用價值范疇，它必須能最大限度滿足不同顧客的特定需要，所以后一種說法比較合理，即質(zhì)量的優(yōu)劣，最終應(yīng)由用戶來判定。顧客的期望顧客的期望主要包括產(chǎn)品如何一貫的發(fā)揮其內(nèi)在功能，保持外在美感，保證可靠性、耐用性、適用性等各個方面質(zhì)量的重要特征，其中：可靠性是指產(chǎn)品或服務(wù)在特定時期內(nèi)完成預(yù)定功能的可能性；耐用性是指產(chǎn)品使用時間的長短；適用性是指產(chǎn)品或服務(wù)是否恰當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)了其事先承諾的功能。78深入理解質(zhì)量的定義（2/2）把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足顧客需求的程度分成三種質(zhì)量：基本質(zhì)量當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客需求）時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足顧客需求）時，顧客認(rèn)為是應(yīng)該的，充其量也就是滿意。手機(jī)通話這一特性是基本質(zhì)量，若不能通話顧客肯定會不滿意，因?yàn)橥ㄔ捠鞘謾C(jī)最基本的質(zhì)量；安全自然也是手機(jī)最基本的質(zhì)量，若出現(xiàn)漏電、短路、電池爆炸等人們就不會滿意。一元質(zhì)量當(dāng)其特性不充分時，顧客不滿意；充分時，顧客就滿意。充分程度與滿意程度呈線性關(guān)系。待機(jī)時間、接聽信號是手機(jī)的質(zhì)量特性之一，如果待機(jī)時間長，可以方便顧客，減少顧客充電時間，電池的壽命也長；接收信號強(qiáng)，手機(jī)的接通率就高，顧客就會很滿意。相反，待機(jī)時間短、接收信號弱顧客就會不滿意。魅力質(zhì)量當(dāng)其特性不充分時，并且是無關(guān)緊要的特性（非重要特性），顧客無所謂；當(dāng)其特性充分時，顧客感到驚奇，并超出期望的滿意。魅力質(zhì)量往往是質(zhì)量的競爭性元素（或產(chǎn)品的魅力點(diǎn)、賣點(diǎn)）。它通常有以下特點(diǎn)：具有全新的功能，以前從未見過；性能極大提高；引進(jìn)一種以前沒有見過的新機(jī)制、服務(wù)新政策等，顧客忠誠度得到極大提高；一種非常新穎的風(fēng)格。如手機(jī)在有較強(qiáng)通話功能的同時，還具有電子詞典、照相、MP3、電影播放等功能。假如沒有這些功能，無關(guān)緊要，顧客也為所謂；但有了這些功能，一機(jī)多能，顧客就很喜歡，十分滿意。魅力質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的具有競爭力（賣點(diǎn)）的質(zhì)量保證。三種質(zhì)量會相互轉(zhuǎn)化，當(dāng)魅力質(zhì)量失去其特點(diǎn)和競爭性時，則開始變?yōu)橐辉|(zhì)量，甚至?xí)兂苫举|(zhì)量。79由質(zhì)量術(shù)語合格率得到第2個質(zhì)量成本陷阱PFY（ProcessFinalYield）－最終合格率：是指過程的最后的合格率。通常是指通過檢驗(yàn)的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率。FTY（FirstTimeYield）－首次合格率：是指一次就將事情作對，由沒有經(jīng)過返工便通過的過程輸出單位數(shù)而計算出的合格率。RTY（RolledThroughputYield）－流通合格率：是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。計算式為：RTY=FTY1FTY2FTYn。式中：FTYi是各子過程的首次合格率，n是子過程的個數(shù)。80案例：應(yīng)用FTY/RTY度量指標(biāo)PFY=80%RTY=FTY1FTY2=62.4%81成本壓縮理論關(guān)注持續(xù)不斷的壓縮企業(yè)的質(zhì)量成本外部損失

顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護(hù)成本預(yù)防成本質(zhì)量計劃和評審

新產(chǎn)品評審

過程控制培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集和分析鑒定成本

來料檢測

產(chǎn)品檢測

檢測設(shè)備維護(hù)內(nèi)部損失報廢返工

重測

失效分析

停機(jī)

產(chǎn)品不合格成本壓縮82質(zhì)量成本報告質(zhì)量成本分析案例83企業(yè)質(zhì)量狀況的自我解剖表特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是那樣我們的服務(wù)和/或產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)/或經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價管理者深信質(zhì)量出問題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致分值5分3分1分84被問題困擾的組織大多具有相同病癥出廠的產(chǎn)品或服務(wù)通常與公司所公開制定的、宣傳的或已同意的要求有偏差公司必須有倍加完善的售后服務(wù)網(wǎng)或經(jīng)銷網(wǎng)，非常善于修補(bǔ)產(chǎn)品的缺陷，才能夠使客戶滿意管理層沒能提供清楚的工作標(biāo)準(zhǔn)或質(zhì)量的定義，所以使每個員工各行其是管理層不知道不符合要求的代價管理層不肯正視問題的根源85有質(zhì)量麻煩的公司的解剖表統(tǒng)計得分診斷結(jié)果建議21~25危險應(yīng)立刻進(jìn)行急救16~20當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11~15需休養(yǎng)應(yīng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)6~10痊愈中應(yīng)作定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)86看得見的質(zhì)量問題只是質(zhì)量成本冰山的一角退貨維修檢驗(yàn)報廢返工頻繁的設(shè)計變更反應(yīng)時間過長組織變更行政資源浪費(fèi)訂單流失交貨延誤品牌形象受損庫存成本增加無價值的教育訓(xùn)練低落的士氣有形可計算的成本無形難估算的成本87四個質(zhì)量管理等級一級“檢驗(yàn)”通過檢查保證質(zhì)量，幾乎沒有質(zhì)量意識和專門知識廢品率超過5%，返工率超過3%工藝、服務(wù)和設(shè)計質(zhì)量未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)二級“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%開始檢測工藝的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還沒有出來工人開始參與三級“預(yù)防”廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常為最佳質(zhì)量和最低成本，實(shí)行供應(yīng)商一體化四級“完美”頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組88質(zhì)量管理等級提高對利潤的回報質(zhì)量管理各等級的利潤與銷售增長率（1987－1991）銷售利潤率銷售增長率第一級質(zhì)量檢查0.65.4第二級質(zhì)量保證4.67.1第三級預(yù)防次品6.78.2第四級完美無缺9.116.0平均4.08.089《XX企業(yè)成本壓縮管理手冊》（一）公司的成本體系介紹及各成本的定義（二）成本壓縮的體系圖

1成本壓縮的對象主要材料產(chǎn)品及零件的規(guī)格、結(jié)構(gòu)主要作業(yè)流程及加工工藝各項(xiàng)費(fèi)用成本

2各成本對象在各層面的分布及主要責(zé)任人在公司各部門的分布在工廠/車間的分布具體責(zé)任人分布及職責(zé)（三）成本壓縮的程序說明（重要部分）

1介紹成本壓縮的各個工作階段

2介紹不同階段在不同部分的運(yùn)作程序

3介紹在不同階段使用哪些報表和確認(rèn)表格

4介紹不同階段、不同類別成本、不同部門或工序的注意事項(xiàng)

注意：每一部分都附有實(shí)例加以說明?！禭X企業(yè)成本壓縮管理手冊》（四）對策方向說明

1按產(chǎn)品類別，從成本壓縮的大項(xiàng)目、中項(xiàng)目、小項(xiàng)目到細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行說明，說明不同項(xiàng)目采用何種壓縮對策。

2按成本在不同層面的分布，從成本壓縮的大項(xiàng)目、中項(xiàng)目、小項(xiàng)目到細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行說明，說明不同項(xiàng)目采用何種壓縮對策。（五）不同階段常用的方法與工具匯總說明

綜合介紹成本壓縮過程中不同階段行之有效的方法、工具。（六）成本的編碼體系說明（即成本壓縮標(biāo)準(zhǔn)化工作）

通過編碼系統(tǒng)，就可以建立起成本壓縮的案例庫，在志清實(shí)業(yè)乃至志清集團(tuán)范圍內(nèi)共享。（七）案例說明

按照（六）的編碼系統(tǒng)建立電子版的成本壓縮案例庫，作為《XX企業(yè)成本壓縮管理手冊》的延伸。手冊示例《手冊》是構(gòu)建企業(yè)成本控制系統(tǒng)ECCS的文本基礎(chǔ)90《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目各階段工作循序漸進(jìn)，梯級展開，幫助企業(yè)在壓縮成本的同時提高生產(chǎn)率、改善質(zhì)量水平及交貨期，實(shí)現(xiàn)更好的盈利調(diào)研診斷階段指出企業(yè)成本問題，測算成本水平，出具初步方案輔導(dǎo)實(shí)施階段以收獲“低垂果實(shí)”切入，快速見效，增強(qiáng)企業(yè)信心協(xié)助企業(yè)建立成本壓縮體系，同時改善質(zhì)量、生產(chǎn)率、交期等因素鞏固期繼續(xù)派駐專業(yè)咨詢師，監(jiān)控成本差異，保障運(yùn)營水平持續(xù)提升91隨著項(xiàng)目推進(jìn)，各級管理決策逐步由較低水平進(jìn)步到較高水平推論統(tǒng)計基本統(tǒng)計分析基本圖表頭腦風(fēng)暴定量工具頭腦風(fēng)暴定性工具直覺或本能最低水平最高水平?jīng)Q策數(shù)據(jù)？直覺？量化信息（數(shù)據(jù)）驅(qū)動各項(xiàng)管理決策92隨著《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目的推進(jìn)，企業(yè)可以逐步由紅色區(qū)進(jìn)步到綠色區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進(jìn)勞動工時效率3/16推進(jìn)顧客拉動系統(tǒng)集成2/16推進(jìn)內(nèi)部拉動系統(tǒng)集成1/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓(xùn)系統(tǒng)15/16有效的應(yīng)用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護(hù)6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應(yīng)用績效矩陣持續(xù)改進(jìn)管理8/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費(fèi)9/16防錯工具和方法的保持10/16有效的過程審核和出廠檢驗(yàn)11/16有效的應(yīng)用SPC監(jiān)控過程變化12/1613/16工作現(xiàn)場清潔、有序14/16有效的應(yīng)用問題解決，改進(jìn)內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益931/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動系統(tǒng)集成注釋：工作單元：是指具有相同加工過程、或相同產(chǎn)品、或同一顧客的生產(chǎn)工段。MRP（materialrequirementsplanning）：物料需求計劃，是利用生產(chǎn)日程總表（MPS）、零件結(jié)構(gòu)表（BOM）、庫存報表、已訂購未繳或訂單等各種相關(guān)資料，經(jīng)正確計算而得出物料的變量需求，進(jìn)而提出各種新訂購或修正各種已訂購的物料的管理技術(shù)。材料（Material）：此處其含義即包括材料，也包括零輔件。實(shí)施提示：應(yīng)最大限度使工作單元減少非增值活動（如領(lǐng)料活動）。工作單元所使用的材料應(yīng)放置在單元附件。建立可視信號系統(tǒng)，由工作單元的消耗拉動庫房補(bǔ)充；同樣，庫房也應(yīng)建立可視信號，以拉動采購。材料存貨有控制并不斷減少，由數(shù)據(jù)和趨勢證明。R1工作單元使用的材料不能從單元附近獲取，是由單元的人從庫房中領(lǐng)取R2材料的訂購是按照一個推動計劃或MRP系統(tǒng)進(jìn)行，材料推動單元不管單元是否需要或不需要Y3材料放置在工作單元附近，單元使用時易于獲取。對單元材料耗用的補(bǔ)充，是以班次、天或者以更長的時間為單位，按一個計劃或預(yù)計的數(shù)量補(bǔ)充，這個計劃或預(yù)計的數(shù)量是根據(jù)過去耗用的數(shù)量做出的Y4按工作單元材料消耗的可視信號對置于單元附近的消耗材料進(jìn)行補(bǔ)充。可視信號可以是看板或別的形式，可視信號應(yīng)能使人容易地識別出最大和最小庫存水平，使補(bǔ)充材料的人容易地識別出需對單元進(jìn)行材料補(bǔ)充G5工作單元實(shí)際材料消耗的信號傳送給材料供應(yīng)商，由其對消耗及時補(bǔ)充G6由供應(yīng)商對工作單元的材料消耗進(jìn)行監(jiān)控，適時對材料消耗補(bǔ)充942/16內(nèi)部拉動系統(tǒng)集成注釋：單件流（OnePieceFlow）：零件在前一道工序加工一結(jié)束，立即流轉(zhuǎn)到下一工序加工，這是最快的流轉(zhuǎn)方式，工序間為“零庫存”。實(shí)施提示：在產(chǎn)品整個過程中，設(shè)定流轉(zhuǎn)批量，批量越小越好、最好是單件流。在那些控制過程建立“超市”，確定“超市”最大和最小存貨水平。建立單元間的拉動系統(tǒng)。R1工作單元之間的材料流轉(zhuǎn)是按照一個以小時、班次或以天為周期的計劃進(jìn)行的R2工作單元所有人員都接受了JIT的培訓(xùn)，都認(rèn)識到了單件流要比批量流轉(zhuǎn)的生產(chǎn)方式好Y3拉動系統(tǒng)信號（如看板、最大/最小水平）指示單元要為下序生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，單元應(yīng)用該信號組織生產(chǎn)Y4單元成員按照拉動系統(tǒng)信號生產(chǎn)，系統(tǒng)信號根據(jù)顧客的使用情況、用不同的顏色區(qū)域表示生產(chǎn)的先后順序，如紅-黃-綠顏色，紅色代表最優(yōu)先生產(chǎn)，其他依序緩之G5從原材料到產(chǎn)成品整個過程，通過拉動系統(tǒng)把各個生產(chǎn)單元的生產(chǎn)連接起來G6單元成員有了足夠的知識和經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)彶槠渌ぷ鲉卧倪^程流轉(zhuǎn)、識別改進(jìn)的機(jī)會，單元成員能夠幫助其他單元開發(fā)有效的拉動系統(tǒng)953/16顧客拉動系統(tǒng)集成實(shí)施提示：顧客拉動是生產(chǎn)拉動系統(tǒng)的源頭，應(yīng)盡最大可能將顧客拉動-單元間拉動-供貨系統(tǒng)拉動連接起來。要不斷降低產(chǎn)成品的存貨，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品存貨最小化乃至零庫存。提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以能適應(yīng)顧客的任何變化要求，從快換和加強(qiáng)技術(shù)熟練等方面提高。R1工作單元使按照生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的，計劃的生產(chǎn)速率與顧客使用產(chǎn)品的速率沒有直接聯(lián)系。由材料或生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)計劃，計劃人員是工作單元外部的人員R2除生產(chǎn)計劃之外，沒有別的信號指示生產(chǎn)的開始或停止，不管顧客是需要還是不需要，工作單元只是以計劃的速率繼續(xù)生產(chǎn)Y3由工作單元成員制定生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃是與顧客的需求量相關(guān)的，是滿足顧客需求的Y4工作單元按照顧客的需求開始或停止生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)足以滿足顧客要求時，單元不再以計劃的速率繼續(xù)生產(chǎn)，而使生產(chǎn)停下來G5工作單元按照指示顧客實(shí)際需用的可視信號進(jìn)行生產(chǎn)，按照可視信號補(bǔ)充產(chǎn)成品（可視信號可以是看板、空箱或架子）G6工作單元可以根據(jù)顧客的最小用量生產(chǎn)，最小用量以可識別的可視信號如一小時產(chǎn)量/一箱數(shù)量/一架數(shù)量表示。工作單元是柔性的，可以調(diào)整成員時間、工具和設(shè)備，以能適應(yīng)顧客的每天變化要求96構(gòu)建JIT生產(chǎn)系統(tǒng)JIT目標(biāo)：在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時。每次都剛好及時！97拉動系統(tǒng)及看板管理是JIT的基礎(chǔ)984/16努力改進(jìn)勞動工時效率注釋：勞動定額（工時定額）：單位時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)。生產(chǎn)效率：生產(chǎn)（合格）產(chǎn)品的定額（標(biāo)準(zhǔn)）工時數(shù)/實(shí)際需用的工時數(shù)%。生產(chǎn)節(jié)拍：與銷售節(jié)拍相同步的統(tǒng)一的生產(chǎn)節(jié)拍，節(jié)拍時間=每班有效工作時間/每班顧客需求量。實(shí)施提示：應(yīng)制定科學(xué)的合理的勞動定額，勞動定額一般情況是在單位時間內(nèi)、在現(xiàn)行的勞動條件下最高效率的生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。提高生產(chǎn)效率應(yīng)從工裝、設(shè)備、技術(shù)熟練程度、不合格減少諸方面改進(jìn)。這里的準(zhǔn)時交付未考慮由于運(yùn)輸?shù)脑?，在?zhǔn)時交付考核時應(yīng)區(qū)分原因（運(yùn)輸和生產(chǎn)）分別考核。這里的加班是指未完成勞動定額而采取的加班。應(yīng)對工作單元的未按定額工時完成的生產(chǎn)加班進(jìn)行考核。R1工作單元沒有對生產(chǎn)效率考核，工作單元不了解生產(chǎn)效率目標(biāo)和勞動定額指標(biāo)R2工作單元為了滿足顧客交付要求，經(jīng)常需要加班，向顧客準(zhǔn)時交付未達(dá)到100%。由于工作單元的過程未得到控制，在過去60天內(nèi)至少曾發(fā)生一次額外增加運(yùn)費(fèi)的交付Y3單元成員了解了生產(chǎn)效率目標(biāo)，知道要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。工作單元對生產(chǎn)效率作了記錄、統(tǒng)計，對趨近定額目標(biāo)的趨勢作了跟蹤Y4單元成員能夠?qū)彶轭櫩托枨蟮墓?jié)拍，按顧客需求節(jié)拍確定過程節(jié)拍生產(chǎn)。為了消除浪費(fèi)，對工作單元做了改進(jìn)，如改進(jìn)流程、改進(jìn)單元布置、改進(jìn)設(shè)備布置。G5單元成員成功地對生產(chǎn)過程作了改進(jìn)，使過程更合理、消除了過程中的浪費(fèi)、取得了生產(chǎn)效率超過勞動定額目標(biāo)至少10%的成效（此時應(yīng)評審或修訂定額）。在過去6個月內(nèi)，所有顧客訂單都準(zhǔn)時交付，沒有一次額外運(yùn)費(fèi)產(chǎn)生G6單元成員能夠幫助其他單元對過程流程和生產(chǎn)周期時間進(jìn)行研究改進(jìn)。單元成員有證據(jù)表明他們是少幫助了一個其他單元進(jìn)行了改進(jìn)，使生產(chǎn)效率達(dá)到了勞動定額目標(biāo)995/16努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量注釋：在制品（workinprocess）：在產(chǎn)品過程中加工流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，相對產(chǎn)成品和原材料而言，是一種過程產(chǎn)品。實(shí)施提示：與2/16相結(jié)合，制定合適的流轉(zhuǎn)批量。將在制品存貨不斷減少，直至為零，對非存不可的設(shè)定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)。R1在制品存貨被認(rèn)為是一種貢獻(xiàn)R2工作單元認(rèn)識到了減少在制品的價值，制定了減少在制品存貨的目標(biāo)。工作單元的在制品減少了10%Y3生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量至少減少了一次，在制品比最初數(shù)量減少了25%Y4生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量至少減少了兩次，再制品比最初數(shù)量減少了50%G5存貨數(shù)量（包括采購材料、在制品、產(chǎn)成品）減少了90%，單元成員能夠幫助其他單元減少存貨G6生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量減少成為單件流，單元成員至少幫助一個其他單元減少在制品存貨至少50%1006/16全面生產(chǎn)維護(hù)注釋：故障停機(jī)時間：指除計劃安排預(yù)防維護(hù)需要的停機(jī)時間之外的任何由于設(shè)備/工裝原因而不能開動生產(chǎn)線或使生產(chǎn)停止的時間（由于質(zhì)量問題而停機(jī)的時間也應(yīng)記錄考核、改進(jìn)）。實(shí)施提示：要有預(yù)防維護(hù)計劃，計劃至少包括維護(hù)項(xiàng)目、方法、職責(zé)和程序等。要確定或設(shè)定停機(jī)（設(shè)備或工裝的停機(jī)）時間基準(zhǔn)。對停機(jī)（各種原因停機(jī)）時間記錄、統(tǒng)計、分析、反饋、改進(jìn)預(yù)防維護(hù)工作，減少停機(jī)時間。建立設(shè)備總效率數(shù)據(jù)，全面提高設(shè)備效率。R1未做預(yù)防維護(hù)，工作單元的設(shè)備只要還能運(yùn)轉(zhuǎn)就一直運(yùn)轉(zhuǎn)下去直至出現(xiàn)故障而被迫停機(jī)。設(shè)備故障司空見慣、難以預(yù)測，沒有辦法考核故障停機(jī)時間R2對工作單元的最重要設(shè)備實(shí)施了預(yù)防維護(hù)計劃，工作單元操作人員對每班/天/周/月的停機(jī)時間進(jìn)行記錄和考核Y3按預(yù)防維護(hù)計劃的規(guī)定進(jìn)行實(shí)際維護(hù)，單元成員包含在預(yù)防維護(hù)之中。與最初或一個基準(zhǔn)線比較，停機(jī)時間減少了50%Y4單元成員是減少停機(jī)時間工作小組的一部分，停機(jī)時間至少比確定的基準(zhǔn)線減少了75%G5單元成員得到培訓(xùn)并具有文件化程序，能對他們的設(shè)備進(jìn)行需要的全面預(yù)防維護(hù)G6單元成員對設(shè)備進(jìn)行了改進(jìn)（如消除了故障原因、采取了防錯措施等）是設(shè)備變得比新的更好。單元成員有證據(jù)表明對其他單元進(jìn)行了培訓(xùn)并使他們能夠進(jìn)行預(yù)防維護(hù)1017/16快速轉(zhuǎn)換能力實(shí)施提示：制定或測量出所有需要轉(zhuǎn)換的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換時間。制定轉(zhuǎn)換方法和程序，把轉(zhuǎn)換項(xiàng)目分成內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)換項(xiàng)目。對每次轉(zhuǎn)換都要記錄并與標(biāo)準(zhǔn)時間比較。改進(jìn)工裝/工具，減少轉(zhuǎn)換時間、提高轉(zhuǎn)換質(zhì)量水平。R1一個過程擔(dān)負(fù)多種（規(guī)格）產(chǎn)品生產(chǎn)，需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)。由于轉(zhuǎn)換耗時太長和費(fèi)力，工作單元設(shè)法避免轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換時間未做考核R2由于單元成員沒有授權(quán)或沒有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換要由單元外部人員進(jìn)行Y3單元成員制定了明確的轉(zhuǎn)換方法、設(shè)定了轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)時間并進(jìn)行考核。轉(zhuǎn)換時間與最初的標(biāo)準(zhǔn)時間比減少了25%Y4單元成員把轉(zhuǎn)換的工作項(xiàng)目分成內(nèi)部和外部項(xiàng)目分別實(shí)施，轉(zhuǎn)換時間減少了50%G5單元成員能夠?qū)ζ渌麊卧嘤?xùn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和如何考核，轉(zhuǎn)換時間減少了75%G6工作單元能在最壞的情況下，使轉(zhuǎn)換時間仍少于5分鐘。有證據(jù)表明，單元成員幫助其他單元把生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間較原先水平減少了50%1028/16應(yīng)用績效矩陣持續(xù)改進(jìn)管理實(shí)施提示：公司/工廠和單元都應(yīng)有各級的運(yùn)行目標(biāo)，單元的目標(biāo)是公司目標(biāo)的分解，是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基礎(chǔ)。公司/工廠和單元應(yīng)建立經(jīng)營、運(yùn)行和質(zhì)量方面的目標(biāo)，也包括精益生產(chǎn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)是一體性的、應(yīng)構(gòu)成管理的主體工作。目標(biāo)的制定應(yīng)采用Benchmarking，應(yīng)是具有挑戰(zhàn)性、又要努力能夠?qū)崿F(xiàn)。對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)跟蹤、實(shí)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)比較，總結(jié)好的、糾正不好的，不斷改進(jìn)績效、形成良性循環(huán)。這些績效可在公司內(nèi)部交流。R1工廠管理者未設(shè)定質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的期望值，單元成員在這方面一無所知R2工廠管理者制定了質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的指標(biāo)，單元成員也非常清楚，但沒有制定單元的指標(biāo)Y3單元成員制定了他們自己的質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的指標(biāo)，單元成員了解顧客的需要、也知道要使顧客滿意所需要做的工作Y4單元（或公司）制定了一個文件化程序，對單元了解和滿足顧客的需求/對單元報告績效/對不能滿足顧客需求應(yīng)采取糾正措施改進(jìn)績效等做出規(guī)定G5單元成員保持績效的記錄、保持采取糾正措施解決問題的記錄、保持改進(jìn)績效的記錄（記錄可以是圖表、文件等）G6單元成員能夠培訓(xùn)其他單元了解顧客的需求、跟蹤他們自己的績效、采取措施解決問題和改進(jìn)績效103制定年度目標(biāo)，與公司的整體指標(biāo)掛鉤，并逐層分解至部門、崗位部門級考核指標(biāo)管理改善角度流程優(yōu)化策略改善公司級目標(biāo)和計劃部門職責(zé)安全、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率產(chǎn)品類別能力態(tài)度考核能力考核態(tài)度考核崗位職責(zé)年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)團(tuán)隊發(fā)展目標(biāo)崗位級考核指標(biāo)示例104生產(chǎn)管理的任務(wù)及目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)品質(zhì)出貨品質(zhì)不良率目標(biāo)（客戶接受的最低水平）客戶投訴率制程品質(zhì)不良率目標(biāo)（合格率/直行率/返修合格率）各項(xiàng)品質(zhì)控制計劃交貨期出貨計劃達(dá)成率生產(chǎn)計劃達(dá)成率生產(chǎn)效率（生產(chǎn)能力，人均生產(chǎn)性，設(shè)備綜合效率，直接效率，間接效率，綜合效率）L/T（TPT）管理物料供應(yīng)計劃達(dá)成狀況成本控制存貨（WIP）控制生產(chǎn)主要材料耗用狀況（標(biāo)準(zhǔn)控制，損耗控制）生產(chǎn)輔助材料耗用狀況（標(biāo)準(zhǔn)控制，損耗控制）人工費(fèi)（崗位編制，出勤工時，加班工時，效率）

任務(wù)目標(biāo)成本控制設(shè)備利用率（設(shè)備綜合效率）動力費(fèi)維修費(fèi)合格率辦公費(fèi)用改善費(fèi)用各項(xiàng)成本控制計劃成長（可持續(xù)發(fā)展）組織人力能力的提升（培訓(xùn)計劃與目標(biāo)）流程的構(gòu)筑與革新（差別化—加速化—內(nèi)實(shí)化）車間設(shè)施的改善，維護(hù)，與優(yōu)化持續(xù)改進(jìn)（PDCA，DMAIC，差別化—加速化—內(nèi)實(shí)化）改善提案（改善課題）安全生產(chǎn)減少安全事故發(fā)生105日常管理績效評價表項(xiàng)次管理指數(shù)計算方式管理方式統(tǒng)計者責(zé)任者備注周期數(shù)據(jù)收集方式統(tǒng)計法Q質(zhì)量進(jìn)料不良率不良數(shù)/進(jìn)料總數(shù)月進(jìn)料/外包檢驗(yàn)記錄條形圖品管外包商制程不良率不良數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)月P管制圖推移圖品管制造出貨不良率不良數(shù)/出貨總數(shù)月出貨檢驗(yàn)記錄條形圖品管制造客訴件數(shù)依次累加月客戶抱怨處理單推移圖品管制造D交期進(jìn)料延誤率延誤筆數(shù)/交貨單筆數(shù)月進(jìn)貨單/收料單統(tǒng)計表資材采購生產(chǎn)嚴(yán)守率如期如數(shù)完成生產(chǎn)批數(shù)/生產(chǎn)計劃總批數(shù)月生產(chǎn)日報生產(chǎn)計劃表推移圖生管制造生產(chǎn)計劃變異率變異批數(shù)/總生產(chǎn)批數(shù)月生產(chǎn)計劃表/生產(chǎn)計劃變更單統(tǒng)計表制造生管稼動率稼動工時/出勤工時月記工日報推移圖生管制造能率產(chǎn)出工時/稼動工時月記工日報推移圖生管制造綜合效率產(chǎn)出工時/出勤工時月記工日報推移圖生管制造客戶交貨達(dá)成率未達(dá)成項(xiàng)數(shù)/總訂單項(xiàng)數(shù)月產(chǎn)品月份出貨達(dá)成率計算表推移圖資材生管平均每人每月產(chǎn)值銷貨凈額/在職人數(shù)月?lián)p益表/人事資料推移圖會計生管106日常管理績效評價表項(xiàng)次管理指數(shù)計算方式管理方式統(tǒng)計者責(zé)任者備注周期數(shù)據(jù)收集方式統(tǒng)計法C成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷貨凈額/固定資產(chǎn)月?lián)p益表/資產(chǎn)負(fù)債表推移圖會計資產(chǎn)組存貨周轉(zhuǎn)率季營業(yè)額*4/平均存貨季損益表/庫存金額明細(xì)表推移圖會計生管設(shè)備故障停機(jī)次數(shù)與工時依次累加月設(shè)備故障停止次數(shù)與工時推移圖推移圖工務(wù)制造設(shè)備維修費(fèi)用依次累加月設(shè)備維修費(fèi)用推移圖推移圖工務(wù)制造M士氣5S評分考核總分周5S周考核評分表推移圖總務(wù)制造教育訓(xùn)練達(dá)成率實(shí)際執(zhí)行項(xiàng)目數(shù)/計劃課程項(xiàng)目數(shù)半年教育訓(xùn)練記錄表/教育訓(xùn)練計劃表推移圖人事人事教育訓(xùn)練出勤率實(shí)際參加人數(shù)/計劃參加人數(shù)半年教育訓(xùn)練記錄表/教育訓(xùn)練計劃表推移圖人事人事教育訓(xùn)練平均人時數(shù)教育訓(xùn)練總課時/參加總?cè)藬?shù)半年教育訓(xùn)練記錄表/教育訓(xùn)練計劃表推移圖人事人事S安全持續(xù)改善件數(shù)依次累加月年度改善計劃表推移圖總務(wù)各課意外災(zāi)害件數(shù)依次累加月職業(yè)災(zāi)害統(tǒng)計月報推移圖總務(wù)制造設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)達(dá)成率實(shí)際保養(yǎng)次數(shù)/應(yīng)保養(yǎng)次數(shù)季設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)記錄表推移圖總務(wù)制造1079/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費(fèi)注釋：CSA：是使管理部門與實(shí)施管理任務(wù)的工作單元聚焦在管理任務(wù)和完成管理任務(wù)過程中的浪費(fèi)。實(shí)施提示：從顧客需求開始到讓顧客滿意的整個過程，要由有關(guān)管理部門和工作單元共同實(shí)現(xiàn)，各管理部門（或聯(lián)合）把管理工作形成流程圖，分析和識別出管理工作的浪費(fèi)并把浪費(fèi)減少。R1工廠管理者和單元成員沒有接受過CSA培訓(xùn)，不能識別管理和信息處理中的浪費(fèi)R2僅是主要管理工作人員接受了CSA培訓(xùn)，培訓(xùn)沒有擴(kuò)展到工作單元Y3單元