管理學(xué)考研試題匯編

年管理學(xué)考研試題

2005年考研管理學(xué)真題

一、選擇題（共20題，每題2分，共計(jì)40分）

1、運(yùn)籌帷幄是管理的（）職能。

2、當(dāng)今管理的機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：（）

A、管理層次復(fù)雜多變B、組織結(jié)構(gòu)扁平化

C、組織結(jié)構(gòu)高聳化D、管理跨度日益減小

3、對(duì)基層管理人員而言，其管理技能應(yīng)側(cè)重于（）

4、管理的具體環(huán)境：

5、管理目標(biāo)中的目標(biāo)（下列哪項(xiàng)可以作為管理目標(biāo)的目標(biāo)）

6、從事相同或類(lèi)似活動(dòng)的工作安排再同一個(gè)部門(mén)的部門(mén)化方式是（）

7、領(lǐng)班、教練屬于（）

8、決策過(guò)程始于（）

9、管理的控制職能主要由（）執(zhí)行。

10、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論指出有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（）

A、獨(dú)特式領(lǐng)導(dǎo)B、民主式領(lǐng)導(dǎo)

C、放任式領(lǐng)導(dǎo)D、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、處境不同的靈活運(yùn)用各種方式

11、在管理者扮演的決策方面的角色不包括：（）

A、發(fā)言人B、資源分配者C、企業(yè)家D、談判者

12、梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出職工是（）的結(jié)論。

A、經(jīng)濟(jì)人B、社會(huì)人C、自我實(shí)現(xiàn)人D、復(fù)雜人

13、直線(xiàn)人員與參謀人員之間的沖突一般起源于（）

A、年齡差異B、能力不同C、權(quán)利爭(zhēng)奪D、以上三項(xiàng)

14、廣告中的“明星效應(yīng)”屬于：（）

A、強(qiáng)制權(quán)利B、合法權(quán)利C、專(zhuān)家權(quán)利D、感召權(quán)利

15、激勵(lì)過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)是：（）

A、緊張感B、目標(biāo)C、未滿(mǎn)足的需求D、不滿(mǎn)意

16、當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)和他人相比，自己的報(bào)酬低時(shí)，?般會(huì)采?。ǎ┮韵还礁?。

A、較少自己的報(bào)酬B、減少自己的投入C、增加他人的報(bào)酬D、增加他人的收入

17、在組織運(yùn)作中，組織間的曾機(jī)設(shè)置越多，信息溝通的障礙就越大，這種障礙屬于（）

A、信息選擇中的過(guò)濾現(xiàn)象B、信息傳遞的速度過(guò)慢

C、信息接受者的理解出現(xiàn)偏差D、以上各種情抗都存在

18、提供工作保障可以滿(mǎn)足（）

A、生理需要B、安全需要C、社會(huì)需要D、自我實(shí)現(xiàn)需要

19、在組織規(guī)模一定的情況下，組織層次越少管理跨度就會(huì)（）

A、越大B、越小C^不便D、不確定

20、在車(chē)間內(nèi)張貼安全標(biāo)語(yǔ)屬于（）

A、預(yù)先控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、反饋控制D、間接控制

二、判斷題（共20題，每題1分，共計(jì)20分）

1、根據(jù)Y理論，多數(shù)人都不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。（）

2、高層管理者花在計(jì)劃決策上的時(shí)間比基層管理者要多一些。（）

3、在一個(gè)組織中，授權(quán)者對(duì)受權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任。（）

4、一般情況下，組織的社會(huì)參與都會(huì)造成經(jīng)濟(jì)績(jī)效的下降。（）

5、與社會(huì)責(zé)任相比，社會(huì)響應(yīng)更注重組織中的中、短期利益。（）

6、計(jì)劃可以消除變化。（）

7、組織的目標(biāo)是單一的，這樣才能集中精力去實(shí)現(xiàn)它。（）

8、職務(wù)擴(kuò)大化的目的是要增強(qiáng)職工在工作中的主動(dòng)性。（）

9、組織管理的過(guò)程就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。（）

10、高層管理者所作的決策通常都是程序化決策。（）

11、在管理決策中，通常不需要考慮決策過(guò)程本身的經(jīng)濟(jì)性。（）

12、在現(xiàn)代組織中，決策往往是由個(gè)人作出的。（）

13、一般組織規(guī)模之大，其專(zhuān)業(yè)化程度越高。（）

14、自我實(shí)現(xiàn)西藥是一種比生理實(shí)現(xiàn)更重要的需要。（）

15、職能型結(jié)構(gòu)個(gè)適合于大型化或多元化經(jīng)營(yíng)的組織。（）

16、管理者的管理跨度大小沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它取決于多個(gè)因素。（）

17、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者實(shí)際上是同一類(lèi)人。（）

18、根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時(shí)，員工會(huì)感到他們是公平對(duì)待的。（）

19、從經(jīng)濟(jì)性角度來(lái)考慮，控制系統(tǒng)越是復(fù)雜越好，控制力越大越好。（）

20、在管理中，決策是每一個(gè)管理人員都可能要從事的活動(dòng)。（）

三、論述題（1、2、3是必做，4、5任選其一）

1、試述西方管理思想和理論的演變過(guò)程。

2、管理者應(yīng)當(dāng)如何在BCG矩陣的4種業(yè)務(wù)組合間分配資源？

3、論述：在不同的情況因素下，如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？

4、組織文化是如何形成的？他對(duì)管理者履行其管理職能產(chǎn)生哪些影響？

5、什么是企業(yè)家？企業(yè)家是如何產(chǎn)生的？談?wù)勀愕目捶ā?/p>

四、案例題（案例沒(méi)有時(shí)間記了，只記了問(wèn)題）

案例一

1、灰狗管理者所面臨的是程序性的決策還是非程序性決策？為什么？

2、叢決策制定過(guò)程的角度分析，灰狗公司在決策中存在哪些問(wèn)題？如何解決?

案例二

1、該公司實(shí)施目標(biāo)管理首先要解決什么問(wèn)題？

2、利用激勵(lì)理論分析張平辭職和劉工抱怨的原因。

3、利用管理者角色理論分析張總經(jīng)理的管理行為。

概念解釋?zhuān)?*4）

1.目標(biāo)管理

2.戰(zhàn)略

3.程序化決策

4.管理幅度

二.簡(jiǎn)答題（4*7）

1.泰勒（FrederickWinslowTaylor）提出的"科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容。

2.計(jì)劃工作的基本程序。

3.進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循的基本原則。

4.佛魯姆（V.H.Vroom）提出的期望理論的基本觀點(diǎn)。

論述題（2*15）

5.孫子說(shuō)：“將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。用領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有關(guān)理論分析

這句話(huà)的含義。

6.管理學(xué)的理論與方法在實(shí)踐中的應(yīng)用，應(yīng)堅(jiān)持的基本觀點(diǎn)。

三.案例分析（30分）

某部門(mén)為了加強(qiáng)對(duì)文件檔案的管理，制定了本部門(mén)的文件檔案管理制度，部門(mén)主任

A任命工作人員F負(fù)責(zé)文件檔案的管理工作。一年之后，管理人員B調(diào)用一份已歸檔

的文件時(shí)，發(fā)現(xiàn)F并沒(méi)有按有關(guān)規(guī)定對(duì)檔案進(jìn)行管理，文件檔案的管理工作極為混亂。

B向A反映該問(wèn)題，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他A主任

叫F到辦公室，批評(píng)F：“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要對(duì)管理工作中出現(xiàn)的

問(wèn)題負(fù)責(zé)任之后給F了處分。雖然對(duì)F進(jìn)行的處分，但檔案管理混亂，造成丟失和

破損等問(wèn)題的發(fā)生，有些損失已經(jīng)是無(wú)法彌補(bǔ)的了。

請(qǐng)用管理控制的有關(guān)理論分析A主任的做法，提出自己對(duì)該事件的觀點(diǎn)。

一、概念解釋?zhuān)?*4）

1.目標(biāo)管理：又稱(chēng)成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門(mén)乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)，自上而下地制定各自地目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)

和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。它由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter

Drucker）在1954年首先提出。被認(rèn)為使一種科學(xué)的管理方法。

（1）目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：①目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，

它使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層

層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管

理，山德魯克提出，經(jīng)山其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地

制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。

（2）目標(biāo)管理的特點(diǎn)有：①明確目標(biāo)；②參與決策；③規(guī)定時(shí)限；④評(píng)價(jià)績(jī)效；

2.戰(zhàn)略：指組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。

戰(zhàn)略是一個(gè)總的方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總體性的規(guī)劃。在眾多的戰(zhàn)

略定義中，茨博格對(duì)于戰(zhàn)略有獨(dú)特的見(jiàn)解，他歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定

義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述：（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃；（2）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀；（3）

戰(zhàn)略是一種模式；（4）戰(zhàn)略是一種定位；（5）戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要有：（1）

經(jīng)營(yíng)范圍；（2）資源配置；（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）協(xié)同作用。在風(fēng)云變幻的環(huán)境中，效率并不

完全等于效益，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，效率越高反而效益越低，因而戰(zhàn)略正確對(duì)一個(gè)企

業(yè)至關(guān)重要。

3.程序化決策：決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多的方案中選

擇一個(gè)最優(yōu)的方案或策略，并加以實(shí)施。按照決策問(wèn)題的復(fù)雜程度以及有無(wú)既定程序可

循而言，決策又分為程序化決策和非程序化決策。所謂程序化決策，即按既定的程序所

進(jìn)行的決策。對(duì)于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問(wèn)題，可以制定一個(gè)例行程序，凡遇到這一類(lèi)

問(wèn)題，就按照既定程序進(jìn)行決策。

活動(dòng)程序化有兩個(gè)作用：

（1）作為組織控制系統(tǒng)的組成部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率。

（2）作為組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專(zhuān)業(yè)化水平。因?yàn)榻M織活動(dòng)程序化

以后，標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。

5.管理幅度：指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效

的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。（1）影響管理寬度的因素主要有：①主管人員

與其下屬雙方的能力。②面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)。問(wèn)題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時(shí)，

則管理寬度不宜過(guò)大。③組織溝通的類(lèi)型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對(duì)下屬考核

的制度較健全，則管理寬度可加大。④授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，可

增大管理寬度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理寬度。⑤計(jì)劃。事前有良好的計(jì)劃，可增大管

理寬度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點(diǎn)也會(huì)影響到管理的寬度。（2）確定管理寬度的兩種方法：

①格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存

在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理

寬度。②變量依據(jù)法。該方法通過(guò)研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的

相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的量）,

把這些變量按照困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建

議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。

二、簡(jiǎn)答題（4*7）

1.（FrederickWinslowTaylor）提出的"科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容。

答：泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有：

（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理的根本就在于提高

勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動(dòng)力的

產(chǎn)量。

（2）工作定額原理。為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工

作量定額。

（3）能力與工作相適應(yīng)。泰勒認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選”第一流

的工人”。第一流的工人必須具備兩個(gè)條件：,是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意

從事該種工作。為此，企業(yè)管理當(dāng)局要根據(jù)每個(gè)人的具體情況把他們分配到最適合的工作崗

位上去，此后還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)他們盡最大的努力來(lái)工作。

（4）標(biāo)準(zhǔn)化原理。這是指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操作方法要標(biāo)準(zhǔn)

化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就有利于提高勞

動(dòng)生產(chǎn)率。

（5）差別計(jì)件工資制。這是一種刺激性的工資報(bào)酬制度。泰勒認(rèn)為，要在科學(xué)地制定

勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額。如果工人完成或

超額完成定額，按比正常單價(jià)高出25%計(jì)酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價(jià)低2096

計(jì)酬。這種工資制度對(duì)雇主和工人都是很有利的。

（6）計(jì)劃與執(zhí)行相分離。泰勒主張企業(yè)成立計(jì)劃部門(mén)，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)

查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)擬訂計(jì)劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭

只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部門(mén)制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，

不得自行改變。

（7）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。所謂例外原則。即企業(yè)的高級(jí)管理人員

把一般的門(mén)常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只處理例外事項(xiàng)，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、

重要人事任免等。

（8）工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)思想變革。要從對(duì)立的狀態(tài)轉(zhuǎn)向合作的狀態(tài)，

為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而共同努力。泰勒認(rèn)為，工人和雇主兩方面在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神方

面的偉大變革是雙方都不把盈余的分配當(dāng)作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈

余大到一定的程度，在這種程度上工人和雇主就不必為如何分配而爭(zhēng)吵。這也就是通常所說(shuō)

的“大餅原理”，即只有大家共同把“餅”做大，每個(gè)人才能分到的才會(huì)更多。

泰勒科學(xué)管理理論的意義在于：科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，泰

勒在研究過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的講求效率的優(yōu)化思想、重視實(shí)踐的實(shí)干精神、調(diào)查研究的科學(xué)方

法也具有重要的意義，泰勒因?yàn)槠湓诠芾戆l(fā)展上的偉大貢獻(xiàn)而被稱(chēng)為"科學(xué)管理之父”。但

是科學(xué)管理理論也存在局限性，這種局限性體現(xiàn)在：泰勒把人看成單純追求金錢(qián)的經(jīng)濟(jì)人，

僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會(huì)因素，這在很大程度上限制了科學(xué)理論的發(fā)展。

2.計(jì)劃工作的基本程序。（北方交大1999研）

答：（1）計(jì)劃工作有兩種：狹義和廣義。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢

查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。而狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃。一般所說(shuō)的計(jì)

劃工作概念是從狹義上講的，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，

通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工

作就是預(yù)先決定做什幺（what）、討論為計(jì)幺做（why）、確定何時(shí)做（when）、何地做（where）、

何人做（who）及如何做（howto）即通常所說(shuō)的5W1H?

（2）計(jì)劃工作的程序包括以下幾個(gè)階段：

①描述宗旨。計(jì)劃工作過(guò)程起源于組織的使命和宗旨，鑒于以F兩種情況，使得對(duì)宗旨

的描述非常重要：一是組織并不存在明確的宗旨，界定并描述組織的宗旨就成為計(jì)劃工作的

重要內(nèi)容。二是已經(jīng)有既定的宗旨，需要正確理解組織的宗旨，并將其貫徹到計(jì)劃的制定和

實(shí)施工作中。只是正確理解組織的使命和宗旨還是不夠的，還需要把組織的使命和宗旨傳播

給組織成員、顧客以及多種多樣的相關(guān)利益群體，讓所有的相關(guān)人員了解并且接受組織的使

命和宗旨，這將有利于計(jì)劃的快速有效實(shí)施。

②評(píng)估狀況。評(píng)估組織當(dāng)前的狀況是制定和實(shí)施計(jì)劃工作的前提，是計(jì)劃工作的一個(gè)重

要環(huán)節(jié)。評(píng)估主要是對(duì)組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分析，即

SWOT分析。與此同時(shí)，還應(yīng)該分析組織的外部關(guān)系，如與供應(yīng)者之間的關(guān)系、與顧客之間

的關(guān)系、與銀行之間的關(guān)系等等。

③確定目標(biāo)。目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果，在這一步上，要說(shuō)明基本的方針和要達(dá)

到的目標(biāo)，說(shuō)明制定組織戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，并且指出工作的重

點(diǎn)。企業(yè)目標(biāo)為組織的主要計(jì)劃指明了方向，而這些主要計(jì)劃又根據(jù)反映企業(yè)目標(biāo)的方式，

規(guī)定了各個(gè)主要部門(mén)的目標(biāo)。主要部門(mén)的目標(biāo)確定之后，又可以依次制定下屬部門(mén)的目標(biāo)。

④確定前提條件。前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境假設(shè)條件，把握和利用關(guān)鍵性的計(jì)

劃前提條件，有助于編制計(jì)劃人員取得一致意見(jiàn)。計(jì)劃的前提條件主要有：a.外部和內(nèi)部的

前提條件；b.定量和定性的前提條件；c.可控和不可控的前提條件。在確定前提條件時(shí)應(yīng)該

注意如下問(wèn)題：a.合理選擇關(guān)鍵性前提條件，“抓重點(diǎn)”；b.提供多套備選的計(jì)劃前提條件；

c.強(qiáng)調(diào)一致性，這是為了同一的目標(biāo)。

⑤制定計(jì)劃方案。計(jì)劃方案類(lèi)似于行動(dòng)路線(xiàn)圖，它是指揮和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的工作文件，

通過(guò)制定計(jì)劃方案，組織的管理人員可以明確要做什幺、何時(shí)做、由誰(shuí)做、何處做以及如何

做等問(wèn)題。通常編制的計(jì)劃方案不是單一的，而是多個(gè)的，可備評(píng)估選擇的。

⑥評(píng)價(jià)備選方案。在本階段，要根據(jù)前提和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，

對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)所得出的結(jié)論，一方面取決于評(píng)價(jià)者所采用的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面取

決于評(píng)價(jià)者對(duì)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所給定的權(quán)數(shù)。在大多情況下，存在著多個(gè)可供選擇的方案，同時(shí)存

在著很多可變因素和限制條件，這就使得評(píng)估工作更為困難。在評(píng)估各個(gè)方案時(shí)，常借用的

方法主要有運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法以及電子技術(shù)等方法。

⑦挑選可行方案。本階段是計(jì)劃工作的關(guān)鍵階段，也是做出決策的緊要環(huán)節(jié)。在可供選

擇方案的分析和評(píng)估表明兩個(gè)或者兩個(gè)以上的方案是合適的情況下，管理人員在確定首要選

擇的方案的同時(shí)，可以把其它的一個(gè)或者幾個(gè)方案作為備選方案，這樣做的好處是可以加大

計(jì)劃工作的彈性，使之更好地適應(yīng)未來(lái)多變的組織環(huán)境。

⑧制定輔助計(jì)劃。輔助計(jì)劃是指總計(jì)劃下面的分計(jì)劃。如組織發(fā)展戰(zhàn)略中的投資計(jì)劃、

生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)戈人總體計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)支持，而輔助計(jì)劃又是總計(jì)劃的

基礎(chǔ)。

⑨編制預(yù)算。本階段是計(jì)劃工作的最后一步，即把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算。企業(yè)的全面預(yù)算體

現(xiàn)了收入和支出的總額，所獲得的利潤(rùn)或者盈余，以及主要資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的預(yù)算。

3.進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循的基本原則。

答：（D組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計(jì)的任

務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)?！堵殑?wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單明確地指出：該管

理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所

必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。為了提供上述兩種組

織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：

①職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)

逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類(lèi)別和數(shù)量，分析擔(dān)任

每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。

②部門(mén)劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)之間工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原

則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱(chēng)為“部門(mén)”的管理單位。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，

劃分部門(mén)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期的背景中，劃分部門(mén)的

標(biāo)準(zhǔn)也可能會(huì)不斷調(diào)整。

③組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門(mén)劃分是根據(jù)工作要求來(lái)進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要

根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門(mén)和職務(wù)進(jìn)行高速并平衡各部門(mén)、

各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是合理的，那么剩

下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理部門(mén)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，

使各管理部門(mén)和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。

（2）組織設(shè)計(jì)的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，

所需的職務(wù)和部門(mén)及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守

一些共同的原則。

①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)，即“事事有人做”，而非“人人

有事做”。因而，組織設(shè)計(jì)時(shí)，邏輯性的要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，

因職用人，而非相反。

②穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)及其形式要求相對(duì)的穩(wěn)定性，但又必須隨組

織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。任何組織都是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)子系統(tǒng),

在其活動(dòng)中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)接受外來(lái)的“投入”而

轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)出”。一般來(lái)說(shuō)，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)

平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會(huì)越高。

③分工協(xié)調(diào)原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇越是能反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)

和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派得職務(wù)越是能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力與動(dòng)

機(jī)，其組織機(jī)構(gòu)和形式就越是有效的。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門(mén)的分工及職權(quán)的

分工，各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工協(xié)調(diào)原理的具體體現(xiàn)。

④管理寬度原則。由于管理寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的

數(shù)量等一些重要的組織問(wèn)題，所以每個(gè)主管人員應(yīng)根據(jù)自身管理寬度的因素慎重的選擇。

⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他

們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動(dòng)他們的積

極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。

⑥精干高效原則。在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層

次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的

目標(biāo)。

⑦均衡性原則。同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜

偏多或偏少?？鄻?lè)不均、忙閑不等很容易影響工作效率和人員的積極性。

⑧目標(biāo)統(tǒng)一性原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任

何一個(gè)組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的,組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系，

否則它就沒(méi)有存在的意義。這一原理要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、職

務(wù)，做到人與事高度配合。

⑨權(quán)責(zé)一致原則。職權(quán)和職責(zé)必須相等，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管

理層次和各個(gè)部門(mén)的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必需的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)

調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)-一致原理的要求。

⑩統(tǒng)一指揮原則。組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才

能保證命令和指揮的統(tǒng)避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門(mén)的決策得以貫徹

執(zhí)行。

4.佛魯姆（V.H.Vroom）提出的期望理論的基本觀點(diǎn)。

答：期望理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的，期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們

的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即

M=VXE

其中：M——激發(fā)力量，V——目標(biāo)效價(jià)，E——期望值

期望理論說(shuō)明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過(guò)程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾?lài)于效價(jià)和

期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系：

（1）設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合卜列各點(diǎn)：①必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希望出現(xiàn)的

行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。②目標(biāo)的設(shè)置

必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大望洋興嘆，目標(biāo)大小激勵(lì)不

夠。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。

（2）管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說(shuō)要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

的可能性。

三、論述題（2*15）

1.孫子說(shuō)：“將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。用領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有關(guān)理論分析

這句話(huà)的含義。

答：（1）在《孫子兵法?計(jì)篇》中，對(duì)為將的素質(zhì)提出了明確要求：“將者，智、信、

仁、勇、嚴(yán)也”，要求為將者必須具有高超的智謀，言而有信的品行，仁愛(ài)有度的形象，以

及勇敢果斷、嚴(yán)于治軍的能力。

（2）這些重要思想，對(duì)新形勢(shì)下加強(qiáng)高素質(zhì)新型管理人才隊(duì)伍建設(shè)仍然有著重要的借

鑒作用。培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代要求，擔(dān)當(dāng)歷史重任的新型管理人才，必須把很強(qiáng)的思想政治素質(zhì)作

為首要標(biāo)準(zhǔn)，把過(guò)硬的'也務(wù)素質(zhì)作為核心內(nèi)容，把扎實(shí)的科學(xué)文化素質(zhì)作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，把良

好的心理素質(zhì)和強(qiáng)健的體魄作為必備條件。同時(shí)，還要下大力提高新型管理人才復(fù)合的知識(shí)

結(jié)構(gòu)和綜合能力。

（3）雖然領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的素質(zhì)很多，不同的領(lǐng)導(dǎo)崗位要求的素質(zhì)又要所不同，但有

些素質(zhì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)子應(yīng)該具有的。這些素質(zhì)可分為四大方面，即政治素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)，業(yè)

務(wù)技能和身體素質(zhì)。

①政治素質(zhì)

一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備良好的政治品質(zhì)和工作作風(fēng)，政治素質(zhì)的具體要求是：能

堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，堅(jiān)持改革開(kāi)放，自覺(jué)按照黨的路線(xiàn)、方針、政策辦事。全心全意為人民

服務(wù)，以身作則，為人表率；要有理想、有事業(yè)心、有責(zé)任感；要有正確的思想作風(fēng)；要有

良好的生活作風(fēng)；要有端正的工作作風(fēng)。

②知識(shí)素質(zhì)

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作是管理，特別是對(duì)人的管理。而管理是一門(mén)綜合性的學(xué)科，

涉及多方面的知識(shí)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有廣博的知識(shí)。對(duì)于不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者在知識(shí)方

面的要求是不同的，高層次領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)面要寬，低層次可相對(duì)窄一些。此外，不同層次領(lǐng)

導(dǎo)者在知識(shí)結(jié)構(gòu)方面的要求也是不同的，但就其共性來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握以下幾方面的知識(shí):

通曉馬克思主義理論；對(duì)于一般社會(huì)科學(xué)、自然科學(xué)各方面的知識(shí)，都要有所了解，知識(shí)面

要比較廣；對(duì)于管理科學(xué)各方面的知識(shí)則要比較精通：對(duì)于社會(huì)生活方面的實(shí)際知識(shí)也要比

較熟悉，要有豐富的生活經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)。

③能力素質(zhì)

能力是知識(shí)和智慧的綜合體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一種綜合實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)于能力素質(zhì)的要求比較高。

能力來(lái)源于學(xué)習(xí)、實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，具體包括以下幾方面：籌劃和決斷能力；組織指揮能力；人

際交往能力；靈活應(yīng)變能力；改革創(chuàng)新能力。

④身心素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的指揮、協(xié)調(diào)、組織活動(dòng)，不僅需要足夠心智、而且消耗大量體力，因此，必須

有強(qiáng)健的體魄，充沛的精力。

總之，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，屬

于知識(shí)一能力型的人才。

(4)具備良好的修養(yǎng)

由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容主要是處理好與人的關(guān)系、與事的關(guān)系以及與時(shí)間的關(guān)系，一名

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的修養(yǎng)包括：①明白通曉：要懂有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論、形成有效領(lǐng)導(dǎo)的要素、

各種領(lǐng)導(dǎo)方式等，并有將知識(shí)付諸實(shí)踐的能力；②移情作用：能設(shè)身處地的了解下屬的感情

和態(tài)度，以及可能做HI的反應(yīng)：③處事客觀：力求不帶感情去觀察和追溯時(shí)間發(fā)生的起因，

并以超脫的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后采取理智的行為；④自知之明：應(yīng)知道自己的處事態(tài)度和習(xí)

慣對(duì)別人的影響，注意別人對(duì)自己言行的反應(yīng)，并能找出原因，加以改正。

(5)科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

孫子的這句話(huà)包含著深刻的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)哲學(xué)?，F(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展,

要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運(yùn)用科學(xué)的理論和方法進(jìn)行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗(yàn)和直

覺(jué)判斷來(lái)處理問(wèn)題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職

能時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的技巧。它是建立在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)

導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗(yàn)性、多樣性和創(chuàng)造性的特點(diǎn)。

①待人藝術(shù)

待人藝術(shù)也就是人際交往藝術(shù)，或協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的待人藝術(shù)主要包括三

個(gè)方面：對(duì)待下級(jí)的藝術(shù)；對(duì)待同級(jí)的藝術(shù)；對(duì)待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。

②提高工作效率的藝術(shù)

提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率是一項(xiàng)十分重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要想提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，必須注意:

領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事；任何工作都要三個(gè)“能不能”；要不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；提高會(huì)議

效率；精兵簡(jiǎn)政。

(6)可見(jiàn)，孫子提出的這套領(lǐng)導(dǎo)者理論表現(xiàn)出中國(guó)自古以來(lái)對(duì)為“將”者的自身素質(zhì)、

修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，更需要我們今天各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部嚴(yán)格自律，并認(rèn)真貫徹這

?理論，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

2.管理學(xué)的理論與方法在實(shí)踐中的應(yīng)用，應(yīng)堅(jiān)持的基本觀點(diǎn)。

答：管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)對(duì)組織的資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。這?概念包含著以下幾個(gè)方面的含義：

(1)管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活

動(dòng)，離開(kāi)了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒(méi)有意義的；管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目

標(biāo)，明確地設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。

(2)管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成

的。這些活動(dòng)稱(chēng)為管理的職能。

(3)管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過(guò)程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇去“做正確的事”，這關(guān)系

到管理活動(dòng)的效果問(wèn)題；注重過(guò)程則重視“正確地做事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問(wèn)題。

在效果與效率兩者之中，效果是本、效率是標(biāo)，有效地管理就是要標(biāo)、本兼重，“正確地去

做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄?/p>

四、案例分析(30分)

某部門(mén)為了加強(qiáng)對(duì)文件檔案的管理，制定了本部門(mén)的文件檔案管理制度，部門(mén)主任A

任命工作人員F負(fù)責(zé)文件檔案的管理工作。一年之后,管理人員B調(diào)用一份已歸檔的文件時(shí),

發(fā)現(xiàn)F并沒(méi)有按有關(guān)規(guī)定對(duì)檔案進(jìn)行管理，文件檔案的管理工作極為混亂。B向A反映該問(wèn)

題，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他A主任叫F到辦公室，批評(píng)F：

“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要對(duì)管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)任?！敝蠼oF了處

分。雖然對(duì)F進(jìn)行的處分，但檔案管理混亂，造成丟失和破損等問(wèn)題的發(fā)生，有些損失已經(jīng)

是無(wú)法彌補(bǔ)的了。

請(qǐng)用管理控制的有關(guān)理論分析A主任的做法，提出自己對(duì)該事件的觀點(diǎn)。

答：在管理實(shí)踐中人們都深切地體會(huì)到，沒(méi)有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而

如果各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此控制工作在管理活動(dòng)中起著

非常重要的作用。

顯然若每個(gè)計(jì)劃都能夠完全順利地被實(shí)施并且達(dá)到預(yù)期的目的，那么控制工作的重要性

就不存在了，但問(wèn)題是幾乎所有的計(jì)劃都不可能完全順利地得到實(shí)施，這主要是由于以下兩

方面的原因。

①組織內(nèi)部因素的改變。

這是指組織中的人、財(cái)、物等資源供給配置的狀況或者人員行為的結(jié)果等等與計(jì)劃中的

條件或假設(shè)不符，具體包括人員能力的發(fā)揮、資金的供給、相關(guān)部門(mén)的配合等等各方面組織

內(nèi)部的因素。這些因素與計(jì)劃中的條件或假設(shè)不符就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃不能順利實(shí)施。例如員工的

士氣會(huì)影響預(yù)計(jì)的工作進(jìn)度，資金周轉(zhuǎn)的意外困難會(huì)影響整個(gè)投資計(jì)劃的實(shí)施等等。

②外部環(huán)境因素的影響。

即使組織內(nèi)部各項(xiàng)因素運(yùn)行正常，但由于外部環(huán)境的變化，包括經(jīng)濟(jì)、政治、自然、社

會(huì)等環(huán)境的變化，一樣也會(huì)影響計(jì)劃的實(shí)施，使得計(jì)劃執(zhí)行的實(shí)際過(guò)程和結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)不

相符合O

可以看到，由于以上兩方面的原因，使得計(jì)劃常常不能順利地執(zhí)行，而控制工作的作用

就是要發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問(wèn)題和偏差，并且采取糾正措施，使得原計(jì)劃得以順利地執(zhí)行。

(1)控制的內(nèi)容

控制的內(nèi)容也就是控制的對(duì)象，美國(guó)管理學(xué)家蒂芬?羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為對(duì)人員、

財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織的總體績(jī)效等五個(gè)方面的控制。

①對(duì)人員的控制。

組織的目標(biāo)是要由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制訂的計(jì)劃去做，為了做到這一點(diǎn),

就必須對(duì)人員進(jìn)行控制。對(duì)人員控制最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上進(jìn)行糾正；另

一種有效的方法是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估。通過(guò)評(píng)估，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)；另?種有效

的方法是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估。通過(guò)評(píng)估，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，使其維持或加強(qiáng)良好

表現(xiàn)；對(duì)績(jī)效差的管理者就采取相應(yīng)的措施，糾正出現(xiàn)的行為偏差。

②對(duì)財(cái)務(wù)的控制。

為保證企業(yè)獲取利潤(rùn)，維持企業(yè)的正常動(dòng)作，必須要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這主要包括審核各

期的財(cái)務(wù)報(bào)表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務(wù)的負(fù)擔(dān)不致過(guò)重，保證各項(xiàng)資產(chǎn)都得到有

效的利用等等。預(yù)算是最常用的財(cái)務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此也是一種有效的控制工具。

③對(duì)作業(yè)的控制。

所謂作業(yè)，就是指從勞動(dòng)、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。組織中的作業(yè)

質(zhì)量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而作業(yè)控制就是通過(guò)對(duì)作業(yè)過(guò)程的控

制，來(lái)評(píng)價(jià)并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。組織中常用的

作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購(gòu)買(mǎi)控制、庫(kù)存控制等等。

④對(duì)信息的控制。

隨著人類(lèi)步入信息社會(huì)，信息在組織運(yùn)行中越來(lái)越高，不精確的、不完整的、不及時(shí)的

信息會(huì)大大降低組織效率。因此，在現(xiàn)代組織中對(duì)信息的控制顯得尤為重要。對(duì)信息的控制

就是要建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，使它能及時(shí)地為管理者提供充分、可靠的信息。

⑤對(duì)組織績(jī)效的控制。

組織績(jī)效是組織上層管理者的控制對(duì)象，組織目標(biāo)的達(dá)成與否都從這里反映出來(lái)。要有

效實(shí)施對(duì)組織指標(biāo)來(lái)衡量，生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、員工福利、組織的成長(zhǎng)性等都可能

成為衡量指標(biāo)，關(guān)鍵是看組織的目標(biāo)取向，即要根據(jù)組織完成目標(biāo)的實(shí)際情況并按照目標(biāo)所

設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量組織績(jī)效。

在管理實(shí)踐中人們都深切地體會(huì)到，沒(méi)有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而如果

各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此控制工作在管理活動(dòng)中起著非常

重要的作用。

(2)在此案例中，當(dāng)B向A反映檔案管理混亂的問(wèn)題時(shí)，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的

問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他?！敝驛主任批評(píng)了F：“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要

對(duì)管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)任?！辈⒔oF記了處分。

A主任應(yīng)當(dāng)對(duì)檔案混亂的現(xiàn)象負(fù)責(zé)。因?yàn)锳主任作為F的直接領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有有限發(fā)揮管理

中的控制職能，雖然對(duì)F進(jìn)行了處分，但檔案管理混亂，造成丟失和破損等問(wèn)題的發(fā)生，有

些損失已經(jīng)是無(wú)法彌補(bǔ)的了。因此，在今后的工作中，A主任應(yīng)該吸取教訓(xùn)，對(duì)檔案管理進(jìn)

行有限控制。有效控制一般來(lái)說(shuō)，要求考慮以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

①控制要有計(jì)劃

控制仍要以計(jì)劃為前提。對(duì)于施控者來(lái)說(shuō)，不僅要建立控制標(biāo)準(zhǔn)、控制程序，而且還必

須明確控制工作的重點(diǎn)、方法和目標(biāo)。這都說(shuō)明控制工作本身也需要計(jì)劃。不然的話(huà)，眉毛

胡子一把抓，全面撒網(wǎng)，控制就會(huì)打亂仗，施控者就會(huì)像消防隊(duì)員一樣，哪里出問(wèn)題就急急

忙忙地奔向哪里。這樣的話(huà)，控制是很難取得成就的。

②控制要依據(jù)有效的信息

信息是組織活動(dòng)的要素，也是控制的基礎(chǔ)和前提。控制必須依據(jù)有效的信息?？刂七^(guò)程

實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)施控者向受控者傳遞指揮和決策信息、受控者向施控者反饋執(zhí)行信息的過(guò)

程。沒(méi)有信息的傳遞，控制就不能進(jìn)行；沒(méi)有正確、全面、及時(shí)的信息，就難以達(dá)到控制的

目的。

③控制必須建立起明確的責(zé)任制

標(biāo)準(zhǔn)的確立僅為控制提供了一個(gè)衡量計(jì)劃執(zhí)行狀況的尺度。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只有得到貫徹落實(shí)

才會(huì)起作用。所以，控制必須建立起明確的責(zé)任制。通過(guò)建立責(zé)任制，使每一個(gè)人都明白自

己的職責(zé)和要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并在工作中自覺(jué)地履行職責(zé)，按標(biāo)準(zhǔn)要求完成任務(wù)。這樣的話(huà)，

外部控制就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)的內(nèi)部激勵(lì)，或者說(shuō)自我控制，使控制的效率大大提高。

也可以說(shuō)，建立責(zé)任制過(guò)程本身就是一種控制行為。為了達(dá)到全面控制的目的，組織中

的一切有目的的活動(dòng)都必須建立責(zé)任制，不論是管理者還是被管理者，都應(yīng)納入責(zé)任制體系

之中。

(3)A主任可以根據(jù)以下四個(gè)步聚進(jìn)行有效的控制工作。

①確定標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)的是全部控制工作的第一步，一個(gè)周密完善的標(biāo)準(zhǔn)體系是整個(gè)控制工作的質(zhì)量保

證?？刂扑璧臉?biāo)準(zhǔn)并不是計(jì)劃中的全部指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而是其中的關(guān)鍵點(diǎn)。為保證控制的準(zhǔn)

確性，應(yīng)盡量采用定量化的標(biāo)準(zhǔn)。

②衡量工作

衡量工作是整個(gè)控制過(guò)程的基礎(chǔ)性工作，而獲得合乎要求的信息又是整個(gè)衡量工作的關(guān)

健。

③分析衡量結(jié)果

對(duì)工作進(jìn)行衡量后，就是把獲得的結(jié)果與預(yù)先制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較與分析。實(shí)際上，在

標(biāo)準(zhǔn)之外通常還要制訂?個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的浮動(dòng)范圍，只要在這個(gè)浮動(dòng)范圍內(nèi)都應(yīng)視為是無(wú)偏差的。

偏差也可能有兩種：一種是存在正偏差，一種是存在負(fù)偏差。正偏差雖是比標(biāo)準(zhǔn)完成得好，

但如偏差較大，就要分析是否標(biāo)準(zhǔn)定得太低，還是有什么其他原因。對(duì)負(fù)偏差更要分析深層

原因，找出改進(jìn)方法。

④分析衡量結(jié)果后，就要采取管理行動(dòng)，或是改進(jìn)工作績(jī)效，或是修訂標(biāo)準(zhǔn)。如果確信

標(biāo)準(zhǔn)無(wú)誤，則應(yīng)改進(jìn)工作績(jī)效。問(wèn)題出在哪兒，就應(yīng)在哪兒有針對(duì)性地采取行動(dòng)。管理者要

特別注意，不應(yīng)滿(mǎn)足于“救火式”的立即糾正行動(dòng)，因?yàn)樗患m正表面的問(wèn)題，而忽視了深

層原因。應(yīng)從事物的根本原因處出發(fā)，力求永久性地根除偏差。如果出現(xiàn)偏差是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)麻

利不夠合理，就應(yīng)修訂標(biāo)準(zhǔn)。A主任做出修訂標(biāo)準(zhǔn)的決定要謹(jǐn)慎，防止被用來(lái)為不佳工作績(jī)

效開(kāi)脫。

一、名詞解釋?zhuān)款}5分，共20分）

1.管理幅度與管理層次

2.矩陣組織結(jié)構(gòu)

3.目標(biāo)管理

4.追蹤決策

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）

L簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。

2.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。

3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。

三、論述題（每題25分，共50分）

1.試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。

2.試結(jié)合某一具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。

答案部分

一、名詞解釋?zhuān)款}5分，共20分）

1.管理幅度與管理層次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一個(gè)時(shí)間、精力有限的

領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。在一個(gè)組織中，影響管理幅度的主要因素有管理者和其下屬

的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，以上并非是影響管理幅度的全部因

素，要根據(jù)組織本身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸纫约跋鄳?yīng)的管理層次。

（2）管理層次也稱(chēng)組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低?級(jí)管理組織的各個(gè)職

務(wù)等級(jí)。管理層次是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一般說(shuō)來(lái)，組織規(guī)模越大，人數(shù)越

多，管理幅度越小，也就需要越多的層次。但層次越多，對(duì)組織的消極影響也就越大。層次

過(guò)多，不但會(huì)影響信息的有效溝通，增加協(xié)調(diào)的困難，而且浪費(fèi)時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，造成機(jī)

構(gòu)臃腫，組織反應(yīng)緩慢。

（3）管理幅度和管理層次的關(guān)系。組織中的幅度與層次一般呈反比例的變化趨勢(shì)，組

織的幅度大則管理層次就會(huì)比較少，組織的幅度小則管理層次相對(duì)而言就比較多。具體如下：

①如果組織的幅度大而層次少，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就比較扁平，分權(quán)趨勢(shì)較為明顯。這

種結(jié)構(gòu)一般賦予下級(jí)以相當(dāng)大的自主權(quán)，有利于下屬積極性、主動(dòng)性的發(fā)揮，信息溝通一般

也較為迅捷。但它對(duì)下級(jí)的有效控制能力較小，不利于橫向協(xié)調(diào)與合作，領(lǐng)導(dǎo)者指揮命令權(quán)

威也容易受到損害。因此這種扁平化的組織機(jī)構(gòu)往往要求管理與被管理者有較高的素質(zhì)，良

好的合作愿望，并有足夠的能力控制全局以應(yīng)付組織內(nèi)外的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

②如果組織的幅度小而層次多，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就高而尖，組織的控制較為強(qiáng)有力，

權(quán)力集中，管理嚴(yán)密，有利于維持職位權(quán)威；但它極易壓制下屬的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，

信息混亂和失真的危險(xiǎn)加劇，組織的應(yīng)變能力一般也較差，穩(wěn)定性有余而應(yīng)變的彈性不足。

它一般比較適用于軍事和行政等對(duì)權(quán)威有較高要求的組織。

2.矩陣組織結(jié)構(gòu)：又稱(chēng)規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、

服務(wù)等）劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)

上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組

織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。

（1）矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員

為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部

門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。通過(guò)加強(qiáng)不同部門(mén)

之間的配合和信息交流，可以有效地克服和職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事

業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人

員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。

（2）矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職

能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后

果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要耗費(fèi)管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外，一些

項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，成員

之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如

何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類(lèi)組織機(jī)構(gòu)正

常運(yùn)行的關(guān)鍵。

3.目標(biāo)管理：又稱(chēng)成果管理，或標(biāo)的管理，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的

科學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的?套管理制度。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：（1）目標(biāo)管理是一

個(gè)程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，

將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又

高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，山德魯克提出，經(jīng)由其它一

些人發(fā)展，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方

法。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（2）強(qiáng)調(diào)自我控制（3）促使外

放權(quán)力（4）注重成果第一的方針。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）

目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃分到每一個(gè)職位

或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。（3）目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積

極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而

提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：（1）偏重操作而忽視原理。（2）制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)。（3）制定目

標(biāo)的困難。（4）過(guò)多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。（5）哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類(lèi)的動(dòng)機(jī)做

了過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè)，在監(jiān)督不力的情況下，情況并非如此。（6）目標(biāo)商定可能增加管理成本。

（7）缺乏靈活性。（8）有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而

削弱了目標(biāo)管理的效果。

4.追蹤決策：指當(dāng)原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，而對(duì)目標(biāo)或者決

策方案所進(jìn)行的一種根本性的修正。追蹤決策主要有以下特點(diǎn)：（1）回溯分析?；厮莘治鼍?/p>

是對(duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性

地采取調(diào)整措施。（2）非零起點(diǎn)。非零起點(diǎn)就是說(shuō)環(huán)境一經(jīng)隨著初始決策的實(shí)施而改變，起

點(diǎn)不再是零了。（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策所選的方案，不僅要優(yōu)于初始方案，而且要在能夠

改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿(mǎn)意的決策方案。

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）

1.簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。

答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由

于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感

情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、

隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活

動(dòng)，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在

團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。

（1）非正式組織對(duì)正式組織有一定的影響作用。如果管理者能夠善于利用非正式組織,

那么它具有正式組織無(wú)法達(dá)到的正面功能，具體表現(xiàn)在：

①作為?個(gè)群體組織，能為成員提供滿(mǎn)足感，最主要的是滿(mǎn)足成員心理上的需求。正式

組織強(qiáng)調(diào)組織的效率而忽略了個(gè)人的感情。事實(shí)上，組織內(nèi)的成員有各種需求，有的是通過(guò)

工作獲得滿(mǎn)足，有的是通過(guò)團(tuán)體內(nèi)成員之間感情上的交流、相互信任、相互諒解、共同奮斗

而滿(mǎn)足的。非正式組織是以感情為基礎(chǔ)的，相互尊重，自由溝通，給組織成員帶來(lái)歸屬感地

位感、自尊等。

②非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成。當(dāng)職工屬于某一非正式組織時(shí)

就能夠產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作用；相反，如果職

工不屬于任何非正式組織時(shí)離心力就相當(dāng)嚴(yán)重。

③增進(jìn)信息溝通的作用。利用非正式組織作為信息溝通已經(jīng)成為當(dāng)代組織心理的一個(gè)重

要問(wèn)題。如管理者對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施還沒(méi)有確定時(shí)，可通過(guò)非正式的渠道透露信息，了解人

們對(duì)該項(xiàng)計(jì)劃的反映，非正式組織對(duì)信息的傳遞速度較快，反映比較客觀，不會(huì)因?yàn)楹ε聶?quán)

威而改變自己的觀點(diǎn)。非正式組織往往會(huì)傳達(dá)基層職工的觀念、態(tài)度以及工作執(zhí)行的實(shí)際情

況，有利于上層領(lǐng)導(dǎo)了解組織內(nèi)各部分的真實(shí)情況?？梢垣@得許多在組織內(nèi)無(wú)法獲得的情報(bào)、

消息。

④正式組織的管理者可以利用非正式組織來(lái)彌補(bǔ)成員間的能力與成就的差異。具有擴(kuò)大

“無(wú)差別圈”的作用，確保管理人員權(quán)力的有效性，通過(guò)非正式組織的關(guān)系與氣氛來(lái)獲得組

織的穩(wěn)定。在一般情況下，非正式組織也會(huì)形成自己的規(guī)范，如果成員不遵從這些規(guī)范，非

正式組織的成員就會(huì)不贊同他、疏遠(yuǎn)他或拒絕他，以群體本身的吸引力來(lái)促進(jìn)成員的服從。

因此，非正式團(tuán)體具有控制成員順從的力量，因而可以獲得組織的穩(wěn)定和發(fā)展?？梢赃\(yùn)用非

正式組織來(lái)提高組織成員的士氣。通過(guò)非正式組織傳遞信息的作用，讓組織成員對(duì)組織目標(biāo)

有更深刻的理解，產(chǎn)生認(rèn)同感和協(xié)作意愿，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。

答：需求層次理論是有美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，也稱(chēng)為馬斯洛需求層次論。

馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：①生理的需要，這包括人類(lèi)維持基本生存所需要

的各種物質(zhì)上的需要。②安全的需要，這主要是指人類(lèi)免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。③社交

的需要，這主要是指人類(lèi)在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指人們希望別

人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們

希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

馬斯洛需求層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)是人士有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)

得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為。另一個(gè)是人的需要都是有層

次的，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)。

馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需要和安全需要屬于低級(jí)需要，歸屬需要、

尊重需要屬于高級(jí)需要。低級(jí)需要主要從外部使人滿(mǎn)足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部使人滿(mǎn)足。

馬斯洛需要層次理論的巨大貢獻(xiàn)：①它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理

論的基礎(chǔ)；②它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；③它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，

對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。所以后人稱(chēng)其為“開(kāi)路奠基”的需要理論。

馬斯洛需要層次理論的缺陷：①對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械；②它的前提——人都是

自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)；③把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。

3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。

答：（1）美國(guó)學(xué)者坦寧伯姆和施密特在1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們指出

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是只有獨(dú)裁和民主這兩種極端的方式，而是在這兩種極端之間，以領(lǐng)導(dǎo)者為中

心還是以部署為中心程度不同而存在著一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。這些方式有相應(yīng)的對(duì)部署的授權(quán)程

度和決策方式，如下表所示：

獨(dú)裁工作為重民主關(guān)系為重

領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)運(yùn)用——一

―~下屬的自由度

_------

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者作領(lǐng)導(dǎo)者作領(lǐng)導(dǎo)者提領(lǐng)導(dǎo)者提領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者

專(zhuān)斷的作出決策，出決策，出試題性出問(wèn)題，定問(wèn)題的允許下

出決策，但要說(shuō)服并根據(jù)下的決策，征求意范圍，在屬在職

并宣傳執(zhí)部署予以屬的問(wèn)題可根據(jù)下見(jiàn)，最后范圍之權(quán)范圍

行就可執(zhí)行進(jìn)行解決屬的意見(jiàn)再作出決內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)再有

進(jìn)行修改策者與下屬行動(dòng)

共同決策

表中的七種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，沒(méi)有哪一種總是正確的或錯(cuò)誤的，也沒(méi)有哪一種是最好的或最壞

的，在不同的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情緒之中，有不同的最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，組織環(huán)境和社

會(huì)環(huán)境也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響。他們認(rèn)為，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不一定是專(zhuān)權(quán)的人，也不

一定是放任自由的人，而是能夠針對(duì)環(huán)境采取恰當(dāng)措施的人。

（2）領(lǐng)導(dǎo)行為由獨(dú)裁過(guò)渡到放任自由，?是基于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)權(quán)力來(lái)源和人性看法不同，

從而在領(lǐng)導(dǎo)中就側(cè)重使用不同的權(quán)力，如獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)主要運(yùn)用職務(wù)權(quán)力，認(rèn)為人生來(lái)懶惰，因

而一切決策均由自己做出；而民主型領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為權(quán)力來(lái)源于下屬，人受到激勵(lì)就可以發(fā)揮創(chuàng)

造力且有自治能力，因此決策可以公開(kāi)討論、共同做出。二是獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)較重視工作，而民

主型領(lǐng)導(dǎo)則較重視群體關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)逐漸減少，下

屬享有的自由逐漸增加.從左至右由工作為重逐漸轉(zhuǎn)向以關(guān)系為重。

（3）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論從權(quán)力來(lái)源運(yùn)用和下屬參與決策的程度劃出了多種領(lǐng)導(dǎo)行為，

對(duì)于研究領(lǐng)導(dǎo)方式和進(jìn)行實(shí)際管理是有重大意義的。

三、論述題（每題25分，共50分）

1.試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。

答：（1）集權(quán)就是職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的

職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手

里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管

理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。一個(gè)組織在它規(guī)模還是比較小的忖候，高度集權(quán)可能是必

需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但是隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過(guò)于高

度集中，則會(huì)表現(xiàn)出各種弊端，其中最主要的有：

①降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離了基層，等到基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示

匯報(bào)之后再做出決策，則不僅會(huì)影響決策的正確性，而且會(huì)影響決策的及時(shí)性。高層主管了

解的信息是在傳遞過(guò)程中可能被扭曲的信息，在這種情況下做出的決策是很難保證質(zhì)量的。

即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要一定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，延誤時(shí)

機(jī)。

②降低組織的適應(yīng)能力。作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部門(mén)與社會(huì)環(huán)境有著多方

聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更加頻繁、更加復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中

各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種挑戰(zhàn)能夠既可能是全局性的，也可能是局部性的。過(guò)于

集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門(mén)失去適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應(yīng)變

的能力。

③降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高

層管理人員做出，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地

執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效

率下降，從而使組織的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。

（2）分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度大的分散。分權(quán)制的特點(diǎn)

是：①中下層有較多的決策權(quán)。②上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。③再統(tǒng)一

規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。④實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)對(duì)組織有著重要的

作用，具體如下：

①分權(quán)有利于組織決策的合理化。職權(quán)分散之后，組織的決策權(quán)不再完全集中在最高管

理層手里，而是適當(dāng)?shù)胤稚⒃谙聦俑鱾€(gè)有關(guān)單位手里。這樣，下屬單位就會(huì)有?定程度卜.的

自主權(quán)，能夠根據(jù)各自具體的情況和所面臨的形勢(shì)與任務(wù)做出決策，增強(qiáng)了決策的靈活性與

及時(shí)性。有些程序性、日常性的事務(wù)性決策，實(shí)在沒(méi)有必要由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定奪，各個(gè)有關(guān)單

位完全可以自主進(jìn)行決策，他們甚至?xí)Q策得更科學(xué)、更合理。因此，職權(quán)分散化有利于明

確地實(shí)行分級(jí)決策和分層負(fù)責(zé)。職權(quán)分散既能保證決策的科學(xué)性，又能從上到下更好地實(shí)現(xiàn)

分工與協(xié)作，它可以使決策和責(zé)任明確化。

②分權(quán)有利于培養(yǎng)組織管理專(zhuān)家。職權(quán)的分散化賦予了中下層管理人員更大的自主權(quán)

力，同時(shí)也交給了他們更大的責(zé)任。職權(quán)的分散化迫使中下層管理人員更快地走向成熟。

另外，職權(quán)分散后，更需要中下層管理人員全面負(fù)責(zé)某一方面的工作，因而他們就可以

有更多的機(jī)會(huì)施展才華，經(jīng)受鍛煉以及積累經(jīng)驗(yàn)。

③除了以上兩點(diǎn)之外，分權(quán)還有其它益處。比如，加快決策的質(zhì)量和速度，影響正確性

和及時(shí)性；提高組織的適應(yīng)能力；提高組織成員的積極性；能夠?qū)⒏邔庸芾碚邚娜粘９芾硎?/p>

務(wù)中抽身出來(lái)，集中精力解決企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。

（3）兩者之間的辨證關(guān)系：集權(quán)和分權(quán)在組織系統(tǒng)中是一對(duì)相對(duì)的概念，絕對(duì)的集權(quán)

意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主

管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。而絕

對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散到各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，

沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。在

現(xiàn)代社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多-?點(diǎn)。具體程度

要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)決定。

2.試結(jié)合某一具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。

答：（1）決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)與決策的密切關(guān)系。決策指組織為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)

而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。當(dāng)決策在客觀上存在

一些不可控的因素時(shí)，一個(gè)方案執(zhí)行下去將會(huì)出現(xiàn)幾種不同的可能結(jié)果時(shí);決策者就面臨著

決策的風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，選擇什么樣的決策方法取決于決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)，比如對(duì)待風(fēng)

險(xiǎn)的態(tài)度。

（2）決策過(guò)程包括識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題；識(shí)別目標(biāo)；擬訂備選方案；確定所擬訂的各

種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案；做出決定，選擇實(shí)施戰(zhàn)略；監(jiān)督和評(píng)估。決策

者的價(jià)值觀對(duì)決策方法及決策過(guò)程有很大的影響。比如根據(jù)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，有不同的

決策方法，這些決策方法會(huì)在很大程度上影響決策的過(guò)程。不同風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度相應(yīng)的決策方法有:

①等可能法。這種方法假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過(guò)比較每個(gè)方案

的損益值的平均值來(lái)進(jìn)行方案的選擇。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)最大的方案；而

在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。

②保守法。也稱(chēng)小中取大原則、悲觀原則。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何?種發(fā)

生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要

確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選出一個(gè)最大值，與該最大值對(duì)

應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。

③冒險(xiǎn)法。也稱(chēng)大中取大原則、樂(lè)觀原則。在決策者不知道各