銷售人員實戰(zhàn)難題

ＨＹPERLINK"．..。。/"銷售人員實戰(zhàn)難題長期以來我一直在尋求這樣的一樣東西：它或者是一個講義、或者是一本書。在那里我可以找到我在銷售實戰(zhàn)中所遭遇的難題的答案。然而這么多年過去了,我一直沒有找到?，F(xiàn)在，作為一名職業(yè)顧問，我覺得我應該去做這件事.把一線銷售人員所遭遇的實戰(zhàn)難題寫出來，給出至少一個在實戰(zhàn)中證明可行的答案。這就是接下去大家將要看到的。?

難題一:??終端貨物回轉慢，HYPEＲLINK"．．。。．"臨期產品較多，經銷商、賣場要求退貨，而工廠及上級又不答應退，業(yè)務人員處于兩難境界,如何防止和處理此類問題???HYＰＥＲLＩNK”。。．.."背景：?

這個難題普遍存在與快速消費品行業(yè).提出這個問題的是某著名500強企業(yè)的銷售主管，他們的產品是小包裝食用油,提出的時間是2０05年５月。

分析：

問題的癥結在于終端滯銷，或許在前期廠家已經采取過促銷行動效果顯然不是很明顯、或許現(xiàn)有市場的容量只有1000桶的銷售量，但由于銷售人員的努力推銷經銷商和賣場進了２000桶的貨，所以原本比較漫長的銷售周期（通常是６－8個月)還是沒有將存貨出凈。其實這批貨對于廠家而言或許已經沒有任何的利潤，如果退貨將面臨較大的虧損。就算廠家愿意繼續(xù)“出血”搞些促銷，但由于已經臨期，于法于理消費者接受的可能性都不大.?

解決：??HYＰＥRLINK＂．..。．/"臨期產品是必須從賣場清退的，如果是由經銷商供貨的廠家可給予最高不超過２％的清退補償，同時這將是最后處理方式，其他責任由經銷商承擔；如果是由廠家直接供貨的，將退回的產品作為一批特價供應品向餐飲這一渠道供應，因為臨期產品的品質還是安全的,餐飲通常習慣于接受散裝產品，如果有同樣價格的小包裝產品供應的話他們是愿意采購的，原因有二:小包裝品質本來就優(yōu)于散裝食用油、小包裝產品更便于廚房間對油料用量的管理.當然損失是肯定的,但這樣處理可以將損失降到最低。或許還有以外的收獲，原來因為價格關系無法進入的餐飲渠道這下就有進入的希望了。?HYPEＲLINK"．．。。."..．。中國最大的資料庫下載

不過出現(xiàn)這樣的情況畢竟是我們所不希望看到的,所以在向經銷商或賣場供貨之日起,我們就要追蹤每批產品的銷售及庫存情況，需要及時提醒銷售商庫存產品的臨期狀況。比如:報質期為一年的產品,臨期九個月就要每月預報提醒，通常消費者對于臨期三個月的產品的購買意愿幾乎為零。臨期六個月就要做“紅色警報”,提醒商家主動與廠家人員共同提出解決方案,同時警告對方一個月內沒有合理的處理建議廠家將不承擔后續(xù)責任.??需要提醒的是：如果商家有較多的臨期六個月的產品在積極處理的同時不可讓商家繼續(xù)進同樣的產品.因為如果最后處理中付出的每個1%的費用成本，通常需要用正常標價產品11%的銷售量提升才可以彌補。??拓展：

?在其他有明確保質期的產品銷售過程中也可以用這樣的思路解決:及時追蹤商家?guī)齑?、及時預報督促.事到臨頭改變銷售渠道予以消化。服裝等沒有明確保質期，但受流行時機影響的產品，可采取退回重新加工的方法。比如：重新染色、重新裝飾等等.

?難題二：?

自己做了大量市場工作，也感覺比以前有了很大進步,但領導每次來市場總是不滿意，不知道何時能讓他老人家滿意？??背景：?

普遍存在的難題。處理不當會導致員工工作意愿下降，乃至引起內部政治.提出這個問題的是某世界500強企業(yè)的城市銷售代表,他們的產品是車用機油，問題提出的時間：2００５年5月。

?分析:?HYPERLINK＂..．．.＂.。。．中國最大的資料庫下載?這是一個典型的內部管理問題。導致這種情況的原因是企業(yè)的工作業(yè)績目標不清晰或人為隨意性評判的成分太大。領導者評估工作業(yè)績好壞的標準往往取決于個人的直覺與當時的情緒.?

我們知道每個崗位的業(yè)績工作指標由兩個部分組成:關鍵業(yè)績指標KPI和普通業(yè)績指標CPI。關鍵業(yè)績指標是與公司戰(zhàn)略目標相關的,通常表現(xiàn)為：銷售量、市場網(wǎng)點數(shù)、投入成本、應收款等等，也就是企業(yè)所需要的最終結果，銷售領導通常將這些指標作為銷售人員的基本考評指標。在銷售人員達成這些指標的時候，企業(yè)的管理會顯得順利流暢,而一旦銷售人員達不到這些指標的時候，企業(yè)往往顯得被動無奈,甚至不能及時準確地了解達不到這些指標的真正原因.所以，在關鍵業(yè)績指標KPI的背后就需要設立普通業(yè)績指標CPＩ.CＰI的作用是：界定為了達到公司的關鍵業(yè)績指標我們需要完成哪些具體的工作,比如：工作任務的界定與有效分派、銷售計劃的制定與評估、市場信息收集與分析、崗位間的工作配合、培訓訓練、市場尋訪要求與計劃等等.這些指標的明確就可以使員工非常清晰地知道只要落實哪些任務、完成哪些動作就可以完成我們所制定的大目標。?

本題中銷售人員與領導之間所存在的對銷售工作業(yè)績認識的差異,就是因為雙方設立沒有一些關于工作績效的業(yè)績指標。尤其是普通業(yè)績指標。??解決:

所謂的市場工作包括兩個方面:針對銷售商的和針對消費者的.

針對銷售商的市場工作涉及：銷售商下線網(wǎng)絡協(xié)助開發(fā)與維護、產品知識及促銷活動宣講、銷售商服務、銷售商投訴處理、培訓訓練等等。公司需要在這些方面設立工作質量標準與進度標準，用以規(guī)范銷售員的工作行為。

?比如:不凡帝糖果公司有明確的區(qū)域銷售商開發(fā)指標，協(xié)助經銷商的分流分銷指標,有效零售店鋪的鋪市理貨指標，ＰOP張貼標準，促銷活動執(zhí)行標準等等。如果銷售人員達到了企業(yè)的工作要求而不能完成銷售量指標,責任不在具體的銷售人員，領導將承擔責任。所以，不凡帝公司銷售高管巡視市場的主要工作,就是對他們所制定的工作標準的執(zhí)行情況進行檢查、評估和有效性反思。?

針對消費者的市場工作涉及：產品宣傳、促銷活動、現(xiàn)場導購、顧客回訪、投訴處理等等。公司當然也需要在這些方面建議工作質量標準與進度標準，以規(guī)范銷售員的工作行為。

?比如:瑪氏公司有明確的產品宣傳流程、促銷活動策劃執(zhí)行與評估標準、導購標準手冊、顧客回訪及投訴處理流程等等。銷售人員必須親自參與這些與銷售者相關的工作。領導者根據(jù)工作報表及現(xiàn)場巡檢對銷售人員做出工作評估。??拓展：

?沒有規(guī)矩不成方圓。一支銷售團隊沒有了評判工作的標準，那么本難題所描述的結果就成為必然。所以建立工作標準是解決這道難題的方法，當然需要提醒的是，企業(yè)建立的工作標準必須是大多數(shù)員工能夠達到的,同時對員工的工作評估必須得到員工的認可，評估之后最重要的是告訴員工改善的方法，必要的時候還要進行專門的輔導與訓練。?

現(xiàn)在有些領導只是告訴他的下屬：“你的工作沒有做好!”。而沒有告訴他不好在哪里、如何改進.這樣的領導本身就不是好領導。??讓領導滿意的方法就是：先和領導談好您的工作標準。這或許會占用您的一些時間，但事實證明非常有效。

?難題三：??上司跟客戶關系很好，在具體問題上往往違反公司原則,我若不順從上司的意愿則既得罪客戶又不討好上司。堅持原則會得罪上司，與上司同流合污萬一公司處罰下來很容易受牽連，甚至成為上司的墊背。左右為難。最主要的是我很在乎這家企業(yè)的待遇和背景，很珍惜這份工作。我怎么做才可以擺脫這個困境呢？

?背景：?

很典型的工作關系難題。幾乎每個公司都存在,作為企業(yè)的老總或許覺得這道題肯定只有一個答案：維護公司利益.然而作為當事人是一個很難的抉擇。畢竟現(xiàn)官不如現(xiàn)管.提出這個問題的是：某歐洲企業(yè)中國公司的銷售主管,他們的產品是休閑食品，提出問題的時間：200５年5月。?

分析：

?表面上這是一道業(yè)務方面的問題,其實是企業(yè)內部上下級之間人際業(yè)務關系的問題。遇到這樣的上司是任何希望認真做事的銷售主管的不幸.對于這個員工來說為了得到這份不錯的工作他必須付出額外的心理成本。而且這又是一個復雜的人際怪圈，因為那些與客戶關系不錯的上司因為有不錯的銷售業(yè)績,往往是公司老總面前的紅人,沒有確鑿的罪證是扳不倒他們的。站在公司的角度,他們的問題是對客戶付出超出了公司正常允許的范圍。比如:客戶的實際產品破損是0。１％,但按照1%予以補償;客戶實際做了300平米的店招,但按照500平米兌現(xiàn)；特價產品上市以前提前通知客戶備貨；默許客戶虛報庫存幫助客戶多拿庫存補差等等。通常這樣的上司的操作手法很隱蔽,他們讓客戶以公司正常的申請流程上報，以暗示、誘導、威脅等方式讓他的下屬（也就是客戶的直接業(yè)務下屬)簽字認可.這樣就算上面查下來他頂多承擔一個領導責任，甚至可以推得一干二凈。?

下屬面對這樣的上司往往敢怒不敢言。當然,上司也會讓客戶對你“好一些"。對于管理松懈的公司這些下屬很快會成為上司的幫兇,對于管理嚴格公司或者“膽子"較小的下屬就會感到很大的壓力。因為某些行為或許已經構成貪污.

?解決:?

如果你不想趟這灘混水，就要想盡辦法拒絕簽那些可能讓你倒霉的字。其實對于一個公正而能干的下屬，你的上司拿你是沒有什么辦法的,除非你有這樣那樣的缺陷需要得到上司的幫助?；蛘吣阋灿幸恍┤饲樾枰疹櫋１热缒阕约洪_發(fā)的客戶.所以，解決這個問題的第一個方法就是保持你的公正性,當然你確實是銷售的高手。但是缺陷往往是難免的,你總是需要上司的幫助，那么第二個方法就是，找個靠山，至少他可以清楚你的處境關鍵時候能夠為你說句話.誰是合適的人選?招聘你進公司的人、提拔你的人。因為他們能夠決定招聘你或提拔你總是對你有一定的好感，所以不到萬不得已是不會害你的。你可以把你的煩惱告訴他們，聽取他們的建議，或許他們可以提供給你切實的幫助。

?拓展：

其實這是一個任何崗位都會遭遇的問題.無論你是文員還是車間主任,總有一些這樣的上司。而你往往有在與他們“謀私”的路徑上承擔者這樣那樣的責任和權力。解決的方法是一樣的,要么做一個永遠公正的人.這需要你不可有任何的私心暴露，否則別人會緊緊抓住你的這點私心，把你往死里整;要么依靠你的引路人平衡那些“邪惡"的勢力。最“悲慘”的是你的那個上司就是招聘或提拔你的人。所以一個企業(yè)一旦沒有“正義"作為它的主流，要讓員工絕對正義是非常困難的。難題四：?年初的時候公司上了幾個新產品,但是市場上人們普遍反映價格太高.在西安,人們說我們的產品“太貴”了；在上海，人們說我們的要價“不實在”;在成都，人們則說“照這個價格進貨,賣出去就沒有錢好掙了”.三個月了，幾乎所有人都沒有完成銷售指標.我們和公司反映過很多回，公司說肯定是我們賣得不好，營銷部計算價格沒有錯。眼看第四個月就要結束了，我真不知道該怎么辦？??背景:

?價格在任何的時期都是客戶最敏感的問題。作為一個新產品，因為沒有前期銷售的參照，更加會成為銷售過程中談判的主要話題。所以這是一個非常普遍的問題。提供問題是一位世界著名動物保健品公司的地區(qū)銷售代表,問題的提出時間是２０05年4月。?

分析：??根據(jù)我們的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),在遇到這個問題的時候銷售人員通常會采取三種應對措施:向公司反映,說公司的價格結構有錯；請求在價格上給自己以一定的機動權;同意打折扣只求能夠得到訂單。因為銷售人員往往會認為,既然大家都說價格貴了，那肯定就是貴了。所以，他們的選擇通常就是讓步,如果公司沒有給他們讓步的權力，他們往往會感到迷茫和氣餒.??其實價格作為供需雙方爭奪的主要目標，自古以來就是銷售任務的焦點，作為買主的一方,更加有理由認為：侃價是天經地義的事情。然而，我們的銷售人員一遇到侃價,往往愿作讓步，惟恐造成僵局，耽誤了當月銷售指標影響了收入甚至與飯碗。很多客戶其實摸透了銷售人員的這種心理，所以拼命侃價為自己多爭取利潤.

?作為一家國際知名的企業(yè),他的產品品質和服務都是世界一流的，在客戶與顧客的眼里這點都看得很明白,他們之所以異口同聲說“貴”,其實是為了謀取更大的好處.如果銷售人員不明白這一點，往往在一開始就有了讓價的想法，他們在客戶面前所表現(xiàn)出來沒有信心,加強了客戶侃價的決心，而當銷售人員做出第一次價格讓步的時候，客戶是不會因此而心滿意足,他們往往采取更加積極和嚴厲的方法要求銷售人員繼續(xù)讓價。??銷售人員的三個關鍵業(yè)績指標是：銷售量、銷售價格和銷售付款方式。大多數(shù)中國企業(yè)的銷售關鍵業(yè)績指標僅僅強調銷售量，這從根本上誤導了銷售、削弱了銷售人員在與客戶的價格談判過程中的心理優(yōu)勢.一個以銷售量與主要薪酬考核指標的銷售員是不會為公司真正堅守價格這道防線的。上述問題的提出乃至至今在中國銷售員中間蔓延的根本原因就在這里。?

在商品社會里所謂的價格貴賤，唯一的區(qū)別就是你是否為你的價格提供理由,一旦找到這個理由，任何的價格都是可以賣的.所以，銷售人員僅僅憑著客戶說“貴"就認為確實是“貴”了,這點本身就錯了。這是“驢"的行為。

?解決:?

1997年，不凡帝公司的“阿爾卑斯”奶糖在全國上市。當時他們的定價是：散裝糖每斤21元、條形糖每條2元.按照1997年的生活水平這是一個很高的價格。在經銷商的開發(fā)過程中，不凡帝的銷售人員也遭遇了上述的問題，但不凡帝沒有做任何的價格和付款方式上的讓步,他們堅持客戶必須款到發(fā)貨、沒有價格折讓.?

他們采取的應對方法是：在初期開發(fā)不利的情況下繼續(xù)四處推銷。

?最初一批經銷“阿爾卑斯”的客戶在當時都是一些名不見經傳的小公司,然而正是這些公司幫助“阿爾卑斯”贏得了初期的市場。在他們中間包括：山西運昌、陜西三利、重慶高樂等等。一大批至今還在小食品界呼風喚雨的商貿企業(yè)。我們還了解到當時為此做出貢獻的銷售人員是：鄧俠、金平、陳啟蒙、俞劍華、徐軍、王啟中、葉兵生、夏偉運、顏其賢、林衛(wèi)民等等。這些當初的銷售人員，有的現(xiàn)在還在不凡帝,但已身居高位;有的擔任了其他著名公司的銷售總監(jiān),比如：農夫山泉、上好佳；有的已經成為國內著名的咨詢培訓顧問.當然還有他們的領頭人:謝小康.中國近十年來糖果銷售領域的教父。??所以，對于銷售人員而言在初期開發(fā)不利的情況下,繼續(xù)四處推銷,是最好的解決方法。同時對于公司而言，為了激勵銷售人員努力繼續(xù)推銷,必須適當調整考核指標,確立以客戶數(shù)、網(wǎng)點數(shù)、基礎銷售量（客戶基本提貨量)、應收款額度、銷售利潤為關鍵業(yè)績指標.強調有效開發(fā)客戶數(shù)與利潤指標。??拓展：?

同樣的原則也可以運用在其他的行業(yè).比如摩托車行業(yè)：凌肯摩托車的價格幾乎與全國銷售量最大的豪爵摩托車持平,但銷售量至今穩(wěn)步上升.幾乎所有第一次接觸凌肯摩托車的客戶都說“貴”,然而在凌肯銷售人員的四處繼續(xù)推銷面前,越來越多的摩托車銷售商與消費者認可了凌肯的“貴"。截止２005年5月，僅安徽一省凌肯摩托車的零售網(wǎng)點就已經達到3０0家。?

值得注意的另外一種現(xiàn)象。很多企業(yè)在面臨這個問題的時候都選擇了或多或少的價格讓步，原因當然有很多,然而很大一部分原因來自于銷售人員。銷售人員往往將自己作為公司和客戶之間的中間人，而不是完全站在公司一邊的銷售員工。這種角色定位的錯誤在一定的程度上導致公司損失了原本不該損失的利潤。?難題五：

二線品牌希望有所提升,但無論品牌、產品、價格、服務、促銷、廣告都沒有優(yōu)勢,銷售人員每天面臨巨大的銷售指標壓力、客戶的種種條件乃至要挾，進取乏術。?

背景：?．．。.．?優(yōu)秀品牌畢竟只有少數(shù)，大量的二線甚至于更加弱小的品牌如何生存與發(fā)展是更多企業(yè)所共同面臨的問題,作為身處其中的銷售人員在銷售進取的過程中所面臨的壓力是非常巨大的，他們苦苦尋求擺脫“孫子”地位的方法。提出問題的是某國產摩托車品牌的銷售代表，問題提出的時間：２０05年4月。?

分析:??作為較為弱小的品牌由于自身贏利能力的弱小，相對于一流的品牌缺乏更多的銷售資源，主要體現(xiàn)在銷售費用方面。沒有很高的人力資源預算，招不到優(yōu)秀的銷售人員；沒有充足的差旅費預算,不能保證對客戶的有效管理與市場開發(fā);沒有足夠的招待費預算，銷售人員拉攏客情的方法顯得比較蒼白。。。。。.所以這個問題所反映的深層次問題就是“如何提升銷售人員的工作效益”。即:二線品牌的銷售人員使用各項銷售資源的效率如何高于一線品牌。??解決:?

在客戶和公眾面前把銷售人員塑造為“專家”有利于提高銷售費用的使用效益。解決上述難題。??簡單地說專家一言百姓十言，專家的一句話至少頂其他人的十句話，作為專家的銷售人員在客戶和消費者面前具有更大說服力。作為一種嘗試我們在當月提出了“專家賣車”的銷售賣點，并在當月實施一個月內銷售量提升了150％，期間沒有促銷沒有廣告沒有特價沒有請客吃飯。僅有的區(qū)別是客戶和消費者重新面臨的是經過包裝和專門訓練的“專家”。銷售人員可信程度的提高彌補了品牌的不足。

記得１990剛從大學畢業(yè)所從事的第一份工作是電腦銷售，當時我們除了被稱為“業(yè)務主辦”之外還有一個很響亮的稱呼“銷售工程師"，它被印在名片右上角醒目的地方.客戶對我們這些銷售工程師的信任程度往往高于經理，因為專家淡化了功利的意思，而增強了銷售人員的專業(yè)度、增加了客戶購買產品的安全感。

?在解決上述問題的時候我們所做的工作就是：在銷售員的名片上印上“業(yè)務技師”四個大字，外加二周的強化培訓、一件像樣的工作服。很簡單，并且成功了。

拓展：

當產品、品牌、廣告、促銷、市場費用都不具備優(yōu)勢的時候，開發(fā)銷售人員本身的資源。這種開發(fā)不僅僅是提升銷售人員的銷售意愿和能力,而是轉化銷售人員在市場中的身份.因為客戶和消費者鑒別產品的途徑除了品牌外，還有銷售者。

當企業(yè)沒有其他牌可以打的時候,不妨將銷售人員包裝成一張王牌來打.其實眾多的直銷產品都是這么做的。??難題六:??山西南部大型客戶李某,經營殼牌潤滑油時間達6年,自有資金300萬，今年任務比去年增長６0%.該客戶對殼牌品牌忠誠度很高，非常喜愛殼牌品牌，從來不說其同時也是統(tǒng)一山西最大的經銷商?

問題：由于公司增長要求很高，60％的增長要求是不可以和公司討價還價的。同時該行業(yè)的賒銷現(xiàn)象非常普遍，結款時間不定、并且不能保證回籠。該經銷商目前的客戶基本上都是優(yōu)質客戶，不愿意過多的承擔賒帳的風險。所以無法通過增大賒銷而促進銷量。??目前的情況是：由于銷售增長壓力很高,經銷商的信心很不足,同時在當?shù)貨]有第二家經銷商甚至目前沒有能與之匹敵的備選經銷商。

?作為廠家銷售主管面臨的難題是：??1、假如該客戶還如此經營，今年度的銷售指標肯定不能達成；?

２、假如重新尋找經銷商,由于行業(yè)圈子很小信息流傳很快,該經銷商極有可能因為得知將要面臨替換而徹底喪失信心，廠方也將面臨現(xiàn)有經銷商的全面抵觸,結果也是不能完成年度任務.投鼠忌器!?

背景:

雖然這是殼牌的銷售人員目前遭遇的難題，其實也是一個非常普遍的問題，導致這種問題現(xiàn)象發(fā)生的主要原因是：銷售目標的給出沒有進行解釋和分析,而是采取了一種強勢的強制方法，有些業(yè)內