下一輪互動革命

下一輪互動革命成功地利用日益重要的復(fù)雜互動可望帶來持久的競爭優(yōu)勢。2005年10月?BradfordC.Johnson、JamesM.ManyikaandLareinaA.Yee引言ScottC.Beardsley、JamesM.Manyika和RogerP.Roberts長久以來，經(jīng)濟學(xué)家傾向于把過去200年里歐洲和北美勞動力市場發(fā)生的重要轉(zhuǎn)變，描述為在各大行業(yè)之間的轉(zhuǎn)化——從農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)向工業(yè)，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)等等。這樣的評論當(dāng)然沒錯，但是宏觀的描述模糊了勞動者與專業(yè)人士在實際工作中重要而細微的差別。對勞動力現(xiàn)狀的細致觀察可以為諸多方面提供重要的指導(dǎo)：企業(yè)用來管理人才和技術(shù)的組織方式、業(yè)內(nèi)競爭的方式以及發(fā)達國家公共政策的制定。在當(dāng)今的發(fā)達國家，不同工作的顯著而又微妙的差別在于互動，即管理貨物與服務(wù)的交換所需的搜尋、監(jiān)控和協(xié)調(diào)。1997年以來，麥肯錫對眾多行業(yè)的工作進行了廣泛的調(diào)查。調(diào)查顯示，全球化、專業(yè)化和新技術(shù)使得互動在發(fā)達國家中日益普遍。目前，美國就業(yè)市場的80%以上的工作牽涉到與他人互動，而非提取原材料或制造成品。而涉及最復(fù)雜的互動類型的工作——這些工作要求員工分析信息、明辨是非并解決問題——是發(fā)展最迅速的一部分。這種向更復(fù)雜的互動轉(zhuǎn)變的趨勢對企業(yè)的組織與運營方式產(chǎn)生了重大影響。20世紀90年代中期，麥肯錫研究了互動對于人們交換想法和信息以及企業(yè)合作或競爭的方式所產(chǎn)生的日益重要的影響。1997年，一篇名為“互動革命”(Arevolutionininteraction)的報告展示了該項研究的成果。在過去的一年里，我們深入觀察了不同類型的互動。許多行業(yè)的企業(yè)正在雇用更多員工從事較復(fù)雜的互動工作，并削減從事復(fù)雜程度較低的互動工作的員工人數(shù)。例如，一線管理人員和護士必須運用高水平的判斷，并經(jīng)常使用經(jīng)濟學(xué)家所稱的內(nèi)涵(tacit)知識或經(jīng)驗，因而對于這些人才的需求很大。從事較常規(guī)的互動工作的員工（如文員）則不那么搶手。事實上，對于涉及這類交易型(transactional)互動的眾多工作，企業(yè)一直在使用自動化和外包的方式取而代之。作者簡介：ScottBeardsley是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事，JamesManyika是麥肯錫舊金山分公司董事，RogerRoberts是麥肯錫硅谷分公司董事。就像黑膠唱片和大眾汽車的甲殼蟲一樣，隨著企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到提高最有才干的高薪員工的生產(chǎn)力上，持續(xù)的競爭優(yōu)勢也會重新受到青睞。過去30年來，企業(yè)紛紛通過對生產(chǎn)和文職工作進行改造、自動化或外包，提升了勞動生產(chǎn)力。但企業(yè)通過這些途徑獲得的任何成本或差異性方面的優(yōu)勢通常不能維持太久，因為它們的競爭對手也會采用類似的技術(shù)與流程進行改進，從而快速地跟上了領(lǐng)先者。然而，企業(yè)通過提高其最有價值員工的生產(chǎn)力而獲得的優(yōu)勢可能會持久得多，因為競爭對手會發(fā)現(xiàn)這樣的改進難以仿效。這類員工是指管理者、銷售人員、客戶服務(wù)代表等，他們的工作絕非日常性事務(wù)。他們的互動對象包括其他員工、客戶、供應(yīng)商，并以自身的知識、判斷力、經(jīng)驗和本能為基礎(chǔ)，做出復(fù)雜的決策。根據(jù)麥肯錫的最新研究，如今許多公司里高價值決策人員的數(shù)量和重要性正在同時增長。企業(yè)中解決問題的人增加，執(zhí)行任務(wù)的人減少，企業(yè)的組織方式隨之改變。勞動者的經(jīng)濟狀況也在轉(zhuǎn)變：從事復(fù)雜互動性員工的薪資通常較高，他們對吸引客戶、競爭、獲利等能力的影響深遠。因此，如果企業(yè)提高他們的工作效率，并能設(shè)法提高他們的成本效益，潛在的收益將是巨大的，當(dāng)然忽視這一趨勢的代價同樣巨大。然而要提高這些員工的勞動績效，管理者不僅要拋開自己關(guān)于重新改造的諸多認識，而且在如何管理技術(shù)、組織和人才來推動生產(chǎn)力上也必須轉(zhuǎn)變觀念。技術(shù)可以取代超市收銀員，但無法取代營銷經(jīng)理。機器可以記錄存款和現(xiàn)金支出，但無法選擇廣告方案。流程指南可以展示如何運作現(xiàn)代化的倉庫，但無法像管理者那樣聯(lián)合起來化解危機。機器可以幫助管理者更有效、更快速地作出更多決策。技術(shù)是用來為有才干的決策者提供補充和改進的，而不是取代他們。這就要求企業(yè)以完全不同的思維來考慮：什么樣的組織結(jié)構(gòu)能最有效促進其工作、企業(yè)所需技能的組合、人才的雇用和培養(yǎng)、以及技術(shù)為高價值員工提供幫助的方式。技術(shù)和組織戰(zhàn)略在改進績效的新發(fā)展方向中是緊密交織在一起的。提高專業(yè)人士的勞動績效并非易如反掌，而且目前一些企業(yè)率先嘗試的創(chuàng)新和實驗?zāi)芊褡罱K成功也不得而知。就像早期的互聯(lián)網(wǎng)革命，方向是明確的，但通往這個方向的道路卻并不明朗。這就是不利的一面，也可以說是創(chuàng)新者面臨的挑戰(zhàn)（和機遇）。有利的一面在于競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)找到如何在一系列業(yè)務(wù)活動中提高其最有價值員工績效的方法，它們將建立起以人才和技術(shù)組合為基礎(chǔ)的獨特能力。要把這些能力簡化為（競爭對手能夠效仿的）一系列流程和IT系統(tǒng)并非易事。因此，企業(yè)的最佳做法不會像近年來那樣快速被競爭對手群起效尤。建立持續(xù)優(yōu)勢將再度成為可能，當(dāng)然也是值得的?；痈锩裉?，最有價值的員工從事著經(jīng)濟學(xué)家稱為“互動型”的業(yè)務(wù)活動：從廣義上講，就是交換貨物或服務(wù)所需的搜索、協(xié)調(diào)和監(jiān)控活動。近期研究（包括麥肯錫在1997年進行的重大研究）表明，專業(yè)分工、全球化和科技正使得互動在發(fā)達國家中變得越來越普遍。正如亞當(dāng)·斯密所預(yù)測的，專業(yè)分工傾向于切割工作并增加互動的需要。外包和蓬勃發(fā)展的全球化業(yè)務(wù)與營銷一樣，大幅提高了與供應(yīng)商和合作伙伴進行互動的需求。而電子郵件和即時信息傳遞等通信技術(shù)使得互動更輕松，成本更低廉?；拥陌l(fā)展代表著經(jīng)濟活動性質(zhì)的重大轉(zhuǎn)變。在上世紀初，企業(yè)中的大多數(shù)非農(nóng)業(yè)勞動力從事的是提取原材料或?qū)⒃牧限D(zhuǎn)化為成品的工作。我們把這些活動稱作轉(zhuǎn)化型(transformational)勞動，因為它們包含的僅僅是生產(chǎn)工作。然而到了本世紀初，美國只有15%的受雇者從事如采煤、重型機械操作或生產(chǎn)線操作等轉(zhuǎn)化型工作，部分原因是在一個全球化的經(jīng)濟中，許多此類工作正從發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。其余就業(yè)者的工作主要或完全將時間投入與他人的互動中。在互動范疇內(nèi)，另一種轉(zhuǎn)變也正如火如荼地進行，而它對企業(yè)的組織和競爭方式有著顯著的影響。在1997年研究后的八年里，麥肯錫又對眾多行業(yè)的就業(yè)趨勢進行了新的研究，結(jié)果表明與簡單互動工作相比，企業(yè)正更多地雇用從事復(fù)雜動工作的勞動者。例如，記錄零件出貨到某倉庫的流程算是常規(guī)互動，而管理供應(yīng)鏈則是復(fù)雜互動。復(fù)雜互動通常要求人們處理非確定事件（因為沒有規(guī)則可循）并運用高水平的判斷力。這些人（例如管理者、銷售人員、護士、律師、法官和仲裁員，包括男性和女性）必須經(jīng)常運用豐富的經(jīng)驗，也就是經(jīng)濟學(xué)家所稱的“內(nèi)涵知識”。為清楚起見，我們把較復(fù)雜的互動稱為內(nèi)涵型互動，而把較常規(guī)的互動稱為交易型互動。交易型互動不僅包括企業(yè)長期以來試圖實現(xiàn)自動化或淘汰的文職和會計工作，而且包括IT專家、審計、生物化學(xué)家等從事的大部分工作（請見附文“關(guān)于本項研究”）。大部分工作混合了這兩種活動——當(dāng)管理者填寫他們的費用報告時，那是交易型互動；主持研討會，與直接下屬探討公司戰(zhàn)略，那是內(nèi)涵型工作。但決定一項工作的是其最主要而必需的活動，它們確定了該工作的附加價值與報酬。過去六年里，美國以內(nèi)涵型互動為基礎(chǔ)成分的工作增長迅速，比交易型工作的成長速度快兩倍半，比整個國民經(jīng)濟的就業(yè)成長速度快三倍。也就是說，1998年以來，美國創(chuàng)造的所有就業(yè)機會中，高達7成的職位（450萬個，這個數(shù)字大致相當(dāng)于56家按資本市值計算最大的上市公司中美國勞動力總數(shù)）需要判斷與經(jīng)驗。這些工作現(xiàn)在占到美國勞動力市場的41%（圖1）。事實上，大部分發(fā)達國家正在經(jīng)歷這一趨勢。圖表1：不同工作類型發(fā)展情況一覽涉及較復(fù)雜互動的工作數(shù)量增長速度驚人。天平之所以向復(fù)雜程度高的工作傾斜，部分原因是企業(yè)一直在通過精簡流程、對常規(guī)任務(wù)進行外包和以實現(xiàn)自動化來淘汰那些復(fù)雜程度最低的工作。例如，從1998年到2004年，保險公司、基金管理公司和證券公司每年從用人編制中裁減的交易型工作的數(shù)量分別達到10%、6.5%和2.7%。同樣，更自動化的機場登機流程可減少航空公司在機場的值班人員，自動化的補貨系統(tǒng)可減少對供應(yīng)鏈記帳員的需要，而外包則有助于公司裁減IT咨詢臺。制造企業(yè)也在淘汰交易型工作。與此同時，在受過教育、有技能的員工當(dāng)中，涉及更復(fù)雜互動的工作數(shù)量正在以驚人速度增長。薪資反映了企業(yè)對這些工作的重視：與從事常規(guī)的交易型工作和轉(zhuǎn)化型工作的員工相比，從事內(nèi)涵型工作的薪資要分別高出55%和75%。當(dāng)然，對內(nèi)涵型員工的需求隨行業(yè)而不同。航空運輸、零售、公用事業(yè)和娛樂行業(yè)中大部分員工的工作是交易型的。內(nèi)涵型工作則主要包括諸如醫(yī)療保險等領(lǐng)域以及眾多金融服務(wù)和軟件細分市場（圖2）。但所有的行業(yè)都雇用內(nèi)涵型員工，對他們的需求正在增加；例如，大多數(shù)企業(yè)都迫切需要經(jīng)驗老到的一線管理人員。圖表2：不同行業(yè)的員工構(gòu)成情況提高績效的新道路對內(nèi)涵型員工的需求大，加上這類員工的雇用成本高昂，因此成為了當(dāng)前的緊要課題。就像過去提高交易型和生產(chǎn)型員工的生產(chǎn)力那樣，企業(yè)也需要提高內(nèi)涵型這類員工的生產(chǎn)力，否則，缺乏生產(chǎn)力的內(nèi)涵型員工將成為企業(yè)越來越沉重的成本負擔(dān)。提高內(nèi)涵型員工績效的重點不在于企業(yè)內(nèi)發(fā)生多少內(nèi)涵型互動，而是這類互動應(yīng)該為公司帶來附加價值。這種向內(nèi)涵型互動轉(zhuǎn)變的趨勢，使得我們對組織的陳舊觀念不再行得通。自通用汽車總裁艾爾弗雷德?斯隆(AlfredSloan)的時代以來，各家企業(yè)都效仿了金字塔模式，即少數(shù)內(nèi)涵型員工（管理者）處于頂端，協(xié)調(diào)下面參與生產(chǎn)和交易型活動的員工大軍。因此，等級森嚴的結(jié)構(gòu)以及嚴格強調(diào)投入和產(chǎn)出的績效衡量指標成了今天大部分組織的核心所在。然而,內(nèi)涵型勞動力的興起以及轉(zhuǎn)化型和交易型勞動力的衰退，要求企業(yè)重新思考組織結(jié)構(gòu)，以便最有效地利用這一人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。目前還沒有建立這樣的組織模式的現(xiàn)成方案。未來，旨在提高內(nèi)涵型員工生產(chǎn)力的各種創(chuàng)新和實驗（例如幫助這類員工在企業(yè)內(nèi)外更有效地合作），以及嘗試結(jié)構(gòu)松散的團隊的各種創(chuàng)新，將會提出新的組織結(jié)構(gòu)。然而，在探索如何提高內(nèi)涵型員工的生產(chǎn)力時，企業(yè)主管必須考慮到兩個關(guān)鍵而又十分明顯的變化。首先，企業(yè)用來改善內(nèi)涵型員工績效的科技，運用方式與過去精簡交易或改善制造效率時相比已截然不同。機器無法辨認未經(jīng)固化的模式，無法解決新產(chǎn)生的問題，也無法察覺人的情緒反應(yīng)并采取相應(yīng)的反應(yīng)。換句話說，它們不能像過去取代交易型員工一樣輕易地取代內(nèi)涵型員工。反之，企業(yè)可以通過取長補短并拓展內(nèi)涵型員工的能力和活動，讓他們的工作更上一層樓。其次，回顧過去十年來企業(yè)提高員工生產(chǎn)力的方式，就不難了解當(dāng)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)互相采用其他公司行之有效的管理做法（通常也涉及引進新技術(shù)）時，行業(yè)的總體績效就會提高。舉例來說，百貨業(yè)龍頭沃爾瑪率先開發(fā)出多項自動化流程，將原先必須依賴人力的交易型活動（例如跟蹤貨物、與供應(yīng)商交換商業(yè)信息、預(yù)測需求等）轉(zhuǎn)變成自動化過程。在1990年代，大部分百貨零售業(yè)者也群起效尤，紛紛采用沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新技術(shù)，因此行業(yè)整體的勞動生產(chǎn)力隨之提高。然而，內(nèi)涵型員工的成功典范卻很難復(fù)制，優(yōu)秀員工的明智決策能力是模仿不來的，他們善于利用有形與無形資產(chǎn)的智慧，更不能轉(zhuǎn)化成軟件或作業(yè)流程圖，然后推廣到其他同業(yè)中去。技術(shù)與內(nèi)涵型互動企業(yè)可以通過三種方法來利用技術(shù)，改進并擴展內(nèi)涵型員工的工作。首先，也是最明顯的，企業(yè)可以運用技術(shù)淘汰低附加價值的交易型活動，讓員工專心從事高價值的工作。例如，制藥行業(yè)正在使用機器人填寫處方，以盡量使藥劑師有更多時間與客戶溝通。同時，家得寶(HomeDepot)正在一些商店設(shè)立自動化自助付款柜臺試點。這家零售企業(yè)不僅僅是以自動化取代交易型任務(wù)；其董事長兼首席執(zhí)行官RobertNardelli相信，自動化柜臺可將消費者等候結(jié)賬的時間減少高達40%。同樣重要的是，新的柜臺意味著過去操作舊人工柜臺的員工可以被安排到商店擔(dān)任銷售人員，這是對時間更高價值的利用。此外，通過技術(shù)可以更高效地在內(nèi)涵型員工和交易型員工之間分配工作。例如有些公司，技術(shù)支持已經(jīng)分成了內(nèi)涵型職位和交易型職位；而在過去，技術(shù)支持是由精通個人電腦和網(wǎng)絡(luò)的員工從事的內(nèi)涵型工作。企業(yè)用戶的IT問題由擁有腳本和一些自動化工具的交易型員工處理；找不到輕松的解決方案時內(nèi)涵型員工才介入。其次，技術(shù)有助于提高員工的決策質(zhì)量、速度和規(guī)模。例如，信息技術(shù)便于員工獲取經(jīng)過濾之后結(jié)構(gòu)化的信息，從而可以避免浪費時間查詢大量無用的電子郵件。比方說，有效的數(shù)據(jù)庫可以提供離岸供應(yīng)商的績效詳情，或者提供特定領(lǐng)域?qū)＜业脑敿毲鍐?。技術(shù)工具還能幫助員工快速而準確地識別重要趨勢，如某一客戶群的購買行為。凱澤永久（KaiserPermanente）是目前率先利用此類技術(shù)改善復(fù)雜互動質(zhì)量的機構(gòu)之一。這家醫(yī)療保健公司不僅針對病人建立了統(tǒng)一的數(shù)字記錄，而且開發(fā)了創(chuàng)新的決策支持工具，例如，跟蹤醫(yī)護人員對糖尿病和心臟病病人護理計劃的程序。盡管很難定量地確定醫(yī)師是否正在改善其對醫(yī)療保健的判斷力，但數(shù)據(jù)顯示，凱澤永久（Kaiser）已使其病人的心臟病死亡率大大低于美國全國平均水平。最后，新興技術(shù)將有利于企業(yè)擴展內(nèi)涵型互動的廣度和影響力。比起僵硬固化的系統(tǒng)和連接，結(jié)構(gòu)松散的系統(tǒng)更有可能順利適應(yīng)內(nèi)涵型員工高度動態(tài)性的工作。這一點尤為重要，因為企業(yè)內(nèi)和跨企業(yè)的內(nèi)涵型互動將同樣多地發(fā)生。寬帶連接和新的應(yīng)用程序（包括協(xié)作軟件、多源視頻會議及IP電話）可以促進、加速互動（例如興趣社群間的協(xié)作）并逐步削減此類互動的成本，還能跨越遠距離建立共識。然后，企業(yè)就可以讓更多員工參與這些活動，更有效地接觸農(nóng)村消費者和供應(yīng)商，并與全球人際網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)人才網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。重樹競爭優(yōu)勢技術(shù)本身無法改善患者護理、改進客戶服務(wù)，也無法作出更出色的戰(zhàn)略決策。技術(shù)確實能幫助有才干的員工實現(xiàn)這些目標，但激勵內(nèi)涵型員工并幫助其探索和實施創(chuàng)意的組織模式等措施也能起到同樣的作用。建立良好環(huán)境，鼓勵內(nèi)涵型員工探索新點子、以較扁平（即團隊導(dǎo)向而非結(jié)構(gòu)化）的方式運作、自發(fā)組織工作等，都屬于此類組織模式。相比之下，如今大多數(shù)組織模式的目標都是盡可能地提高交易型或轉(zhuǎn)化型員工的績效。內(nèi)涵型模式是一片新大陸。因此，企業(yè)不太容易辨別并培養(yǎng)能充分利用內(nèi)涵型互動的獨特新能力，例如，加快市場創(chuàng)新、提高銷售渠道效率或洞察客戶需求等新方式。不過，這些能力也將是競爭對手難以效仿的。如果最佳作法是由企業(yè)人才所創(chuàng)造的，依了獨特的組織與領(lǐng)導(dǎo)模式的支持，并使用互補的技術(shù)來武裝，那么這樣的成功做法就很難被另一家公司照搬照抄。如果績效創(chuàng)新難以推廣到整個行業(yè)，進而提高所有競爭者的績效，那么企業(yè)就有可能再度持久地創(chuàng)造運營成本優(yōu)勢和獨特能力。近年來，與成本和差異性相關(guān)的優(yōu)勢極少能持久保持：企業(yè)憑借處理交易型互動為主的活動時取得的創(chuàng)新而建立的優(yōu)勢，會很快喪失。例如，E*TradeFinancial公司曾通過優(yōu)化交易活動來建立更高效、更低廉的交易方式，從而取得競爭優(yōu)勢，然而隨著其他折扣經(jīng)紀商和理財顧問機構(gòu)紛紛采用新技術(shù)并降低自身交易費用，公司建立的獨特地位煙消云散。成本低廉的交易不再足以構(gòu)成建立優(yōu)勢的條件。相比之下，建立在內(nèi)涵型互動基礎(chǔ)上的優(yōu)勢可能更加持久。例如，一家企業(yè)可以將精力集中于改善其營銷和產(chǎn)品開發(fā)人員、客戶以及供應(yīng)商之間的內(nèi)涵型互動，從而更好地洞悉客戶需求，然后向他們提供更有效的增值產(chǎn)品與服務(wù)。這種方法將建立起難以撼動的競爭能力，任何競爭對手都難以輕松地在其組織內(nèi)部和整個價值鏈中實施相同的內(nèi)涵型互動組合。圖表3：不同工作類型的技術(shù)投資

圖表4：內(nèi)涵型工作密集的行業(yè)里績效差異最大展望未來當(dāng)企業(yè)探索如何擴大其最有價值員工的潛力時，它們面臨著許許多多的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)必須了解哪種方式的互動（交易型和內(nèi)涵型）對其業(yè)務(wù)成功最為關(guān)鍵，并要分配投資來改善各種互動的績效。一些企業(yè)將不得不像家得寶那樣重新配置人才，把他們從交易型活動轉(zhuǎn)向內(nèi)涵型活動。而其他企業(yè)可能會以豐田汽車和思科系統(tǒng)為榜樣，發(fā)現(xiàn)自己有必要將可用的內(nèi)涵型能力重新部署到轉(zhuǎn)化型和交易型活動中，從而為許多轉(zhuǎn)化型工作帶來更高的解決問題能力。同時，有必要避免過于依賴少數(shù)明星內(nèi)涵型員工，并要對合作伙伴或供應(yīng)商從事的關(guān)鍵內(nèi)涵型或交易型活動加以管理。在人力資源方面，企業(yè)需要更好地了解如何雇用、培養(yǎng)和管理內(nèi)涵型技能而非交易型技能，這一點將越來越對企業(yè)的發(fā)展能力起到?jīng)Q定性作用。因此，某些組織必須學(xué)會從內(nèi)部培養(yǎng)其內(nèi)涵型技能（或許可以通過傳幫帶計劃來實現(xiàn)），或者提供一系列適當(dāng)?shù)臋C會，使員工提高自身經(jīng)驗和知識。另外，當(dāng)內(nèi)涵型員工相互協(xié)作來實現(xiàn)結(jié)果時，績效的衡量和獎勵會變得更為復(fù)雜。畢竟，管理者的互動工作該如何來衡量呢？此外，企業(yè)在確定技術(shù)投資的優(yōu)先順序時必須改變思維方式。總體而言，此類投資目前很大程度上是為了提高轉(zhuǎn)化型活動（例如制造、建筑等等）或交易型活動的績效。企業(yè)對于支持內(nèi)涵型任務(wù)的投資力度遠遠不夠（圖3）。因此企業(yè)必須將更多的IT投資轉(zhuǎn)向內(nèi)涵型工具，即使他們?nèi)栽噲D從各種舉措（特別是精簡交易型活動）中獲得盡可能更多的改進（盡管這種改進正在不斷減少）。生產(chǎn)力最高和最低的制造企業(yè)之間的績效差距相對較小。在以交易型互動為基礎(chǔ)的行業(yè)，績效差距有所拉大，這意味著為改善這一領(lǐng)域的績效而進行的投資仍是有意義的。然而，在以內(nèi)涵型互動為基礎(chǔ)的行業(yè)，各企業(yè)之間的績效差異比起以制造活動為基礎(chǔ)的行業(yè)要高出50%（圖4）。內(nèi)涵型活動現(xiàn)在已是改善績效的一片青青牧場，值得花大力氣投入。關(guān)于本項研究新一輪績效改善，即提高內(nèi)涵型員工的效率，將比以往的績效改善工作難度高出許多。但是，如果企業(yè)能夠大力創(chuàng)新，使自己復(fù)雜而更高價值的業(yè)務(wù)活動能夠為客戶帶來他們最看重的東西，那么企業(yè)很可能在獨特性、質(zhì)量和成本上獲得顯著優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢是難以效仿的。我們研究了美國超過800種職業(yè)中所涉及的各類業(yè)務(wù)活動。在麥肯錫公司1997年研究的基礎(chǔ)上，我們把所有的工種化歸為下列三個種類：轉(zhuǎn)化型（提取原材料或?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為成品）、交易型（通常以常規(guī)的方式所展現(xiàn)的互動，因此可以通過腳本或自動化進行）以及內(nèi)涵型（更為復(fù)雜的互動，需要較高水平的判斷力、涉及模糊的問題并要運用內(nèi)涵知識或經(jīng)驗）。盡管任何一種工作都很明