企業(yè)不同開展階段的薪酬策略

...wd......wd......wd...著名HR資深參謀梁詠琪談企業(yè)不同開展階段的薪酬策略與現(xiàn)階段我公司薪酬體系建設(shè)根基的建設(shè)

企業(yè)的生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)開展的軌跡。每個企業(yè)都有自己的生命周期，處在不同階段的企業(yè)均具有不同的特點(diǎn)、矛盾和問題。只有正確判斷企業(yè)所處的特定開展階段，并據(jù)此進(jìn)展階段性、周期性、策略型的薪酬體系設(shè)計和決策選擇，驅(qū)動和改變員工行為來適應(yīng)企業(yè)新階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值導(dǎo)向，才能保障企業(yè)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上做出與企業(yè)開展相匹配的人力資源決策和變革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)開展。

薪酬設(shè)計的目標(biāo)≠解決簡單的薪酬問題

薪酬體系設(shè)計之前，首先需要弄清楚做設(shè)計的根本目的。薪酬問題歷來是企業(yè)管理中最敏感的問題，為了保證公司具有持續(xù)開展的競爭力，企業(yè)必須合理設(shè)計員工薪酬中保證局部和鼓勵局部的比例。薪酬差距既要拉開又不能損傷員工的士氣，既要考慮公平還要關(guān)注效率，要善于借助薪酬鼓勵制度，為企業(yè)建造公平競爭的工作環(huán)境，給員工帶來更多的心理滿足，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬設(shè)計不應(yīng)局限于解決企業(yè)眼前的、簡單的薪酬問題，不應(yīng)受限于自身的人力資源專業(yè)技能，而是要將薪酬設(shè)計與公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略開展結(jié)合在一起。薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕〞，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕〞做準(zhǔn)備。

另外，薪酬設(shè)計不僅是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，還是一項靈活、藝術(shù)的管理活動。由于企業(yè)在不同開展階段的特征、財務(wù)狀況及流動資金擁有量不盡一樣，因此，各開展階段所采取的薪酬策略也應(yīng)有所不同。但一個企業(yè)無論處于何種開展階段，合理的薪酬體系一般都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、表達(dá)個人奉獻(xiàn)的程度以及薪酬構(gòu)造和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵因素。

企業(yè)初創(chuàng)期：重外輕內(nèi)，提高彈性

初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場等方面都相對缺乏，這也是初創(chuàng)企業(yè)缺乏人才吸引力的原因之一。作為新誕生的企業(yè)，通常更加注重提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，將更多的注意力集中在營銷和顧客關(guān)系層面上，將更多的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)、生產(chǎn)和銷售等創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)中。此時，除了一些核心員工〔如銷售人員、產(chǎn)品研發(fā)人員〕之外，企業(yè)幾乎不會對其他員工投入更多的薪酬本錢。

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬設(shè)計往往會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的開展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場承受的程度等等。那么該如何形成既符合企業(yè)自身開展規(guī)律，又足以使企業(yè)在劇烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系和制度呢筆者認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)該兼顧以下幾個方面：

強(qiáng)調(diào)外部競爭性、淡化內(nèi)部公平性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模和市場占有率都很小。無論是生產(chǎn)方面還是銷售方面都需要大量的人才來推動業(yè)務(wù)的運(yùn)營。而在人才方面，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓(xùn)方面都沒有吸引力，因此對于企業(yè)急需的核心人才，只能通過高薪來吸引社會人才的加盟；而對于那些非核心員工，其薪酬也無需具有市場競爭性，保持平均水平即可，畢竟企業(yè)財力有限，好鋼要用在刀刃上。

創(chuàng)業(yè)元老多具有極大的創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，通常不會計較自己的工資收益、企業(yè)地位、社會名譽(yù)等，但對那些苦心尋找而來的核心員工來說，具有誘惑力的高薪和企業(yè)戰(zhàn)略開展的遠(yuǎn)景才是吸引他們、留住他們的原動力。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上；另外，處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)穿插的問題，因此，大家都很辛苦，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的差距，要盡量淡化對薪酬內(nèi)部公平性方面的關(guān)注。

提高薪酬構(gòu)成彈性

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的流動資金較為緊張，要想減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，就要弱化薪酬的剛性。換句話說，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的根本工資和福利的比例，加大績效獎金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品、開拓產(chǎn)品市場；另一方面，員工的業(yè)績空間較大，只要員工努力工作，其工作績效就會有極大的提高。此時，薪酬作為企業(yè)對員工的主要鼓勵手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

另外，鑒于流動資金緊缺等財務(wù)壓力，在無法承諾具有競爭性、短期性的薪酬鼓勵時，采用長期鼓勵的方式來吸引和留住核心人才也是行之有效的方法。例如，企業(yè)可以向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期鼓勵的形式，局部地代替當(dāng)前的高薪。同時，彈性福利也是公司采用的一種長期鼓勵方式，公司可將一局部員工的工資以彈性福利，如住房補(bǔ)貼、繼續(xù)教育、汽車貸款等形式發(fā)放給員工，在提高員工歸屬感的同時，增強(qiáng)薪酬的彈性。

快速成長期：內(nèi)外并重，構(gòu)造靈活

處于快速成長期的企業(yè)，抑或在同行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，抑或處于產(chǎn)品市場的急速開展階段，抑或其產(chǎn)品或服務(wù)具有了一定程度的品牌知名度。企業(yè)的擴(kuò)張意味著人才的擴(kuò)張，而企業(yè)前期積累的資本實(shí)力極大提高了員工薪酬的支付能力。與此同時，伴隨員工人數(shù)的不斷增加，員工對既具有鼓勵效用，又科學(xué)合理的薪酬體系的要求也日漸迫切。這要求企業(yè)必須著手構(gòu)建系統(tǒng)的、導(dǎo)向明確的、相對穩(wěn)定的薪酬體系，以保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期和一致性的行為。該階段的薪酬設(shè)計要注意以下幾個方面：

重視內(nèi)部公平性，保持薪酬外部競爭性

這一時期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)劃分越來越明確，可以說企業(yè)逐漸進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化管理階段。此時，企業(yè)進(jìn)展制度化管理的呼聲也會越來越高，以職位為根基的薪酬體系應(yīng)是此時企業(yè)的最正確選擇。

另一方面，隨著企業(yè)成長速度的加快，公司對人才的需求也越來越旺盛，從科研、生產(chǎn)、管理到銷售等各個環(huán)節(jié)都需要大量的人才參加，來推動公司的快速、持續(xù)開展。一些有戰(zhàn)略開展眼光的企業(yè)常會通過購置行業(yè)薪酬調(diào)查報告等情報，根據(jù)行業(yè)薪酬狀況及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而更加經(jīng)濟(jì)地維持企業(yè)本身薪酬的外部競爭性和吸引力。

保持薪酬構(gòu)造的靈活性

處于這一時期的企業(yè)市場銷售形勢良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時，企業(yè)完全有能力適當(dāng)提高根本工資基線和福利水平，以增加薪酬的外部競爭力。另外，處于積極擴(kuò)張時期的企業(yè)仍然需要利用薪酬分配機(jī)制，牽引員工正向、積極的工作行為，因此薪酬構(gòu)造中的鼓勵局部也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體開展情況、市場動態(tài)、盈利狀況適當(dāng)?shù)丶右蕴岣摺?/p>

現(xiàn)階段我公司薪酬體系建設(shè)根基的建設(shè)我公司近來的主要工程指標(biāo)顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長的趨勢，不過，此時薪酬管理方面存在的一些問題也逐漸暴露出來：企業(yè)不僅缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績和綜合能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且崗位與薪酬體系之間缺乏嚴(yán)密的對應(yīng)關(guān)系，崗位的價值未能得到很好的表達(dá)；另外，雖然其薪酬水平在所在地區(qū)具有一定的競爭力，但比照行業(yè)整體水平，則缺乏市場競爭力，對吸引外部優(yōu)秀人才的參加影響較大。

總的來說，我公司現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)不能滿足公司進(jìn)一步壯大的需要。從具體操作上看，在缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下，現(xiàn)有考核體系主觀性過大，未能較好地反映出工作量的差異。從戰(zhàn)略開展看，薪酬體系未能與公司核心業(yè)務(wù)嚴(yán)密掛鉤，戰(zhàn)略傳導(dǎo)缺乏，針對性較弱。對此，我們給出了一套改良后的薪酬方案，概括如圖1所示。改革后的薪酬構(gòu)造圖改革后的薪酬構(gòu)造圖

非財務(wù)利益額外利益非財務(wù)利益由個人的特殊成績或個人奉獻(xiàn)帶來的附加獎金特別獎勵、由個人的特殊成績或個人奉獻(xiàn)帶來的附加獎金獎金根據(jù)所在部門的業(yè)績制定不同的參數(shù)，再加以綜合獎金根據(jù)所在部門的業(yè)績制定不同的參數(shù)，再加以綜合所在部門業(yè)績個人業(yè)績變開工資個人業(yè)績崗位工資和根本工資固定工資崗位工資和根本工資