制定戰(zhàn)略的程序與方法

第四講目標與管理制定戰(zhàn)略目標主要考慮的三個最根本問題：Wherearewenow? Whatisoursituation?即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？Wheredowewanttogo?即你想去哪里，往什么樣的方向開展？3、Howwillwegetthem?即你怎樣從這里到達你想去的目的地，你的路徑如何選擇以上三個方面的問題要在設定你的戰(zhàn)略目標里表達出來。舉例:TCL集團丁比明日目標：〔1999年〕從一個成功的家電制造和銷售廠商戰(zhàn)略拓為中國信息家庭新生活的締造者起點：成功的家電制造和銷售廠商到達目的地：中國信息家庭新生活的締造者1、理念：締造信息家庭新生活。2、目標：將每個家庭和互聯(lián)網相連。3、內涵：A為客戶提供方便易用的、無所不在的、多種方式的、家電式的互聯(lián)網接入。B為客戶提供廉價易得的、方便實用的信息效勞，如家庭網絡門戶效勞。4．到達目標的途徑：⑴支持明日商務的根底一一渠道方面將覆蓋全國的家電銷售網絡改造為公共的物流配送系統(tǒng)。所謂公共意指不僅僅銷售公司的產品，整合公司制造的家電、電腦、移動設備等產品納入統(tǒng)一的物流配送體系，在完善配送體系后，逐步開展為一個公共產品物流配送體系。⑵將互聯(lián)網與廣闊消費者互聯(lián)一一產品方面將家電、電腦、移動設備等集成于互聯(lián)網接入設備的產品戰(zhàn)略。即將各種產品的功能整合與互聯(lián)網連接的設備，使之成為信息家電，在這方面已取得一定程度的成功。⑶將買得起、用得好的內容效勞帶給消費者，建立家庭網絡門戶一一銷售方面以上是關于戰(zhàn)略目標的簡單框架式的介紹，它還需要更詳細的資料和分析支持，該局部內容將在戰(zhàn)略管理局部的內容中具體講述。很多企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標，但是并為忠誠于自己的目標；還有很多企業(yè)沒有自己的目標，他們很可能會遇到開展方向上的問題。沒有戰(zhàn)略目標的開展即是成功可能更多的是靠運氣。?保證企業(yè)經營目的的連續(xù)性和一致性：如果不忠誠于自己的戰(zhàn)略目標，公司很可能被業(yè)績迅速增長的現(xiàn)象所迷惑，會提出與企業(yè)自身實力不相稱的更高的目標；2．當企業(yè)壯大后，會面臨諸多的外部誘惑，如寬松的貸款條件、有潛力的投資工程等，如果沒有一個清晰的戰(zhàn)略目標，公司就會被誘惑所吸引而偏離自己的開展方向。3．決策者的“別人的東西是好的〞的心態(tài)。為配置企業(yè)資源提供根底和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和開展方向；推車理論：作為推車者的員工如果看不到遠處的目標，當他已不僅僅滿足金錢的鼓勵時，它會失去推車的動力?有助于將目標轉變?yōu)槊魑慕M織結構；?有助于企業(yè)樹立良好的外部形象。1.3決定目標規(guī)劃期長短的主要因素：環(huán)境變化的速度和幅度產品的技術進步速度產品生命周期產業(yè)結構的穩(wěn)定性如果企業(yè)環(huán)境變化的速度較快、產品生命周期較短、產業(yè)結構的穩(wěn)定性較差、產品技術進步較快，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標不宜太長，否那么他的指導意義不會很大。2．1執(zhí)行性目標應具備以下特點:1、明晰、定量、可考核：數(shù)量〔Quantity〕、質量〔Performance〕、本錢〔Cost〕、時間〔Time〕。數(shù)量、質量、本錢、時間的關系：C=f[Q,T,P〕其中：數(shù)量〔Quantity〕、質量〔Performance〕、本錢〔Cost〕、時間〔Time〕如：人力資源部門的目標為提升企業(yè)員工特別是中高層管理者的素質水平，產品部門的目標是保證并提升產品的質量等等都不是好的目標，因為它不明晰、缺乏定量考核的標準，無法衡量各部門工作是否有效和卓有成績。而要求人力資源部在多長時間內、以多少預算、進行多少人次的培訓和到達人員滿意度多少才是一個好的執(zhí)行性目標。產品部門在多長時間里、以多少預算、到達什么樣的合格率并以質檢部門的數(shù)據(jù)為標準才是好的目標。2、讓員工分享企業(yè)目標：企業(yè)目標既要包含組織開展目標，又要反映個人開展目標，把企業(yè)的開展目標與員工尤其是重要員工的個人開展目標有機結合起來，讓員工清楚地看到當企業(yè)開展到什么程度時員工的個人開展目標能到達什么程度，這要求企業(yè)一定要有制度上的保證來控制決定企業(yè)開展的核心資源；讓下屬參與目標設定:如果下屬自己制定目標〔自下至上〕那么會導致目標向該部門的利益方面傾斜，希望時間寬松一些、預算多一些、數(shù)量要少一些等等，可能會浪費資源、損失時機，進而影響公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果由上至下確實定目標，那么希望時間短一些、本錢低一些、質量高一些、數(shù)量和范圍大一些，這樣的目標是不可行的、不現(xiàn)實的目標。合理的目標是雙向制定的過程，要根據(jù)面臨的約束條件，由老板決定四個要素中哪些可談、哪些不可談，可談的要素必須要求提交具體的方案或方案。2.2制定執(zhí)行性目標考慮的因素：1、建立在合理的假設根底上：競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實力-知己知彼，真實可信。如果對企業(yè)沒有一個清醒的認識，你就可能被企業(yè)的高速開展所迷惑，把有限的資金投入到分散的領域，那么你的開展就可能遇到困難，因為你做出決策的假設前提是不合理的，缺乏對企業(yè)自身和外部環(huán)境的清醒的認識，而不是所謂的命運和時機的問題。例：深圳某公司一次招聘7000名新員工的假設前提是公司能夠以翻番的速度開展，這種決策是有問題的，因為并沒有考慮企業(yè)的實際開展需求。2、目標要有一定的挑戰(zhàn)性:威廉?詹姆斯經驗公式：自信4成就/目標即自信與所取得成就成正比，而與所設立的目標成反比，K為常數(shù)，每人會不同。因此目標不宜定得太高太遠，否那么會使人產生挫折感，但目標要高于現(xiàn)實的成就水平，這樣的目標才具有挑戰(zhàn)性，具有鼓勵作用。由于公司里管理層次的不同，造成了對目標的理解程度和接受程度不同，所以目標要分解成每個能實現(xiàn)的合理目標。另外要在各個目標之間尋求平衡。例：你是一家快餐店的經理，你的老板給你確定了一個目標：從今年1月1日到6月30日之間，將銷售額相對去年同期提高6%。問題：1、這個可執(zhí)行目標有無問題？過多的關注銷售可能會導致較低的利潤，所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要平衡個指標之間的關系。該目標不具備合理目標的質量、數(shù)量、本錢上的要求。2、如何實現(xiàn)這個目標？3、短期目標是否與長期目標一致？4、掌握的資源與權力是否足以實現(xiàn)這些目標？5、反應的重要性3．方案3．1什么是方案和為什么要制定方案什么是方案：方案就是為組織確定目標、實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過程。為什么要制定方案？許多技術工作者寧可直接做自己的工作而不想花時間規(guī)劃一下工作方向。許多技術主管缺乏足夠的技術訓練并且不相信自己可以規(guī)劃出改善工程的方式。由于兩邊都沒人對工程好好規(guī)劃，結果就是工程常常窘況百出。沒有一套規(guī)劃方式是工程最嚴重的錯誤之一。由于上下游效應，想在修正本錢較低的上游階段將問題解決掉，一套有效的規(guī)劃方式是必要的。一般工程約80%的時間花費在未經規(guī)劃的重復工作上。規(guī)劃的目標不是消除錯誤，而是讓所有錯誤變成一堆經過細心規(guī)劃后的小錯誤。研究四種設計方式后，最終放棄三種，最多不過是三個小錯誤而已，但因沒有做好設計而將程序重寫三遍，卻可能造成三個大錯誤。3．2行動方案包括5個要素：什么(WHAT)：按順序列出到達目標所需完成的工作；何時(WHEN)：完成工作所需要的時間；做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何標準來度量；資源(RESOURCES)：完成工作需要的人員'資金'物料等；誰(WHO)：由誰負責完成任務?？梢粤斜肀硎旧鲜龉こ蹋喝缒繕?從6月1日到8月31日，我將產品合格率從現(xiàn)在的91%提高到93%，并以質檢部的檢驗報告來度量。做什么做到程度誰來做所需資源開始-完成時間追蹤4．目標管理與績效考評不能為績效考評而考評，考評應該建立在目標根底之上。4．1經理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？認為是事后抓辮子；只是填表格，徒增麻煩，毫無實效；激發(fā)沖突，打破和諧；增加挫折感。4．2局部企業(yè)績效評估失敗的原因績效評價沒有設定適宜的績效目標，沒有持續(xù)的溝通，特別是企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，沒有收集員工任務完成的信息并進行相應分析，而是在某一時間直接進行評價。必然是形式化、外表化，結果缺乏公正性和客觀性，導致挫折感和沖突。僅僅把績效評估當作績效評估來管理，視為一個孤立的過程。沒有將績效評估與工作成功、績效提高、員工開展和組織目標結合起來。必然僅僅是一種擺設。傳統(tǒng)的績效考評指標強調內部本錢指標和效率，而無視滿足顧客需要和提高競爭能力這些外部現(xiàn)實。傳統(tǒng)的績效考評指標只關注某一特定部門或業(yè)務，犧牲了公司的整體目標。4．3績效評估三種子系統(tǒng)A績效更新〔PerformanceUpdates〕 可由上司或下屬主動要求，特別當企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，需要及時溝通調整目標。 在調整目標是一定要記錄正面或負面的重大事件。B工作考核〔workreview〕 目的在于檢查進展 應形成書面報告C績效考評 根據(jù)目標、方案檢查?？己说臅r間和地點也十分重要，但不管怎樣雙方都應該簽字確認，注意要對事不對人。

4．4獎勵與認知結果：績效考評矩陣：如外企一般是根據(jù)分值來考評，具體方法是利用考評矩陣高高行為，低業(yè)績高行為，高業(yè)績行為低低行為，低業(yè)績低行為，高業(yè)績低 高業(yè)績處理好環(huán)境、資源、戰(zhàn)略三者之間的平衡問題環(huán)境、資源是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點和依據(jù)，也是影響和限制企業(yè)戰(zhàn)略的因素。資源的價值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑決定的。同樣的資源用于不同的目的時，資源的價值時不一樣的。不同的開展方向需要不同的資源。企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，到達環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動態(tài)平衡。三者之間不匹配會出現(xiàn)問題。戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實現(xiàn)長遠目標而制定的資源、能力配置決策和行動組織方式。戰(zhàn)略的重點在于行動的適當性和集中性和連續(xù)性,5.4驅動產業(yè)競爭的力量:潛在進入者替代者潛在進入者替代者潛在進入者進入壁壘潛在進入者進入壁壘規(guī)模經濟垂直一體化產品差異化轉手本錢政府政策預期的報復現(xiàn)有企業(yè)的抗衡眾多的競爭者勢均力敵的競爭者產品差異化程度低過剩的生產能力高固定本錢高退出障礙〔1〕賣方控制價格能力供給方相對集中 供給方的產品居于壟斷地位 供給方形成可信的前向一體化威脅 供給方產品有差異或已建立了轉手本錢〔2〕買方控制價格能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉手本錢買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息3．不同行業(yè)資本收益率的差異：〔1985-1995