2023學(xué)年完整公開課版案例

案例馬斯洛需要層次理論案例案例一：

40多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。張健這個(gè)人經(jīng)濟(jì)上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理家務(wù)，孩子已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，有了收入不錯(cuò)的職業(yè)。長(zhǎng)期以來他的工作成績(jī)平平，積極性很差，以致沒有一個(gè)分行經(jīng)理愿意要他去當(dāng)助理，老總經(jīng)常把他安排到新開出的分行去，設(shè)法把他調(diào)開。有時(shí)候，張健表現(xiàn)得干勁十足，但過不了多久，就舊態(tài)重生，依然故我了。所以，他11年來換了8個(gè)分行。思考問題問題一：張健可能有哪些需要？問題二：可能有哪些需要是他的優(yōu)勢(shì)需要？問題三：如果是你，你想要采取什么樣的方式來激勵(lì)張??？案例二1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤(rùn)侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任，我們應(yīng)該對(duì)員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)?！迸量ǖ略谠炀凸韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn)。正是創(chuàng)始人帕卡德這種以人為本--至今這都是惠普之道的核心價(jià)值--的思想和精神，締造出了今天惠普（HP）這個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國?；萜罩袊究偛藐愐砹紝?duì)媒體說：“我不敢不尊重我的員工?！弊鳛榛萜赵谥袊罡咧鞴芄賳T，對(duì)員工的態(tài)度從這句話中我們可以略見一斑?；萜盏娜诵晕幕牡谝粭l就是相信人、尊重人，在這樣的一個(gè)環(huán)境下，每個(gè)人都能得到充分的尊重?；萜盏娜诵曰奈幕苋菀装岩粋€(gè)企業(yè)凝聚起來，這樣的一家好公司，往往使人情愿一輩子都為它做事。案例三——西游記的5人團(tuán)隊(duì)1.八戒的需求是生理，激勵(lì)八戒向前的因素主要有：食物、性……2.沙僧的需求是安全，激勵(lì)沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；3.白龍的需求是歸屬，激勵(lì)白龍向前的因素主要有：友情、歸屬；4.唐僧的需求是榮譽(yù)，激勵(lì)唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣賞（當(dāng)然還有自我欣賞）5.悟空的需求是自我實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)悟空向前的因素主要有：實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，包括學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)造力和自覺性分析：西游記的5人團(tuán)隊(duì)取得成功的要素，在于針對(duì)每個(gè)人的需求給予滿足，從而激勵(lì)大家一路向西。

目的和價(jià)值觀不一樣，所以行為就很好理解。也因?yàn)榇蠹业男枨髮哟尾煌?，在西行的過程中每個(gè)人的表現(xiàn)也截然不一樣：1.八戒偷懶2.沙僧撮合3.白龍無聞4.唐僧哭啼5.悟空拼命。6.你是哪一種？知識(shí)點(diǎn)：【馬斯洛需求層次理論】：該理論把人的需要分為五個(gè)層次，分別是生理上的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。首先滿足低層次的需求。雙因素理論案例一華益國際食品有限公司有一家生產(chǎn)方便面的外商獨(dú)資企業(yè)。由于開創(chuàng)初期實(shí)施了卓有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使產(chǎn)品一炮打響，并迅速占領(lǐng)了我國市場(chǎng)。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模也急劇擴(kuò)張，生產(chǎn)線由初期的兩條擴(kuò)展到12條，人員也增至上千人，隨之而來的是管理上暴露出種種問題。最為突出的是報(bào)酬問題，各部門人員都覺得自己的付出比別人多，而得到的并不比別人多，所以，戲稱這是資本主義的大鍋飯。生產(chǎn)部門的人員強(qiáng)調(diào)自己的勞動(dòng)強(qiáng)度大。確實(shí)，在炎熱的夏天，勞動(dòng)強(qiáng)度可想而知。經(jīng)營(yíng)部門的人員強(qiáng)調(diào)自己整天在外面跑，既辛苦又承受著很大的心理壓力等等，大家各執(zhí)一詞。又快到分獎(jiǎng)金的時(shí)候了，究竟該怎么分配？激勵(lì)因素能帶來滿意感；保健因素只能消除不滿，不會(huì)帶來滿意感。拿錢干活不是激勵(lì)，只有自己擁有動(dòng)機(jī)時(shí)才受到了激勵(lì)。保健是穩(wěn)定，激勵(lì)是發(fā)展。制定薪酬管理時(shí)，既要同時(shí)并重，又要有所區(qū)分。認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保健因素并“因材施政”案例二：獎(jiǎng)金與積極性

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)乙企業(yè)的職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家。假設(shè)你是管理專家，將如何作答？

提示：按赫茲伯格的雙因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。案例三：油漆廠工人為什么鬧事

錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作。

到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人怨聲載道。工人門認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵，報(bào)酬也太少。他們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動(dòng)率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時(shí)間，能工作5年以上的不到20%，這對(duì)生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。

于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長(zhǎng)，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”

可是高廠長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎(jiǎng)金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎。”

但錢兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià)，他認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說的這樣。為進(jìn)一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長(zhǎng)，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計(jì)了包括15個(gè)因素在內(nèi)的問卷，當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。。

調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn)，能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋，能有較合理的報(bào)酬。他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能此外，他們還表達(dá)了希望多一點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會(huì)，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們?cè)鯓硬拍馨压ぷ髯龅酶谩?/p>

問題：

1、高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬于何種人性假設(shè)理論？錢兵的看法又體現(xiàn)了何種人性假設(shè)？

2、根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你根據(jù)所學(xué)的激勵(lì)理論為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。

提示：

1.從人性的假設(shè)理論來看，高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法主要體現(xiàn)為X假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”。而錢兵在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任，有發(fā)揮自身潛能的愿望，所以錢兵對(duì)工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設(shè)。2.從赫茲伯格的雙因素理論來看，本例中工人們所涉及的保健因素主要包括：工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系；激勵(lì)因素主要包括工作本身、責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。據(jù)此，我們可以考慮從建立合理的薪酬制度、改善工作環(huán)境、創(chuàng)造融洽的工作氛圍來健全保健因素，消除“不滿意”因素，調(diào)動(dòng)和維持工人積極性；從豐富工作內(nèi)容、建立健全相關(guān)激勵(lì)機(jī)制等方面著手增強(qiáng)激勵(lì)因素，增加工人的工作熱情和滿意度。（適當(dāng)舉例）

保健因素與激勵(lì)因素保健因素激勵(lì)因素工資人際關(guān)系工作環(huán)境安全政策與管理制度監(jiān)督地位工作本身成就賞識(shí)（認(rèn)可）提升責(zé)任個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展19

雙因素理論案例四20

日產(chǎn)汽車汽車公司面臨一個(gè)問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太長(zhǎng)帶來的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。日產(chǎn)汽車公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。22美國卡車公司（USATruck）面臨著與日產(chǎn)汽車公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長(zhǎng)途貨運(yùn)公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動(dòng)率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)（通常是每年50000美元或更多），司機(jī)抱怨工作時(shí)間長(zhǎng)——每周70個(gè)小時(shí)是很正常的——每次都要在路上花費(fèi)2周—4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長(zhǎng)和橫跨全國的長(zhǎng)途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)確到小時(shí)而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒有減少對(duì)司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會(huì)失去工作。23一、用雙因素理論分析日產(chǎn)汽車公司的問題。

24雙因素理論單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦

工作時(shí)間太長(zhǎng)，管理層受挫激勵(lì)因素他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作保健因素環(huán)境不整潔、工作安全有隱患缺乏樂趣、成就感發(fā)展期望值小職業(yè)責(zé)任感低25二、用馬斯洛的需要層次理論分析日產(chǎn)汽車公司的問題。

MASLOW’SHierarchyofNeedsTran-scendenceSelf-ActualizationAestheticNeedsNeedtoKnow&UnderstandEsteemNeedsBelongingness&LoveNeedsSafetyNeedsPhysiologicalNeeds27三、對(duì)比美國卡車公司和日產(chǎn)汽車公司解決員工短缺問題的方法，運(yùn)用激勵(lì)理論深入分析。28激勵(lì)因素與保健因素的比較

項(xiàng)目激勵(lì)因素保健因素起源人類形成的趨向動(dòng)物生存的趨向特征性質(zhì)上屬于心理方面的長(zhǎng)期滿足滿足/沒有滿足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短暫滿足不滿足/沒有不滿足重視任務(wù)滿足和不滿足的源泉工作性質(zhì)：對(duì)個(gè)人來說主要是內(nèi)部的工作本身個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工作條件：對(duì)個(gè)人來說主要是外部的工作環(huán)境非人標(biāo)準(zhǔn)顯示出來的需要成就成長(zhǎng)責(zé)任賞識(shí)物質(zhì)的社交的身份地位方向、安全經(jīng)濟(jì)的29293030美國卡車公司1.重視與員工的溝通，與員工對(duì)話，征求和采納員工的建議。2.改善工作環(huán)境：修建公司住宅，為每家設(shè)置獨(dú)立的浴室；減少出差次數(shù)，讓員工有更多時(shí)間回家3.加強(qiáng)員工保護(hù)：安裝反鎖剎車和氣動(dòng)裝置。日產(chǎn)汽車公司Justthink3131ⅡI從保健和激勵(lì)因素來看，美國卡車公司公司通過不斷改善員工的工作環(huán)境，使員工由“不滿意”到“沒有不滿意”，再從“沒有不滿意”趨向“滿意”。公司主動(dòng)與員工溝通，使員工認(rèn)為自己就是公司的一員，公司如同家庭，不是負(fù)擔(dān)而是責(zé)任。從需求層次來看，在滿足了個(gè)人與家庭的生理需要及保障安全需要后，會(huì)追求更高級(jí)的需要，所以當(dāng)工資達(dá)到5000美元更多時(shí)，已經(jīng)滿足了卡車司機(jī)的生理及保障安全需要后，開始追求工作環(huán)境的舒適度及更多的陪伴家人的時(shí)間。美國卡車公司的高層主動(dòng)與員工溝通使得員工的第三、第四梯度的需要—?dú)w屬感和得到尊重的需要，使得員工的積極性提高，加強(qiáng)了員工的責(zé)任感，使得流動(dòng)率下降。3232美國卡車公司美國的做法可以告訴我們什么？3333激勵(lì)的主要作用取決于激勵(lì)因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵(lì)效果。實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)分保健因素與激勵(lì)因素。激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。不是所有的需求得到滿足就能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng)。現(xiàn)有激勵(lì)因素得不到滿足雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵(lì)效果發(fā)揮出來。不可忽視保健因素，缺乏保健因素時(shí)將引起很大的不滿，但具備時(shí)并不會(huì)激起強(qiáng)烈的激勵(lì)。保健因素不滿足會(huì)直接降低人的滿意度3434日產(chǎn)公司存在的問題保健因素方面的問題1.單調(diào)乏味2.節(jié)奏快3.時(shí)間長(zhǎng)激勵(lì)因素方面的問題1.沒有成就感2.沒有挑戰(zhàn)性3.沒有好的晉升機(jī)制日產(chǎn)公司存在的問題3535howHowtosolve?36日本公司解決措施保健因素方面征求員工意見

改善工作環(huán)境適當(dāng)放寬政策適當(dāng)提高薪酬重視與員工的溝通交流

積極征求員工的意見及建議輕松清潔的工作環(huán)境

良好的工作氛圍加強(qiáng)員工安全保護(hù)適當(dāng)放寬政策，給員工一定的自由

彈性時(shí)間制適當(dāng)提高薪酬浮動(dòng)工資方案職業(yè)安定個(gè)人生活

37日本公司解決措施工作輪換學(xué)習(xí)新技能共同成長(zhǎng)重視工作給予員工更多的表揚(yáng)、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)。

激發(fā)員工的熱情，讓員工努力工作，并且在工作中得到滿足。激勵(lì)因素方面使工作豐富化建立激勵(lì)機(jī)制38四、工作單調(diào)乏味是現(xiàn)代企業(yè)面臨的較為嚴(yán)峻的問題，請(qǐng)?zhí)岢隹尚械慕鉀Q方案。

3939工作單調(diào)乏味的輻射影響工作單調(diào)乏味的輻射影響4040基本保健因素的滿足工作內(nèi)容的豐富化和挑戰(zhàn)性差異化激勵(lì)41充分發(fā)揮員工的主體作用保健因素的基本滿足1.工作環(huán)境的優(yōu)化2.休息制度的合理安排3.工作服裝的人性化設(shè)計(jì)4.工作服裝的人性化設(shè)計(jì)工作豐富化和挑戰(zhàn)性1.改進(jìn)操作設(shè)計(jì)2.增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性3.工作內(nèi)容豐富化4.崗位輪換5.豐富員工的業(yè)余生活差異化激勵(lì)1.年輕知識(shí)型員工2.年輕普通型員工3.中年知識(shí)型員工4.中年普通型員工【故事】

韓國某大型公司的一個(gè)清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人為他請(qǐng)功并問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。

這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。【啟示】

金錢在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。

因?yàn)樯钪械拿恳粋€(gè)人，都有較強(qiáng)的自尊心和榮譽(yù)感。你對(duì)他們真誠的表揚(yáng)與贊同，就是對(duì)他價(jià)值的最好承認(rèn)和重視。而能真誠贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。

打動(dòng)人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。奧德弗ERG理論案例一以銷售行業(yè)為例案例二：關(guān)于巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量2、論功行賞3、通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量這一原則的應(yīng)用可知巴斯夫公司熟練運(yùn)用各種激勵(lì)理論，對(duì)不同的員工實(shí)行差別化的激勵(lì)，使得他們各自的需要得到滿足。2、巴斯夫公司通過論功行賞成功地應(yīng)用了公平理論。巴斯夫公司采取合理的薪酬體系和晉升機(jī)制更加關(guān)注員工的公平感，同時(shí)公平激勵(lì)可以把有能力又是組織需要的人才吸引進(jìn)來，長(zhǎng)期為組織工作。使組織人才濟(jì)濟(jì)，事業(yè)興旺。分析其作用3、目標(biāo)設(shè)置理論和成就需要理論的運(yùn)用可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。巴斯夫公司除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。這就為員工更好的完成工作任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，它們組織機(jī)構(gòu)十分明確，使得員工各司其職，在自己的崗位上發(fā)揮最大效用。4、巴斯夫公司不斷改善工作環(huán)境和安全條件符合雙因素理論的要求，這些機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生條件的設(shè)置為員工全身心地投入工作提供了保障，使得員工在心理上和生理上都能獲得滿足。

5、巴斯夫公司享譽(yù)盛名的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法契合了馬斯洛需求層次中尊重的需要以及ERG理論中的關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。它更有利于提高公司員工工作的積極性，使不甚積極的或消極的員工轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極，使每個(gè)員工在自身需求得到滿足的條件下都愿為組織多做貢獻(xiàn)，從而提高企業(yè)凝聚力，保持工作的有效性和高效率。巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬個(gè)缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對(duì)未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾摹＠?，它們能夠高度寬容不合?guī)范的行為。你會(huì)相信一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班嗎

但是，有一種更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤?huì)影響到5000萬人所使用的新版本。

案例是什么因素在激勵(lì)微軟的員工？

微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí)，但更普遍的情況是工作60～70小時(shí)，甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。

如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過經(jīng)營(yíng)人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢(shì)的?！爱?dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無憂，而且每個(gè)人都會(huì)說自己很快樂。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會(huì)在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長(zhǎng)速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。

[問題]

1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作／說說你的理由。

2．這一案例中的哪些活動(dòng)可以激勵(lì)理論聯(lián)系起來

請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵(lì)理論來說明它們。

偉嚴(yán)從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績(jī)突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的老師和同學(xué)都對(duì)他日后的發(fā)展做了充分的估計(jì)，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計(jì)，但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對(duì)這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強(qiáng)的他擔(dān)心自己沒有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),如果比不過別人,拿的傭金少了該多丟臉呀。剛上崗位的頭兩年，偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績(jī)只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底