八招確保績效考核落地執(zhí)行

我是HR八招確保績效考核落地執(zhí)行徐渤（BOBO)人力資源工作者致力于中小企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理研究與HR教練輔導(dǎo)歡迎大家探討學(xué)習(xí)。15年HR職業(yè)生涯歷經(jīng)著名上市公司、創(chuàng)新型企業(yè)擔(dān)任人力資源管理及人力資源總監(jiān)國內(nèi)最大HR社群網(wǎng)站“三茅人力資源網(wǎng)”最具人氣專欄作家職場暢銷書《讓最好的時光遇見最好的自己》作者亞太人才資本研究會特聘理事會成員績效落地執(zhí)行現(xiàn)狀八步保證績效考核落地執(zhí)行績效考核管理系統(tǒng)的建立考核實施前充分準(zhǔn)備績效考核方法的選擇極為重要績效指標(biāo)提取過程的把控考核指標(biāo)體系準(zhǔn)確獲取考核標(biāo)準(zhǔn)謹(jǐn)慎確定考核周期設(shè)計考核結(jié)果運用一、不為考而考，而是建立考核管理系統(tǒng)績效管理實施前傳績效輔導(dǎo)績效管理設(shè)計績效考核實施績效考核結(jié)果運用績效管理系統(tǒng)診斷績效修訂績效考核（performanceappraisal）是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核人對照工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)或戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的任務(wù)完成情況、工作情況或戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況等，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI、360度還有這些年走紅的OKR、PBC等。每一種績效考核方法自成體系，單獨形成一套系統(tǒng)?？冃Ч芾恚╬erformancemanagement）所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。所謂績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾?成立績效管理系統(tǒng)實施小組，劃分職責(zé)、義務(wù)并賦權(quán)2工作崗位分析3業(yè)務(wù)流程梳理4薪酬體系診斷5考核設(shè)計前支撐系統(tǒng)的盤點二、考核前必須充分準(zhǔn)備三、績效考核方法確定要準(zhǔn)確績效考核方法使用過程中容易出現(xiàn)的誤區(qū)績效考核淪為HR部門一個部門的事情把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題?？冃Ч芾磉^程中負(fù)激勵大于正激勵績效考核指標(biāo)提取是否正確四、完善績效指標(biāo)提取過程幾種方法介紹公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力

新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測試能力

專利數(shù)量

利潤與增長銷售收入

成長性

利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時性

質(zhì)量市場占有

市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性

供應(yīng)能力

成本交貨質(zhì)量流程和IT

信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度其他常見的KPI獲取方法-----基于FAST分析（崗位與流程的KPI指標(biāo)分解）在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2013

2014

201526%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%產(chǎn)品價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點電耗下降30%說明性目標(biāo)其他常見的KPI獲取方法—價值樹法公司戰(zhàn)略目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率基于平衡計分卡的KPI指標(biāo)獲取方法指標(biāo)提取的流程企業(yè)績效目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解工作崗位分析工作流程分析績效特征分析（分檔）要素調(diào)研根據(jù)試運行情況修訂五、判斷指標(biāo)是否合適按內(nèi)容分企業(yè)指標(biāo)部門職能指標(biāo)崗位職責(zé)指標(biāo)按時間分年度指標(biāo)日常指標(biāo)按類型分策略管理指標(biāo)成本控制指標(biāo)工作量管理指標(biāo)時間管理指標(biāo)滿意度控制指標(biāo)五、判斷指標(biāo)是否合適按BSC維度分結(jié)果導(dǎo)向財務(wù)類

客戶類過程導(dǎo)向運營類

學(xué)習(xí)成長類按HR管理模塊前端崗位族群指標(biāo)后端崗位族群指標(biāo)管控崗位族群指標(biāo)其他崗位族群指標(biāo)六、績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定容易出現(xiàn)的誤區(qū)一、僅將數(shù)量或時間做為單獨的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其他的指標(biāo)有沖突案例：一個打字員，其工作標(biāo)準(zhǔn)為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%。因此在員工執(zhí)行時會有偏好性，錯誤率也是打字員的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之一。三、考核標(biāo)準(zhǔn)中僅用“文字性標(biāo)準(zhǔn)”，例如：“及時傳達(dá)”“保證準(zhǔn)確”，但對什么是及時的標(biāo)準(zhǔn)或什么是保證準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)沒有做出界定或補(bǔ)充。四、跨部門指標(biāo)確定有偏差。例如：質(zhì)檢部門有一項考核指標(biāo)為：質(zhì)量合格率在90%以上。但其實這個指標(biāo)并不是質(zhì)檢部可以“控制”的，如果由這個部門來“控制”則肯定會出現(xiàn)因為追求這個指標(biāo)達(dá)標(biāo)，而進(jìn)行內(nèi)部“調(diào)控”。質(zhì)檢部的直接指標(biāo)應(yīng)該為“檢驗產(chǎn)品合格率的準(zhǔn)確度達(dá)到誤差在2%”。五、考核標(biāo)準(zhǔn)萬年不變。在考核標(biāo)準(zhǔn)中，有企業(yè)的目標(biāo)分解即公司希望你達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，通常是100%完成；也有根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)，例如各種達(dá)成率、完成率等，一般情況下，這類指標(biāo)根據(jù)企業(yè)實際情況可能會予以變動，通常是不低于上一個考核期。還有一些是依據(jù)行業(yè)內(nèi)制定的標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)約定俗成或和赤豆標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)。確定指標(biāo)體系的要點核心團(tuán)隊與人員全部參與討論溝通的過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系前的團(tuán)隊溝通由績效小組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在建立考核管理系統(tǒng)前進(jìn)行溝通有利于增強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任心并能順利幫助績效考核落地。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性，尤其關(guān)注信息來源困難或難以衡量的KPI如何處理，是否要用其他的指標(biāo)來代替或者采用其他方式進(jìn)行依據(jù)數(shù)據(jù)的采集。（不能為做而做）確定指標(biāo)體系的要點先樹立標(biāo)桿再全面覆蓋整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿KPI。根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊KPI作標(biāo)桿?？己讼到y(tǒng)實施前先將指標(biāo)體系協(xié)商一致參照標(biāo)桿團(tuán)隊KPI，由部門領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和每個部門、員工共同協(xié)商確定指標(biāo)。在這個過程中要注意績效輔導(dǎo)，明確團(tuán)隊績效、員工績效均是為了企業(yè)更好的目標(biāo)實現(xiàn)。當(dāng)然此時是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。七、考核周期的設(shè)計技巧七、考核周期的設(shè)計技巧七、績效考核周期的設(shè)計注意：考核周期與考核結(jié)果的運用周期是不同的?？己酥芷诤涂己私Y(jié)果的運用周期主要針對績效獎金的兌現(xiàn)周期，具體而言，主要有以下組合：1、按月考核，按季度和年度發(fā)放考核結(jié)果的績效薪酬；2、按季度考核，每個季度發(fā)放一次績效薪酬；3、按季度考核，按月預(yù)發(fā)一部分績效薪酬，季度末再統(tǒng)籌、發(fā)放剩余績效薪酬；4、按月考核，每月發(fā)放一次績效薪酬，年底再統(tǒng)一發(fā)放剩余薪酬?？傊晒倪_(dá)成周期決定了考核周期?？冃匠甑陌l(fā)放要考慮兩點：一是在日常發(fā)放，照顧員工的生活，讓員工感到經(jīng)濟(jì)寬裕；二是考慮整個企業(yè)的效益情況，在年底發(fā)放一次。八、準(zhǔn)確運用績效結(jié)果01考核結(jié)果分析八、準(zhǔn)確運用績效結(jié)果01考核結(jié)果分析針對性對對考核團(tuán)隊階段性目標(biāo)的實現(xiàn)提出總體性看法進(jìn)行偏差調(diào)整對人員業(yè)績劃分等級分析原因提出改進(jìn)措施考核結(jié)果的可信度分析優(yōu)秀、有潛力或無法勝任的員工的評定重要依據(jù)之一內(nèi)部人員職位變動用于確定獎金分配方案作為調(diào)整員工固定薪酬