如何建立高效能的組織

機密建立高效能的組織項目小組培訓研討會2002年9月25日上午此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第一頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制2第二頁，共七十二頁。組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎組織分工圖，包含人員工作上的從屬關系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構，架構的決定需視外在環(huán)境、領導人員的實力和公司內部的能力而定）經營戰(zhàn)略Strategy組織人員Staff組織技能Skills管理制度System領導風格Style組織架構Structure共同理念Sharevalue一套完整的行動，針對目標客戶提供優(yōu)于競爭者的價值（產品與服務）；這套行動的成本結構必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價值公司領導人員對時間的運用、管理的焦點和象征行動的共同行為模式組織內的人員整體的實力、經驗和發(fā)展?jié)摿榻M織成員認同的一套簡明而重要的價值觀與是非觀念賴以推動完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績效評估、升遷、培訓等）公司整體所擁有的獨特能力，以達成戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司的價值定位為目的（有些機構雖然只有普通的員工，但業(yè)績卻非常出色）3PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制4第四頁，共七十二頁。

資料來源：財富雜志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名許多人都很想知道世界級領先企業(yè)成功的秘訣5PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五頁，共七十二頁。文獻研究麥肯錫公司因此針對各領先企業(yè)以系統(tǒng)化

方式研究其成功關鍵因素歸結領先企業(yè)成功的關鍵因素對300多名曾在領先企業(yè)工作的管理階級進問卷調查對領先企業(yè)的高層管理者進行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning整理過去10年來有關成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍6PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第六頁，共七十二頁。研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績理念與成功的回報率之間有很強的關聯(lián)關系業(yè)績理念強弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均強強或非常強股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異年百分點

資料來源：300份問卷調查結果7PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第七頁，共七十二頁。五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調與管控杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結構績效反饋績效獎懲

管理 * 企業(yè)追求績效的強弱程度及特殊習性“業(yè)績理念”是各領先企業(yè)成功的基礎8PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第八頁，共七十二頁。業(yè)績理念的五項基本要素應具備的特點使命/抱負目標組織結構績效反饋績效獎懲

管理非常明確高水平且能激勵人心能長期貫徹一致隨著具吸引力的目標而調整挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結構需自負盈虧的單位多(水平分解)明確的責任歸屬/自主權透明化實施內/外部評比有時公布成績與排名影響結果明確而快速嚴格程度因公司而異不會產生誤會永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)責任制意識深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運首長(CEO/COO)可直接與50-100個單位互動績效結果無所遁形促進同事間的良性競爭減少驕傲自滿強化同事間的良性競爭達到適才適所9PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第九頁，共七十二頁。領先企業(yè)的各項基本要素均絕對明確公司使命/抱負目標組織結構績效反饋愛默生電器

(EmersonElectric)企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎上，提高至最佳的產品品質”微軟ABB可口可樂例証“總裁決定公司增長目標50%，為保證目標達成，每一層經理都設定高出10%的增長率。結果傳達到員工時，成長目標已是100%了”在所有事業(yè)單位經理參加的會議上，公開業(yè)績排名基本要素扁平的組織結構，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實際業(yè)績狀況+10PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十頁，共七十二頁。除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運用一套具選擇性的“管理杠桿”進行高效控制與激勵協(xié)調與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等)+主要協(xié)調管控杠桿“我們強調人盡其才，并以適才適所為依歸”激勵杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施主要激勵杠桿公司整體表現(xiàn)“只要達到高標準的業(yè)績目標，營運上的細節(jié)都可以自行決定”“強制性的營運計劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調與管控杠桿說明“以獎金和非獎金的方式(包括提供一個有趣且能激勵人心的環(huán)境)來獎勵績效優(yōu)異者”“讓員工有機會自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內容、有自主權可以執(zhí)行自己的構想”“員工對公司的價值觀有堅定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿說明卓越優(yōu)良普通11PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十一頁，共七十二頁。協(xié)調和管控杠桿協(xié)調和管控優(yōu)秀(效仿對象)一般(非效仿對象)財務控制和規(guī)劃高級管理層把監(jiān)督權下放給業(yè)務單元主管大量“公開地”使用財務杠桿作為關鍵日常管理流程營運控制和規(guī)劃高級管理層可間接推動經營活動，定期采集經營數(shù)據(jù)積極嚴格的業(yè)務單元控制流程，可緊密跟蹤和質詢經營業(yè)績人力資源重點控制高級管理層定期審核人力資源目標和系統(tǒng)人力資源部管理流程并建議應采取的行動CEO40-50%時間用于管理人員的評估和開發(fā)流程12PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十二頁，共七十二頁。激勵杠桿激勵優(yōu)秀(效仿對象)一般(非效仿對象)機遇員工的升遷必須按資論輩,逐級提升

公司對于追求快速管理增長機遇的人才來說非常有吸引力價值和信念公司的價值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通

像宗教信仰一樣，將核心價值觀和信念作為主要決策標準，即使以利潤為代價獎勵薪金達到業(yè)內平均水平<10%現(xiàn)金報酬為浮動工資目標實際、可達到高層管理人員50%的薪酬是浮動工資，薪酬以業(yè)績?yōu)榛A，在組織中大規(guī)模推廣(最高的50-100個職位)13PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十三頁，共七十二頁。以人為核心的管理流程財務管控/規(guī)劃流程營運管控/計劃流程獎勵機會價值觀/信念激勵杠桿協(xié)調/控制杠桿BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonNavysealsBP各個企業(yè)對管理杠桿的選擇各有不同Cisco14PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十四頁，共七十二頁。通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將80%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調整或把你賣掉?！泵總€經營單位都設有嚴密的預算程序，設定從下而上的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經理將按月收到每一個利潤中心的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領導過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學習”。)業(yè)績反饋高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結構扁平、分散的組織結構，劃分為十二類業(yè)務，300多個經營單位目標具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務領域都要成為第一或第二使命/抱負使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標是成為無國界公司?！皹I(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念激勵杠桿經營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務控制和計劃/流程控制協(xié)調杠桿15第十五頁，共七十二頁。微軟業(yè)績理念的特色主要控制協(xié)調杠桿：運作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視主要激勵杠桿：激勵機制員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認股權數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認股權進行之后，人員流動率就會提高使命/遠大報負“為PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦?！蹦繕烁邔庸芾碚咦陨隙略O定雄心勃勃的業(yè)績目標，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標的各個小目標。(“作為整個公司總裁決定我們應增長50%，為保證實現(xiàn)目標，每個經理都在他們被告之的增長率上加10%。結果當目標下放到個人時，增長目標就是100%了?！?組織結構產品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進行干預業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進行事后剖析以進行學習業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可希€可以藏身五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務控制和計劃/流程舉例16PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十六頁，共七十二頁。組織結構惠普是一個擁有130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負加速知識進步，提高人和組織的效能目標自上而下地設定目標與由下而上的確認程序相結合。目標均被設定在能夠達到的范圍內主要的激勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念”(信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新)價值觀有助于形成歸屬感和忠誠價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應的人惠普的風俗及“惠普理念”非常強調培訓、社會活動和公司文化主要的控制協(xié)調杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應該是每個人的責任” –D.Packard首席執(zhí)行官負責審核250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內的能力水平非常細致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經理給直接下屬人員評分排名(強制排名)業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調到其它崗位。企業(yè)內部文化將淘汰那些不接受或不適應這些價值觀的人業(yè)績反饋對利潤中心的全面審核，包括財務、運作、產品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名五個基本要素惠普公司的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務控制和計劃/流程17第十七頁，共七十二頁。主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀，強調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星”按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件聯(lián)想的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調和控制杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務控制和計劃/流程18PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十八頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制19第十九頁，共七十二頁。我們也特別對亞洲地區(qū)進行了業(yè)績理念的調查調查內容如何在亞洲應用業(yè)績管理/業(yè)績理念?“美國架構”適用嗎?亞洲公司真正關心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調查方式對大量亞洲“好”公司進行調查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的“啟示和對策”20PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十頁，共七十二頁。調查所涉及的公司歷史上的財務業(yè)績在市場中受到“高度評價”被麥肯錫專家和媒體視為“人才資源庫”選擇標準澳大利亞韓國大中華區(qū)印度東南亞日本國家33家亞太公司，包括領先的金融機構、高科技制造商、能源公司和業(yè)務多元化集團21PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十一頁，共七十二頁。我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經225我們的樣本(n=29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000平均年回報率 *

HSE,日經，

東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？各項要素的業(yè)績10家公司業(yè)績“較差”

(5分制得分小于等于3分)14家公司業(yè)績“一般或尚好”…

(大于3分)…還有5家公司“業(yè)績優(yōu)秀”

(大于3.5分)6%17%32%平均年回報率22PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十二頁，共七十二頁。各項要素的業(yè)績–業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較 * 在200個被調查的公司中業(yè)績良好的美國公司有46家美國公司*要素業(yè)績“好”或“優(yōu)秀”的公司的百分比(5分制中得3-5分)使命業(yè)績

反饋獎懲管理組織目標98100989891%亞洲公司766689454%差距差距差距23PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十三頁，共七十二頁。各個杠桿的業(yè)績–業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較杠桿控制/協(xié)調以人為本財務經營激勵激勵機遇價值12345較差一般好優(yōu)秀亞洲(其它)2.9美國(其它)3.1亞洲(最高)3.7美國

(最高)4.1亞洲(其它)2.7美國(其它)3.0亞洲(最高)3.5美國

(最高)4.112345較差一般好優(yōu)秀平均等級24PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十四頁，共七十二頁。對所重視的杠桿的選擇-業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較控制/協(xié)調人力財務經營激勵激勵機遇價值業(yè)績良好的美國公司

%業(yè)績良好的亞洲公司25PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十五頁，共七十二頁。在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難?文化和歷史“在泰國我們不能那樣做事情?！苯洕Y構“這里是社會主義國家,西方那一套在這里根本不起作用。”社會結構“我們是同學，我們怎么能夠炒自己人的魷魚?”組織結構“這里只有一個人真正管事，他是這里的“上帝”?；A設施“我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)?！比瞬?

技能“員工不能做出計劃和進行調整是因為他們不知道怎么辦?！?6PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十六頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念世界領先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制27第二十七頁，共七十二頁。亞洲“情況”財務“經營控制”人才機遇“通過價值激勵”激勵發(fā)達國家是否有過類似的情況？使命目標組織反饋弱少無獎懲管理28PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十八頁，共七十二頁。美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）–1980年代、1990年代初壟斷專賣受管制的，有保證的回報主要的衡量標準是“產出”、“可靠性”、“產能利用率”強有力的聯(lián)盟，成熟的工作準則工程設計性的/科學性的，而不是業(yè)務性的/競爭性的心態(tài)概況業(yè)績完全受操作參數(shù)的控制，與經濟效益無關不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項工作總得有人去做，每個人總有一項適合他的工作”價值–“為能夠成為你可靠的本地供應商而感到驕傲”行為一旦引入了競爭…生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰29PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十九頁，共七十二頁。啟示和對策我知道這很重要……我也想把這件事做好……但這實在太難了，而且我怕遭到強烈的反對他們說…下定決心–要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做–合理的，分步驟進行，同時控制風險的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說…30PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十頁，共七十二頁。“合理的”方法的核心建立正確的業(yè)務結構–業(yè)務重點，合適的業(yè)務制定關鍵業(yè)務的關鍵業(yè)績指標收集關鍵業(yè)績指標所需的關鍵信息–要經常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項工作采用“高標準”的運營評審流程“要素”“杠桿”把關鍵業(yè)績指標與財務結果掛鉤對照關鍵業(yè)績指標，對最高管理層的業(yè)績進行評估對照關鍵業(yè)績指標，根據(jù)實際業(yè)績來確定薪酬和其他報酬當條件成熟時，實施其他“獎懲措施”31PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十一頁，共七十二頁。亞洲調查結論匯總3. 隨著經濟自由化和全球化的進一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險1. 和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理能力和嚴格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標的設定提供明確的業(yè)績反饋對優(yōu)／劣業(yè)績實施真正的獎懲2. 亞洲公司過于依賴經營控制和價值激勵缺乏精通財務、精明成熟的管理人員很少運用激勵機制／發(fā)展機會來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工－可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗4. 只要運用實際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理32PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十二頁，共七十二頁。改善業(yè)績理念–方法實例描述業(yè)績理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績理念模型把存在的差距/改進的舉措優(yōu)先排序步驟2制訂實施計劃加深整個組織對將要進行的變革的理解步驟3實施！步驟4準備階段需3~4個月把1?~2年內業(yè)績理念的重大改進作為主要目標33PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十三頁，共七十二頁。我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負一致？定立的目標是否有挑戰(zhàn)性？業(yè)績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應措施？有人在起阻礙作用嗎？績效領導系統(tǒng)的要素杠桿基本要素以人為核心財務控制和計劃經營控制和計劃激勵機制機會價值觀/信念使命和抱負目標業(yè)績效果管理業(yè)績反饋組織方式業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機制？要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機構進行哪些調整？是否落實了適合的最高領導小組來帶動新的流程？由于缺少哪些業(yè)務流程或主要基礎設施條件(例如：IT系統(tǒng)，報告標準，衡量指標等)而產生不利影響？高層管理者的時間和精力應該重點放在哪些控制/協(xié)調杠桿上？基本要素方面如何能影響這些選擇？需要減少哪些流程/人員？激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達到的目標是否一致？要建立一個獨特的控制/協(xié)調流程還需要采取什么步驟？建立積極向上的組織還要采取什么行動？立即開始“合適的人，合適的崗位”“正確的流程”“正確的方向”前六個月后六個月主要內容實踐安排在改進績效的過程中需要解決的一系列問題34第三十四頁，共七十二頁。高級經理改進業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結合適的人，合適的崗位正確的流程正確的方向立即開始對業(yè)務進行深入的經濟效益分析制訂適當?shù)膽?zhàn)略定義使命/抱負制訂富于進取性的目標由首席報告官自己確定使命/抱負并制訂富于進取性的目標工作人員(在首席執(zhí)行官的指導下)進行深入的經濟效益和戰(zhàn)略評估典型的時間結構主要活動參與人員第1至6個月建立有效的財務/控制系統(tǒng)設立高度透明的業(yè)績反饋流程制訂切實可行的激勵機制宣傳“雇員價值定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位主要業(yè)務的管理人員推動財務控制/計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位”6個月以后為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機會重新構造組織結構以減少層級，增加自負盈虧的業(yè)務單元(水平分解)輸入新鮮血液主要管理人員負責組織的重新設計/重組主要管理人員也有責任創(chuàng)造新的機遇，招募新的成員初步成果35第三十五頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制36第三十六頁，共七十二頁。集團公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的其他股東股份公司董事會集團公司政府對股份公司的控制是通過集團公司實現(xiàn)的股份公司是獨立的法人實體股東大會是公司的最高權力機構，代表全體股東的利益董事會是經股東大會批準的公司最高決策機構，是公司對外活動的全權代表監(jiān)事會是權力監(jiān)督機構，主要對公司財務和行政進行監(jiān)督政府非核心事業(yè)股東大會監(jiān)事會37PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十七頁，共七十二頁。企業(yè)應明確界定董事會和管理層需承擔的不同職責要求達到價值最大化并保護權利代表股東的權力監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化38PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十八頁，共七十二頁。公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務程度的高低及旗下各項業(yè)務之間的關連性大小經營面財務面戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導獨立不相關的業(yè)務相關的技能相同的業(yè)務體系相關的業(yè)務體系金融控股戰(zhàn)略架構戰(zhàn)略管控直接經營總公司旗下各項業(yè)務的關連/整合性業(yè)務組合組織結構綜合效益的大小低高總公司需涉入業(yè)務經營程度低高決策的范圍/風險/時間組織體系的成熟度業(yè)績成果行業(yè)情況理論實務39PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十九頁，共七十二頁。AIG的公司總部主要通過財務控制進行管理確定資產組合負責公司的業(yè)務擴張為整個組織確定預算優(yōu)先次序和限制對業(yè)務部門內部的流程或運營不進行微觀管理通過MIS和CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績通過集中的后臺辦公室管理開支除了工作輪換和跨團隊的特殊任務小組之外沒有正式的機制來鼓勵知識轉移金融控股公司總部金融控股公司總部金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構AIG公司總部角色描述角色分類AIG公司總部按照財務報表分析業(yè)務部門的業(yè)績除非必要情況不對業(yè)務部門間協(xié)調施加影響優(yōu)化資源提高業(yè)績公司總部的活動舉例40PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十頁，共七十二頁。決策及結果的職責歸屬純地區(qū)型結構地區(qū)為主，職能為輔地區(qū)及職能綜合型結構職能為主，地區(qū)為輔純職能型機構制定決策以地區(qū)經理為主制定決策以職能經理為主

資料來源：麥肯錫研究和分析企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標制訂組織結構41PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十一頁，共七十二頁。任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點ABNAMROABB(1998前)DeutchBankSkandiaInsurance運通財務顧問公司?福特汽車AIG?認識到規(guī)模經濟的重要性?由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益?協(xié)調產品和地域分布之間的沖突?滿足細分產品和服務日益增長的需求獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產生雙重報告系統(tǒng)的復雜性?快速的決策發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢協(xié)調全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突流程驅動式模式前后端式模式范例說明組織模式傳統(tǒng)式矩陣模式分解式利潤中心職能式

資料來源：麥肯錫研究和分析不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納花旗集團(全球企業(yè)金融業(yè)務單元)ABB(1998后)提高效率、節(jié)約成本全面質量管理(TQM)和流程重組現(xiàn)象風行后的產物42PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十二頁，共七十二頁。AIG采用利潤中心架構管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補性的業(yè)務中實現(xiàn)擴張AIG

資料來源：公司報告和麥肯錫分析金融服務壽險資產管理一般險國外一般險Am.Int’lUnderwritersOverseasTrans-AtlanticHoldings其他國外公司LexingtonDomesticBrokerageGroupPersonalLineNationalUnionAm.Int’lInsuranceAmericanHomeAIGRiskFinanceAIGEnvironment21stCentury國內一般險UnitedGuarantyCorp.ALICOAmericanInternationalAssuranceCo.Ltd.AIA(Bemuda)AIALifeInsuranceCo.AIG國內壽險公司SunAmericaInc.Am.Int’lLifeAssuranceCo.ofNewYorkAnchorNationalLifeAIGFinancialProductsFirstSunAmericaLifeSunAmericaNationalLifeInsuranceCo.NanShanLifeInsuranceSunAmericaLifeInsuranceCo.InternationalLeaseFinanceCorp.SunAmericaAssetMgmt.Corp.國外壽險國內壽險AIGTradingAIGGlobalInvestmentGroupInc.AIGCapitalPartnersJohnMcStayInvestmentCounselLP.AIGEnvironmentAIGEnvironmentTrans-AtlanticHoldings舉例43PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十三頁，共七十二頁。集團公司需明確下屬運作公司管理原則由事業(yè)群總經理及子公司總部職能部主管擔任下屬公司董事會之董事或董事長通過下屬公司董事會中的管理委員會(如：財務管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會、人力資源管理委員會)實現(xiàn)對下屬公司的管理影響力由總部的稽核人員不定期對下屬公司進行內部稽核，如果發(fā)現(xiàn)問題直接向子公司總裁匯報并對事業(yè)群總經理提出糾正事業(yè)群總經理協(xié)調子公司總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預算計劃/經營計劃，再匯整事業(yè)群總體計劃向子公司總裁匯報核定目標依據(jù)核定的經營目標，按關鍵業(yè)績指標對下屬公司進行考核，并據(jù)此決定獎懲對下屬運作公司的管理事業(yè)群為管理結構不設法人，職能功能由總部支持各事業(yè)群設置事業(yè)群總經理一人(可有少數(shù)助理協(xié)助)直接對集團總裁匯報為下屬公司實現(xiàn)總體業(yè)績目標而負責管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報事業(yè)群總經理的薪酬、獎懲、升遷，直接與關鍵業(yè)績指標之達成掛鉤運作公司(或稱事業(yè)群)集團公司總裁基礎設施事業(yè)群房地產事業(yè)群酒店/旅游事業(yè)群供水事業(yè)群其它事業(yè)舉例44PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十四頁，共七十二頁。再按慣例原則確立各部門的結構和職責投資管理資產清理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和合理戰(zhàn)略為高層管理提供縝密的產業(yè)情況分析和有條理的建議制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程統(tǒng)計分析參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，負責提出與公司戰(zhàn)略相應的新業(yè)務發(fā)展方向對經過內部批準的重大投資項目進行立項、外部報批與審批協(xié)調子公司下屬各公司的資本計劃，匯總成公司總體資本計劃，并做為財務部資本預算的輸入對各二級公司的資本計劃提供樣本和技術支持負責統(tǒng)計各種經營及戰(zhàn)略相關數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息定期進行公司業(yè)務組合分析對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項目及收購兼并項目提供資產評估方面的建議清理子公司及其下屬公司的資產，在大方向上決定什么時候以什么樣的價值出售公司的什么業(yè)務收集可能買家的名單及其相應的背景信息確定資產出售的戰(zhàn)略制訂公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略推動公司的戰(zhàn)略轉移及相應的新業(yè)務開發(fā)推動各二級公司的生產經營計劃和投資計劃與總部共同質詢運作公司戰(zhàn)略舉例45PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十五頁，共七十二頁。領導：某業(yè)務集團董事長領導或參與的關鍵程序年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序：領導二級公司戰(zhàn)略計劃制定，參與運作公司戰(zhàn)略的質詢年度計劃與預算程序：領導二級公司計劃/預算制定，參與運作公司計劃及預算的質詢人力資源管理程序：提名下屬二級公司領導人每個部門的關鍵職位需訂立明確的職位定義職位：某業(yè)務集團總裁技能和經驗要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運籌能力對本業(yè)務集團二級公司的下屬業(yè)務的深入了解及豐富經驗敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經驗對本業(yè)務集團二級公司不同運作公司的統(tǒng)一協(xié)調能力與股東、董事會的溝通能力使命與職責主持制定本業(yè)務集團二級公司的經營戰(zhàn)略，確保公司業(yè)務的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報直接擁有、制訂本業(yè)務集團二級公司的年度經營/預算計劃，并對預算計劃的實現(xiàn)負全責管理本業(yè)務集團二級公司所屬各項業(yè)務活動，確保遵守各項規(guī)章制度及國家的法律關鍵業(yè)績指標(KPI)本業(yè)務集團二級公司的投資資本回報率本業(yè)務集團二級公司增長率/利潤及財務預算中其他指標的實現(xiàn)本業(yè)務集團二級公司的股票價值(如果是上市公司)本業(yè)務集團二級公司戰(zhàn)略的前瞻性及可行性主要工作每年滾動修訂本業(yè)務集團二級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂一體化的經營戰(zhàn)略，在確保總公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的前提下，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報擁有并制訂本業(yè)務集團二級公司的年度經營/預算計劃，指導下屬運作公司的經營/預算計劃，并對各運作公司預算計劃的實現(xiàn)負全責確保公司資金的最合理使用對下屬運作公司的經營業(yè)績進度進行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經營問題及時介入。主持每月的業(yè)績考核會，揭示并解決潛在經營問題積極培養(yǎng)本業(yè)務集團的主要經營者及優(yōu)秀后備人才舉例46PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十六頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制47第四十七頁，共七十二頁。1.產品開發(fā)3.核保2. 銷售4. 客戶服務/ 理賠戰(zhàn)略規(guī)劃財務報告、經 營/預算計劃人力資源管理管理流程組織結構需要按其特色規(guī)劃適用的經營管理程序5. 投資管理核心業(yè)務流程6. 風險管理保險公司示意48PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十八頁，共七十二頁。管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營資本計劃業(yè)務管理流程資本預算流程完成公司經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績經營計劃“前200名”經理的業(yè)績考核49PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十九頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制戰(zhàn)略計劃/預算程序資本計劃/預算程序資金管理程序50第五十頁，共七十二頁。三個層次的組織都需要進行戰(zhàn)略對話，但對話的議題不完全相同總公司行業(yè)或業(yè)務群運作公司遠景目標/財務目標行業(yè)組合/業(yè)務組合投資配置巨大的新機遇業(yè)務組合投資配置相關的增長創(chuàng)造并把握協(xié)同效應在哪些產品、市場和地理區(qū)域中參與競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源相關的增長51PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十一頁，共七十二頁。股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及專業(yè)公司負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃2.專業(yè)公司/業(yè)務單元制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3.本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)6.公司五年財務目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結52PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十二頁，共七十二頁。專業(yè)公司/業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會質詢會戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各專業(yè)公司下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各專業(yè)公司應特別關注和解決的議題對各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集專業(yè)公司負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、修改、批準公司規(guī)劃為專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與專業(yè)公司業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正專業(yè)公司負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本專業(yè)公司戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至專業(yè)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務單元負責人形成公司及各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本提供輸入不斷進行，雙月七月八月九月董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董事會53PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十三頁，共七十二頁。公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容1.公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務專業(yè)公司情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點4.公司未來五年戰(zhàn)略目標公司未來五年業(yè)務重組放棄哪些產業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各專業(yè)公司的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結舉例54PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十四頁，共七十二頁。專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容1.本專業(yè)公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本專業(yè)公司影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本專業(yè)公司造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3.本專業(yè)公司現(xiàn)狀分析本專業(yè)公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本專業(yè)公司主要競爭優(yōu)勢及弱點4.公司面臨的主要競爭對手分析(國

內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結舉例55PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十五頁，共七十二頁。年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會–會議議程及目的會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各專業(yè)公司及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司呈報專業(yè)公司/業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各專業(yè)公司需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5

24小時參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、專業(yè)公司副總裁及經理，及各專業(yè)公司下屬業(yè)務單元總經理(只在質詢本專業(yè)公司規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)舉例56PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十六頁，共七十二頁。年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會–會議規(guī)則需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則和材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會議規(guī)則：各專業(yè)公司以及業(yè)務單元的呈報材料及圖表一律采用標準格式質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢應對事不對人與會人員對各專業(yè)公司規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各專業(yè)公司規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批舉例57PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十七頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制戰(zhàn)略計劃/預算程序資本計劃/預算程序資金管理程序58第五十八頁，共七十二頁。有效的利用資金支持公司戰(zhàn)略和資產組合管理流程集中對長期投資進行管理，使投資決策權明確統(tǒng)一，提高資本支出的計劃性和收益水平從公司整體利益出發(fā)，系統(tǒng)地篩選資金需要，使資金得到最高回報和最大的價值創(chuàng)造使各業(yè)務單元各負其責，對業(yè)績進行持續(xù)指導為資金項目的規(guī)劃、規(guī)模、批準、執(zhí)行和監(jiān)管制定明確的指導方針資本計劃和資本預算程序的原則59PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十九頁，共七十二頁。資本計劃和資本預算程序的目標把公司的大量資金投入到支持公司的總體戰(zhàn)略和資產組合管理流程衡量業(yè)務單元對投資者資金的使用效率，并建立權責有效地計劃、審批、執(zhí)行和監(jiān)管項目使流程到位，系統(tǒng)化地保證資金投入到合適的項目中，完成公司的目標建立支持總體預算和財務系統(tǒng)的體系資本計劃資本預算60第六十頁，共七十二頁。股份公司的資本計劃程序流程主要活動負責人制定公司以及各專業(yè)公司和業(yè)務單元未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略舉措，在哪些市場及如何進行競爭高級領導層審核/批準制定公司戰(zhàn)略確定資產組合及資本需求根據(jù)公司及各專業(yè)公司戰(zhàn)略，確定公司的資產組合放棄哪些行業(yè)進入哪些新業(yè)務領域哪些業(yè)務不需新投入將穩(wěn)定發(fā)展哪些業(yè)務將是增長的重點根據(jù)資產組合的不同形式，估算各種資產/業(yè)務的資本需求進行資本計劃執(zhí)行資本計劃方案制定業(yè)務單元資本預算股份公司總部計劃及財務部門對各專業(yè)公司資本支出計劃的分析進行質詢/審查，并對各資產的預期收益、風險狀況、戰(zhàn)略協(xié)同性進行硬性排序確認本年資金盤子的大小高級領導層召開資本計劃會議，最終確定資本計劃方案各業(yè)務單元根據(jù)資本計劃方案，對戰(zhàn)略規(guī)劃做出相應調整各業(yè)務單元制定資本預算股份公司總部財務部門負責根據(jù)制定總體資本預算資本計劃方案各專業(yè)公司/業(yè)務單元總部規(guī)劃計劃部各專業(yè)公司/業(yè)務單元總部規(guī)劃計劃部總部規(guī)劃計劃部總裁辦公會各專業(yè)公司/業(yè)務單元總部財務部股份公司總部財務部各專業(yè)公司/業(yè)務單元61PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第六十一頁，共七十二頁。對各資本計劃中的項目進行硬性排序股份公司總部資金部門要先對各項目的資本計劃中的數(shù)據(jù)分析進行嚴格的檢驗/質詢財務吸引力凈現(xiàn)值項目預計投資資本回報率與各專業(yè)公司投資資本回報率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項目與專業(yè)公司總體戰(zhàn)略的一致性重要性項目與當前業(yè)務的協(xié)同作用硬性排序項目項目1項目2項目3項目4財務吸引力7.6...戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6...綜合評估7.9...舉例62第六十二頁，共七十二頁。要設定正確的投資資本回報率，很重要的是：準確評估資本成本設定合理的投資回報期望值投資資本回報率的期望加權平均資本成本基于資本成本的預期回報=+WACC=Kdxdv+KexevKe=rf+b(rm-rf)參照行業(yè)平均水平和/或公司遠大目標對比評估決定業(yè)務單元投資回報期望值63第六十三頁，共七十二頁。根據(jù)以下各項選擇項目樣本做業(yè)績評估戰(zhàn)略重要性投資規(guī)模細分項目所涉及的時間在一般規(guī)劃流程中加進業(yè)績評估部分將原來的資本申請報告與每年的數(shù)據(jù)對比，做出差異分析現(xiàn)金流量利稅前收入資本支出時間如果需要的話進行現(xiàn)場訪談讓項目小組作出澄清/解釋項目選擇回顧分析業(yè)績評估后的反饋和討論業(yè)績與激勵制度掛鉤總結評估結果最終用戶要求取得的戰(zhàn)略性利益有問題的地方與重大議題整體項目業(yè)績總結與業(yè)務單元和項目小組討論假設預測技巧市場與業(yè)務狀況的改變未來的改善措施需要時作出修正業(yè)務單元與項目小組的薪酬及項目業(yè)績與公司整體的業(yè)績掛鉤項目后評價的業(yè)績評估流程64第六十四頁，共七十二頁。今天的討論內容組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構建立規(guī)范高效的管理機制戰(zhàn)略計劃/預算程序資本計劃/預算程序資金管理程序65第六十五頁，共七十二頁。資金管理的基本原則對股份公司及下屬業(yè)務單元的資金進行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率資金管理程序必須以全公司的整體利益為出發(fā)點，使全公司利益最大化通過集中各業(yè)務單元現(xiàn)金到股份公司統(tǒng)一帳號的做法，實行對現(xiàn)金的集中管理在實行現(xiàn)金集中管理的同時，各業(yè)務單元具有獨立的損益責任。各業(yè)務單元的現(xiàn)金流轉仍計入各業(yè)務單元的財務報表，并擁有現(xiàn)金的所有權資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務單元