團隊建設(shè)-如何為團隊樹立共享目標(biāo)參考分享

知識庫 － 組織團隊團隊建設(shè)——如何為團隊樹立共享目標(biāo)在團隊建設(shè)中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領(lǐng)導(dǎo)做什么， 70%以上的人回答——希望團隊領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團隊領(lǐng)導(dǎo)最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標(biāo)前進。從這里可以看出，目標(biāo)在團隊建設(shè)中的重要性，它是團隊所有人都非常關(guān)心的事情，有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才識世界的希望”?！皥F隊目標(biāo)是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。”因此，團隊目標(biāo)表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團隊成員提供一個合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點。有時，我們在進行團隊建設(shè)時，可能覺得為團隊確定目標(biāo)還是相對比較容易的，但要將團隊目標(biāo)灌輸于團隊成員并取得共識——責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)，可能就不是那么容易的事情了。所謂責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)并不是要團隊每個成員都完全同意目標(biāo)——這是難以做到的；而是盡管團隊成員存在不同觀點，但為了追求團隊的共同目標(biāo)，各個成員求同存異并對團隊目標(biāo)有深刻的一致性理解。要形成團隊共享目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面著手：首先，對團隊進行摸底。對團隊進行摸底就是向團隊成員咨詢對團隊整體目標(biāo)的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo)；另一方面可以獲取成員對目標(biāo)的認(rèn)識，即團隊目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應(yīng)重點關(guān)注什么事情，團隊成員能夠從團隊中得到什么，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標(biāo)達成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標(biāo)的相關(guān)信息。其次，對獲取的信息進行深入加工。在對團隊進行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定團隊目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點進行思考，留下一個空間——給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響；正如管理名言——做正確的事永遠勝于正確的做事！第三，與團隊成員討論目標(biāo)表述。 樹立團隊目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要滿足 SMART原則：具體的（Specific ）、可以衡量的（ Measurable）、可以達到的（ Attainable ）、具有相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（ Time-based）。與團隊成員討論目標(biāo)表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運用一定的方法和技巧——比如：頭腦風(fēng)暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達成團隊目標(biāo)共享的雙贏局面。第四，確定團隊目標(biāo)。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團隊的目標(biāo)責(zé)任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認(rèn)可的、可接受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標(biāo)的真實承諾。最后，由于團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標(biāo)缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標(biāo)以后，盡可能地對團隊目標(biāo)進行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標(biāo)奠定堅實的信心基礎(chǔ)。總之，對團隊目標(biāo)達成一致并獲得承諾，建立目標(biāo)責(zé)任是團隊取得成功的關(guān)鍵。我們也可以通過下列寓言故事來看看，由于團隊成員追逐著與團隊總目標(biāo)不一致的個體小目標(biāo)而造成的后果。話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點點在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點點，今天總算我幸運，可以喝個飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠逃不出來而餓死了知識庫 － 組織團隊團隊建設(shè)難題：上有政策，下有對策 2006-01-1714:27:02 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]在人力資源管理中單純加強某一方面的工作都容易收之桑榆， 失之東隅，陷入“上有政策，下有對策”的誤區(qū)。胖和尚灑掃，瘦和尚知客，小和尚誦經(jīng)，唯獨沒人挑水。在Z經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的銷售部門中，員工 A負(fù)責(zé)終端賣場的零售促銷， B負(fù)責(zé)批比發(fā)業(yè)務(wù)，C負(fù)責(zé)貸款回收，D負(fù)責(zé)統(tǒng)計，E負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，各位配合順暢，忙得不亦樂乎。雖然年末業(yè)績略有下滑，但全年銷售可觀，年末兌現(xiàn)報酬，大家過了一個舒心年。滿懷熱忱準(zhǔn)備迎接新一年的工作時卻突然發(fā)現(xiàn)，競爭對手的廣告鋪天蓋地，產(chǎn)品充斥各大賣場，包裝新穎，優(yōu)勢明顯。從吃驚到冷靜， Z在分析了現(xiàn)狀后，請員工獻計獻策。 D發(fā)言：其實我早注意到對手公司的情況，他們在去年 10月份就著手招聘，發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)； B談到：去年末出現(xiàn)苗頭，一些老客戶都要求降低價格，并與其它公司銷售政策攀比； A也表示：我們的產(chǎn)品優(yōu)勢不大，市場必然萎縮?！澳銈?yōu)槭裁床辉缯f ?!”Z 只能暗自無奈。從不同渠道，大家都注意到了相同的問題，但在沒有專人負(fù)責(zé)，職責(zé)沒有落實的情況下，工作必定被動。因為市場復(fù)雜多變，每一個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)中的每一個要點都可能發(fā)展成為影響成敗的關(guān)鍵。通過工作分析，將工作內(nèi)容流程化，深入剖析每一個環(huán)節(jié)，事事有人做。以工作評估確定職位等級經(jīng)過分析，專人挑水必要而且重要，職責(zé)落實到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原來大家工作量差不多。香火錢均分。現(xiàn)在我工作量加大了，應(yīng)該多分一點兒。原來公司辦公室打字員F的工作比較單純，只負(fù)責(zé)打字、復(fù)印。隨著企業(yè)組織機構(gòu)改革，裁減不必要的崗位，除了原來的工作，F(xiàn)還要負(fù)責(zé)管理行政檔案，收發(fā)傳真等，工作內(nèi)容一下子變得豐富而又瑣碎雜亂，忙時還要加班。然而，工作忙了，崗位級別并沒有提高，工資也沒有多拿。環(huán)顧四周，同部門的總機話務(wù)員G還是那樣輕松，工資也沒減少。“不公平啊!”F輕嘆。通過定員瘦身提高工作效率，如果沒有配套的措施，可能就會出現(xiàn)工作積極性下降的現(xiàn)象。因此，工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，就需要重新進行崗位評估，使崗位等級達到內(nèi)部公平，并去除忙閑不均的情況。以績效考核促進工作效果評估證明，胖和尚的崗位的確比以前重要，大家也同意多給他一點兒報酬。于是，胖和尚挑水積極起來，但水還是不夠用。直到有一天小和尚發(fā)現(xiàn)，胖和尚雖然一天挑一次水，但都是半桶而歸——他在偷懶。H是集團工程部的科員， 身為建設(shè)單位代表， 負(fù)責(zé)監(jiān)督集團某工程的施工進程、 質(zhì)量，溝通、協(xié)調(diào)與施工單位、監(jiān)理公司的工作關(guān)系，工作可謂重要；整天工地、公司二地跑，也可謂辛苦。事實上，他上午到工地轉(zhuǎn)一圈，與有關(guān)人員聊聊，“我下午要回公司開個會，先走了?！毕挛绺敬蛄苏泻舯愦掖译x去。第二天一早來到工地傳達了公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，看看工地情況，又開溜了?？冃Э己撕帽葴y量，在設(shè)定績效指標(biāo)時一定是圍繞提升工作效果的關(guān)鍵點進行導(dǎo)向。本例中H的考核可以從數(shù)量、 質(zhì)量、成本、時限方面考慮設(shè)置指標(biāo)， 并選定客觀的評估者 ,比如可以把處理項目中出現(xiàn)問題的及時性作為指標(biāo)， 以處理時間、工作日志和談話記錄作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。以目標(biāo)管理落實戰(zhàn)略意圖胖和尚挑水，小和尚監(jiān)督，還有了獎懲措施，每多挑一桶獎勵 1分。胖和尚頓時勤快了許多，一心撲在挑水上，灑掃工作也簡化了，不僅供得上用水，而且沒幾天就把寺中的缸缸盆盆都挑滿了?！蔽也还芩趺从茫凑羯蟻砭偷糜浬?，月底算錢?！迸趾蜕斜P算著。某廠的產(chǎn)品銷售多年以來大都是等客上門式的， 雖說工廠的效益沒有大的起色， 但得益于產(chǎn)品的特殊性，客戶比較穩(wěn)定，銷售額也是細(xì)水常流。但是，今天的壟斷不代表明天就不參與競爭。近來由于政策的變化，競爭對手多了起來，經(jīng)營舉步維艱，公司決定背水一戰(zhàn)：集資引進先進設(shè)備，改進技術(shù)，生產(chǎn)換代產(chǎn)品。功夫不負(fù)有心人，終于試制成功，生產(chǎn)車間加班加點，產(chǎn)品己堆滿倉庫。但是酒香也怕巷子深，銷路上打不開局面成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。“早就布置了，你們都干什么了 ?”得到的回答卻是：“需要招聘、培訓(xùn)、包裝設(shè)計、市場調(diào)研、廣告宣傳我們一直在做，事情很多，牽扯到很多部門。”看似銷售部的問題。實際是公司的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行好。執(zhí)行離不開目標(biāo)和計劃 ,整個目標(biāo)體系又是一個有機的系統(tǒng)。綱舉而目張 ,由各層次目標(biāo)支持戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的落實。并且堅持設(shè)置目標(biāo)時橫向注意協(xié)調(diào)，縱向保持一致的原則。綜上所述，在人力資源管理中單純加強某一方面的工作都容易收之桑榆，失之東隅，陷入“上有政策，下有對策”的誤區(qū)。知識庫 － 組織團隊“樣板參照法”——項目管理團隊建設(shè)的有效工具2006-01-1010:41:11中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論][我要評論]1、項目管理團隊建設(shè)的概念和重要意義1）項目管理團隊及其建設(shè)的基本概念項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負(fù)項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來， 協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。 項目管理團隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等 5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)， 團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通， 并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。 團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。2）項目管理團隊的基本行動準(zhǔn)則項目管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。3）項目管理團隊建設(shè)的重要意義通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境， 使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：1）使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；5）實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。2、“樣板參照法（ benchmarkingmethod）”的基本原理1）“樣板參照法（benchmarkingmethod）”的基本概念“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、 佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近 85％的市場占有率驟降至 30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題， 而是派出精干的考察團去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解， 找到一個“參照點”，以明確自己的差距， 進而制定切實有效的整改方案。 施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（ benchmarkingmethod）”。因此，“樣板參照法（ benchmarkingmethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進行探究， 并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照， 通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法在世界進入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設(shè)的通過實踐進行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。3）“樣板參照”的基本分類按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等 4種類型：（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。 一方面在項目管理團隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”， 其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進而改進自身的績效。 另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷； 明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。 競爭“樣板參照”的情報很難獲得， 一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。 比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部， 成員間即可共享信息。 也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似， 而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程， 只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。項目管理團隊在進行“樣板參照”時， 往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的， 這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”， 以確保項目管理團隊建設(shè)的最優(yōu)化。4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)實意義在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊， 并參照其進行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。3）“樣板參照”促進品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。4）“樣板參照”是一種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程， 堅持“樣板參照”， 有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟， 共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素1）“樣板參照”的步驟或流程項目管理團隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動善始善終進行； ②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作； ③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。3）進行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內(nèi)的情報先進行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊?wèi)?yīng)做哪些改進活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細(xì)的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平；③制定并實施改進績效計劃。6）采取改進行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。2）“樣板參照法”實施的阻力項目管理團隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。4）行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。5）成本上：項目經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。3）“樣板參照法”實施的成功要素分析項目管理團隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨， 以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達到在績效方面超越對手。3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團隊整體利益的“樣板參照”。4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。5）實現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。6）保證全員參與：“樣板參照”活動涉及項目管理團隊整個業(yè)務(wù)流程的改進，因此要使全體隊員都參加到“樣板參照”活動之中，了解“樣板參照”的概念、程序、重要性及具體參與“樣板參照”活動，也即“樣板參照”要全員化。7）堅持“樣板參照”：市場在不斷發(fā)展變化，要想在市場中常勝不敗，就必須使“樣板參照”活動程序化、制度化、日?；?、規(guī)范化、持久化，避免走過場式的學(xué)習(xí)方式。知識庫 － 組織團隊六西格瑪管理與團隊建設(shè) 2006-01-1010:39:58 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，提供具有完美質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是目前管理者工作的重點，質(zhì)量的不斷提高是公司生存的必要條件。在眾多的質(zhì)量管理策略中，近些年來興起的六西格瑪管理法是其中重要的一種。 六西格瑪管理活動起源于美國摩托羅拉公司， 該公司從1980年實施“質(zhì)量振興計劃”，內(nèi)容包括加快產(chǎn)品開發(fā)、大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量以及通過調(diào)整生產(chǎn)過程來降低成本等， 希望以此提升企業(yè)競爭力。 此后許多著名企業(yè)如通用電器、愛立信、IBM、索尼等也紛紛效仿，這對于當(dāng)代質(zhì)量管理產(chǎn)生了重要的影響。如今的六西格瑪管理方式已被看作為企業(yè)獲得經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。一、六西格瑪管理思想的涵義小寫的希臘字母“σ”（sigma）在統(tǒng)計學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”，表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。6σ代表產(chǎn)品的合格率是99.99966%。但是六西格瑪管理發(fā)展到今天，已成為一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論，是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力，使在新經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)獲得竟?fàn)幜统掷m(xù)發(fā)展能力。其內(nèi)涵有以下幾點：以顧客為中心的原則。當(dāng)今的市場變化速度之快，而企業(yè)的應(yīng)對能力和措施有限，首先把有限的精力放到顧客身上是企業(yè)生存的基礎(chǔ)?；谑聦崝?shù)據(jù)的決策方法?；舅悸肥且詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中，運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。注重對流程的關(guān)注、管理和提高。它從現(xiàn)有流程的運行開始，分析發(fā)現(xiàn)問題，并進行改善，強調(diào)過程方法。提倡主動管理，預(yù)防為主?？释麩o界限合作，追求互利的供方關(guān)系。6.追求的是對完美的渴望和對失敗的容忍， 它用σ值來衡量產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。7.體現(xiàn)了不斷改進和崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。它為企業(yè)培養(yǎng)具備組織、激勵、項目管理和數(shù)理統(tǒng)計診斷等方面能力的領(lǐng)導(dǎo)者， 他們組成企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量， 隨時聽取顧客的聲音，以此改進工作?？傊?，六西格瑪管理是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，它基于對顧客需求的理解，對事實數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再造業(yè)務(wù)流程的關(guān)注，運用科學(xué)方法提高效率、降低成本、增加市場份額、留住顧客并改變企業(yè)文化，從而使整個流程最優(yōu)化，最終滿足顧客需求。二、團隊的產(chǎn)生及其意義團隊理論是西方管理理論的熱點， 團隊也成為現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式。 隨著市場競爭的日益加劇，很多管理者都意識到團隊精神是當(dāng)今企業(yè)精神的重要組成部分， 是不斷增強企業(yè)凝聚力、競爭力的精神力量，每個組織都鼓勵員工參與組織活動。團隊被普遍采用的原因在于其對組織效率的貢獻，具體體現(xiàn)為：團隊具有彈性：團隊以其成員組成、責(zé)任感與榮譽心、激勵之下的工作態(tài)度，以及對團隊的認(rèn)同為特征，針對環(huán)境及顧客的需求整合資源，針對重點做出立即快速并具品質(zhì)的反應(yīng)。團隊成員具有強烈的歸屬感。團隊目標(biāo)與工作設(shè)計由成員自己參與、設(shè)計和執(zhí)行，員工因受到尊重而付出較高的努力，因自己的承諾而全力以赴。團隊能提高生產(chǎn)率。團隊模式簡化了組織結(jié)構(gòu)，便于內(nèi)部協(xié)調(diào)，使企業(yè)決策層集中精力制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，尋找良好的市場機會和發(fā)展空間。團隊能增強員工技能，提高員工素質(zhì)，充分體現(xiàn)人本管理。團隊能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有利于溝通協(xié)調(diào)，增強凝聚力。團隊成員把個人目標(biāo)融入和升華為共同的團隊目標(biāo)，建立了共同的價值體系。三、六西格瑪管理在團隊建設(shè)中應(yīng)用的可行性及步驟21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的世紀(jì)，而學(xué)習(xí)型組織管理理論是面對知識經(jīng)濟的管理理論，因此在21世紀(jì)我們研究學(xué)習(xí)型組織管理理論，意義非常重大。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出五項修煉要素，即自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，其中的團隊學(xué)習(xí)這個要素，既有如何開展團隊學(xué)習(xí)這個層面的問題，還有在組織修煉中團隊建設(shè)的間題。因此，團隊建設(shè)這個概念就產(chǎn)生了。它是指將肩負(fù)特殊使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。團隊建設(shè)是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員的共同職責(zé)，在建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。團隊領(lǐng)導(dǎo)要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。通過團隊建設(shè)首先要能夠使團隊成員確立明確的共同目標(biāo)， 增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力，其次做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及相互之間的關(guān)系，然后要培養(yǎng)高度的凝聚力， 使團隊成員積極熱情地為任務(wù)的成功完成付出必要的時間和努力，并且要加強成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同，此外要實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。（一）六西格瑪管理在團隊建設(shè)中應(yīng)用的可行性團隊建設(shè)有明確的顧客導(dǎo)向。在團隊建設(shè)的過程中，從團隊成員的選擇，到明確任務(wù)，流程設(shè)計等，始終將完成團隊目標(biāo)作為首要因素來考慮。各部門要為團隊組織規(guī)劃提供符合要求的成員，滿足其人員需求。團隊建設(shè)在基于事實的基礎(chǔ)上進行。在團隊的整個過程中，存在著大量的數(shù)據(jù)信息，可以通過設(shè)立一系列指標(biāo)、 對數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計分析進行工作質(zhì)量和人員質(zhì)量的測評， 保證實現(xiàn)最終目標(biāo)。團隊建設(shè)遵循明確的工作流程。不論是在成員選擇，還是在完成任務(wù)的過程中，都有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。團隊建設(shè)注重成員之間的主動交流和合作，及時溝通有利于明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，為實現(xiàn)團隊的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。在團隊建設(shè)的過程中，根據(jù)個體的性格差異，培養(yǎng)成員的價值取向以及對組織的認(rèn)同感和歸屬感，從而為建立企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。（二）六西格瑪管理在團隊建設(shè)中的應(yīng)用步驟六西格瑪管理的典型步驟包括定義、測量、分析、改進、控制（ DMAIC），六西格瑪管理的突破策略， 實質(zhì)就是 DMAIC業(yè)績改進模型這一套分析并解決問題的方法， 它構(gòu)成了六西格瑪管理理論的基礎(chǔ)，一切過程和活動都緊緊圍繞 DMAIC來展開。DMAIC以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品或過程，實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。這五個步驟同樣可以應(yīng)用在團隊建設(shè)中，通過這五個步驟的運作消除團隊建設(shè)中產(chǎn)生缺陷的原因，提高工作質(zhì)量。1.定義定義階段是為后續(xù)工作解決一些基本問題， 比如我們要提供什么產(chǎn)品或服務(wù)？誰是顧客？顧客的需求是什么？工作通常是怎樣進行的？通討回答這些問題，來制定 DMAIC計劃。該階段在團隊建設(shè)中主要包括創(chuàng)建團隊描述和確定流程與規(guī)范兩部分。2.測量測量的目的主要包括選擇質(zhì)量特性、定義績效標(biāo)準(zhǔn)、測量系統(tǒng)分析。選擇質(zhì)量特性是為了確定對主要客戶影響較大的關(guān)鍵質(zhì)量因素； 定義績效標(biāo)準(zhǔn)是為了確定對于每個關(guān)鍵質(zhì)量因素，客戶所能接受的下限； 測量系統(tǒng)分析是確定對關(guān)鍵質(zhì)量因素的測量方式和對測量系統(tǒng)的準(zhǔn)確性進行評估。 該階段在團隊建設(shè)中主要是通過測量用事實與數(shù)據(jù)評估實際與理想團隊之間的差距。3.分析分析是利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進行分析， 并確定現(xiàn)有系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決方法。 該階段在團隊建設(shè)中主要是用來分析實際與理想團隊之間差距存在的原因與消除差距的合理措施。4.改進改進是六西格瑪管理的核心過程。通過大量的分析，找到根除和預(yù)防缺陷的方案，并利用統(tǒng)計方法衡量改善的效果。對于客觀性的因素導(dǎo)致的缺陷，可以根據(jù)原因，采取相應(yīng)措施進行改進。該階段在團隊建設(shè)中也是最為重要的一步， 通過改進使團隊績效逐漸接近目標(biāo)。5.控 制控制階段的目是確保過程改進一旦完成能繼續(xù)保持下去，而不會返回到先前的狀態(tài)。主要對關(guān)鍵因素進行長期控制并采取措施以維持改進結(jié)果。 該階段在團隊建設(shè)的過程中主要是監(jiān)控改進活動，保證其不偏離目標(biāo)。四、六西格瑪管理思想在團隊建設(shè)中的應(yīng)用模型基于以上觀點，給出六西格瑪管理思想在團隊建設(shè)中的應(yīng)用模型。 團隊的建設(shè)過程貫穿整個團隊管理過程，從創(chuàng)建團隊描述開始，到確定流程與規(guī)范、形成（修正）團隊成員資格，然后對實際與理想團隊之間的差距進行評估， 采取措施來消除差距并監(jiān)控整個團隊活動，最后判斷團隊的績效與目標(biāo)是否一致，若存在偏差，則重新開始 DMAIC循環(huán)，通過這樣不斷的循環(huán)，最終實現(xiàn)團隊目標(biāo) 。在整個的團隊建設(shè)過程中，始終以讓顧客滿意為導(dǎo)向，如前文所述，這里的顧客包括外部顧客，也包括團隊成員，通過團隊成員盡心盡力為團隊工作，不斷提高外部顧客的滿意度。此外，在整個團隊建設(shè)的過程中，應(yīng)注重培養(yǎng)追求完美、持續(xù)改進、無界限合作的團隊文化，這也是團隊建設(shè)的重要目的所在。五、結(jié)論團隊建設(shè)在管理中與任務(wù)的進度、成本預(yù)算和質(zhì)量管理一樣重要，優(yōu)秀的團隊可以保證低成本、快速高效地完成任務(wù)。組織管理中把團隊建設(shè)作為組織活動的一個核心因素，將六西格瑪管理引入團隊的建設(shè)過程中，對于提高團隊質(zhì)量，促進目標(biāo)的達成，將起到重要的作用。知識庫 － 組織團隊實施有效團隊建設(shè)2005-12-3111:43:20中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論][我要評論]人們總說團隊建設(shè)非常重要，可是建設(shè)團隊的功夫能學(xué)習(xí)嗎？具體該如何操作 ?要生存，就要有團隊自從有人類以來， 群居便是人類賴以生存的方式， 為了自衛(wèi)、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸成行聚落。二千多年前中國發(fā)明封建制度，更把人類的組織變成國家化，大型化。企業(yè)方面則從工業(yè)革命以后，運用機器大量生產(chǎn)，加上福特公司采用連續(xù)生產(chǎn)方式，形成規(guī)?；慕M織，泰勒采取科學(xué)化管理以后，更使這種現(xiàn)象極為迅速地擴張。在短短一個世紀(jì)中，全球的財富逐漸集中到數(shù)百家企業(yè)之中，雖然后工業(yè)時代來臨，信息時代、網(wǎng)路時代興起，又掀起另一波的改變風(fēng)潮，其中最重要的便是工作方式與組織形態(tài)的變革。然而人類要完成任務(wù)，迎接挑戰(zhàn)，滿足需求，解決問題仍然需要透過團隊達成，所以任何期望生存發(fā)展的單位、組織或企業(yè)，都需要學(xué)習(xí)建立團隊的技巧，在高度變化的環(huán)境中，人員的組成經(jīng)常改變，團隊建設(shè)的功夫，更是組織領(lǐng)導(dǎo)者，不可或缺的技能。團隊與團體有何區(qū)別？要學(xué)習(xí)團隊建設(shè)技巧，首先我們必須認(rèn)識何謂團隊？任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅游團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個教室里上課的學(xué)員，在同個醫(yī)院上班的醫(yī)療人員，但是要成為"團隊"必須要有以下幾個條件∶具有共同的愿望與目標(biāo)和諧、相互依賴的關(guān)系具有共同的規(guī)范與方法同樣的旅游團，干練的導(dǎo)游可以建立成為團隊，無能的導(dǎo)游可能導(dǎo)致大家憤憤不平。例如到某個景點，有些人想多照像，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是愿望與目標(biāo)不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導(dǎo)游不及時處理，便會破壞和諧的關(guān)系，至于上車以后的位置安排，沒有合理的輪換，以致于有些人老是坐較差的位置，到最后，干脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位置，這是因為缺乏共同的規(guī)范與方法導(dǎo)致的矛盾現(xiàn)象。所以團隊建設(shè)的功夫，不僅用于正式的工作場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合作與關(guān)系，增進效率與達成共同的目標(biāo)。團隊建設(shè)四要素炒菜要先備料，建設(shè)團隊，必須先掌握團隊的要素， 團隊的要素基本上有四個， 目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)力。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要運用領(lǐng)導(dǎo)力去促使目標(biāo)趨于一致，建立和諧關(guān)系，建立與鞏固規(guī)范的作用，讓一群人從一片散沙，逐漸形成具有戰(zhàn)斗力的團隊。心理學(xué)家馬斯洛說∶杰出團隊的顯著特徵， 便是具有共同的愿景與目的。 因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的，但是由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，因此要讓目標(biāo)趨于一致，也是極為困難的，但是俗話說 "人同此心，心同此理 "只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標(biāo)還是不難的。關(guān)系方面，存在著正式關(guān)系與非正式關(guān)系，例如經(jīng)理與部屬，這是正式關(guān)系，他們兩人是同鄉(xiāng)，這是非正式關(guān)系。團隊關(guān)系的挑戰(zhàn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造環(huán)境與機會，協(xié)調(diào)、溝通、安撫、調(diào)整、啟發(fā)、教育，讓團隊成員從生疏到熟悉，從防衛(wèi)到開放，從不穩(wěn)定到很鐵，甚至從排斥到接納、從懷疑到信任，關(guān)系愈穩(wěn)定，愈信賴，組織內(nèi)耗愈小，團隊效能就愈大。至于團隊規(guī)范方面， 沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓， 車子不按照車道駕駛， 馬路上會一片混亂，組織中缺乏規(guī)范更會引起各種不同的問題，報銷缺乏制度、休假沒有清晰的規(guī)定、獎懲沒有標(biāo)準(zhǔn)，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當(dāng)然寫下制度規(guī)矩很容易，如何推行徹底則很困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立合理、有利于組織的規(guī)范，并且促使團隊成員認(rèn)同規(guī)范，遵從規(guī)范。將以上三種要素有效的運用，并能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力，便是第四要素--領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)能力可以說是在動態(tài)情況中，運用各種方式，以促使團隊目標(biāo)趨于一致、建立良好團隊關(guān)系，以及樹立規(guī)范的能力。使用的技巧有溝通、協(xié)調(diào)、任務(wù)分配、目標(biāo)設(shè)定、激勵、教導(dǎo)、評價、適當(dāng)批評、建議、授權(quán)、開會、獎懲等。了解團隊建設(shè)的四要素以后，我們要探討在實際的工作環(huán)境中，如何有效的建立團隊？團隊建設(shè)的步驟團隊建設(shè)的基本步驟是：評估團隊現(xiàn)況采取對策觀察結(jié)果采取進一步對策首先團隊的現(xiàn)況如何？這稱為 "團隊成熟度"，根據(jù)不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段， 以下說明每個階段的特徵、 管理重點以及該階段的目標(biāo)與對策。1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段特征團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規(guī)范，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。目標(biāo)立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險，確保事情的進行。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關(guān)系方面要強調(diào)互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指點，如果他果真認(rèn)真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認(rèn)同），此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導(dǎo)致絆手絆腳。2.凝聚期∶開始產(chǎn)生共識與積極參與的階段特征經(jīng)過一段時間的努力， 團隊成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)， 互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日常事務(wù)都能正常運作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進度。目標(biāo)挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。方法此時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可掌握的情況下， 對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)， 能授權(quán)部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時期很重要的事情。3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段特征藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷。目標(biāo)建立愿景，形成自主化團隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。方法這時領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項修練中的建立共同愿景與團隊學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過難關(guān)，此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠發(fā)展的重要關(guān)鍵。4.收割期∶品嘗甜美果實的階段特征藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。目標(biāo)保持成長的動力，避免老化。方法運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。當(dāng)今，中國準(zhǔn)備進入WTO，面對的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們必須以我們的企業(yè)實力面對世界級的企業(yè)的沖擊，因此建立堅強的團隊將是緊迫的任務(wù)，如何將過去家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У念I(lǐng)導(dǎo)方式，如何將過去上層下令，下級辦事的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)愿景為核心的團隊運作模式，如何將被動與機械化的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕椥耘c學(xué)習(xí)能力的組織，將會是我們共同的挑戰(zhàn)，期望您能成為新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，為中國的企業(yè)創(chuàng)建杰出的團隊，創(chuàng)造輝煌的成果，在歷史上寫下精彩的一頁。經(jīng)典案例-- 案例-團隊領(lǐng)導(dǎo)高效團隊建設(shè) 5W1H方法 2005-12-2011:08:25 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]案例描述小王、小張和老李圍正繞在剛生產(chǎn)出來的空調(diào)周圍查找原因， 為什么空調(diào)指示燈顯示運轉(zhuǎn)正常而空調(diào)卻沒有制冷？這種空調(diào)是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型空調(diào)， 小王是生產(chǎn)線上的總裝工人，小張是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程排產(chǎn)和工藝的生產(chǎn)工程師，老李是產(chǎn)品開發(fā)工程師，雖然三人在公司的角色和崗位職責(zé)非常不一樣， 但是，自這種環(huán)保節(jié)能型空調(diào)投入試產(chǎn)一來，他們?nèi)司驮谝黄鸸ぷ髁恕Ｔ诿鎸栴}時，三人并不氣餒，他們對每一個環(huán)節(jié)進行仔細(xì)分析，查找問題原因，不但解決了這個問題，而且順利地完成了公司新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)。在這次團隊協(xié)作配合中， 清楚地意識到如不是因為這次新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)， 他們?nèi)耸呛茈y在一起進行工作的，小王、小張和老李充分認(rèn)識到各自的工作特點和能力長短，要達成團隊工作目標(biāo)， 必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制， 緊密地圍繞這次新產(chǎn)品試生產(chǎn)任務(wù)開展工作，使這個小小的團隊高效地運轉(zhuǎn)，最終完成團隊的工作目標(biāo)。高效團隊的好處從這個案例我們可以知道，小王、小張和老李能夠順利完成團隊任務(wù)，這表明其團隊運作是有效的。高效團隊表現(xiàn)在：團隊整體運作所取得的工作成效通常大于單個人員取得的工作成效；團隊可以有效地解決復(fù)雜的問題；團隊工作可以激發(fā)人員的創(chuàng)造力；在團隊中成員之間可以互相學(xué)習(xí)、互相彌補各自的不足；團隊工作可以加強人員的自省，令團隊成員充滿工作激情。高效團隊的特點那么，高效團隊有什么特點呢？有專家對高效團隊研究發(fā)現(xiàn)， 高效團隊具有以下特點：1、規(guī)模比較小，一般不超過 10人；2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題能力、溝通技能； 3、共同的目的，共同的目的產(chǎn)生的前提，并可以為成員提供指導(dǎo)和動力； 4、可行的目標(biāo)以使成員采取行動和充滿活力； 5、共同手段或方法來達成目標(biāo)實現(xiàn)； 6、相互之間的責(zé)任。設(shè)計高效團隊在企業(yè)團隊建設(shè)實際運行過程中雖不是一件輕松的事情， 但也不象大多數(shù)人認(rèn)為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好象無從下手。通常我們可以借助一些常見的管理工具來簡化團隊建設(shè)工作。這里介紹一種大家都非常熟悉的5H1H方法來建設(shè)高效團隊。高效團隊建設(shè)中的 5W1H是：who（我們是誰）、 where（我們在哪里）、 what(我們成為什么)、when（我們什么時候行動）、how（我們怎樣行動）、why（我們?yōu)槭裁矗Ｍㄟ^明確這幾個方面的問題來建立高效團隊。我們是誰（who）？即團隊成員自我的深入認(rèn)識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。我們在哪里（where）？每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務(wù)成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。我們成為什么（what）？以團隊的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標(biāo)、行動計劃，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團隊對任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。我們什么時候采取行動（when）？合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊?wèi)?yīng)把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢利導(dǎo)。我們怎樣行動（how）？怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進行分工、不同的團隊角色應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團隊成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。我們?yōu)槭裁矗╳hy）？對于這個問題，目前在很多企業(yè)團隊建設(shè)中都容易被忽視，這可能也是導(dǎo)致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么？以增強團隊成員的責(zé)任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設(shè)，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。團隊運行中的測試在團隊運行過程中應(yīng)對團隊進行面談或問卷等必要的測試， 以明確已經(jīng)或可能產(chǎn)生的問題，對團隊運行存在的問題進行分析，并向成員匯報，以確定共同的和重要的問題、主題和提出解決方案。 對于任何阻礙團隊有效行事的事情都可以列為解決的對象。 我們可以通過以下團隊建設(shè)效率測試表進行問卷調(diào)查。[%img]對團隊中存在的問題有了清楚的認(rèn)識后， 接下來應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因， 并將問題按優(yōu)先順序進行排列，以確定團隊問題解決的日程安排。您現(xiàn)在的位置：中國人力資源網(wǎng) -- 管理者書架 -- 管理書摘從就餐座位看團隊建設(shè) 2005-12-1916:38:11 中國人力資源網(wǎng)問題事典：某公司為員工提供兩頓正餐，但并沒有硬性規(guī)定每位員工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，時間長了，每個人的座位就在無形中固定了下來，于是出現(xiàn)了以下幾種情況：當(dāng)出現(xiàn)同一個部門人員同桌時，是溝通和協(xié)調(diào)的最好時機，平時工作上無法處理的事情，可能在飯桌上就可輕易解決。有的時候，非正式溝通比正式溝通能更快達成共識；平時一些小矛盾，也可以借助飯桌上的輕松氣氛一一化解。但有一個缺陷就是始終拘束在一個小圈子內(nèi)，無法與其它部門同事進行有效溝通，信息無法互通有無。當(dāng)出現(xiàn)多部門人員同桌時，有兩種情況，一種是兩個部門人員同桌時，另一種是三個或三個以上部門人員同桌時。兩個部門人員同桌時， 如果是平時在工作上就已經(jīng)達成了良好合作伙伴關(guān)系的， 這個時候是進一步增進感情的良機； 如果是平時工作上有矛盾的，或者是態(tài)度觀點一直無法達成共識的， 一種可能是利用工作之外的進餐時間好好改善， 促進雙方的關(guān)系往好的方面發(fā)展；另一種可能就是繼續(xù)將矛盾激化， 即使在飯桌上也寸步不讓。 不過相信這種情況并比較少，畢竟坐在一張桌子上， 還是能夠保持最起碼的禮貌的。但無法是哪種可能，這一桌的圈子已經(jīng)擴大了一倍，了解到的信息也多了一倍。出現(xiàn)三個或三個以上部門人員同桌這種情況時，一般每個部門人數(shù)都不多，甚至只有一個。這樣，相當(dāng)于每個人都是“孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的?；蛟S每一個人都只是悶頭吃飯，或許說些場面上的話互相應(yīng)酬一下，如果就一個話題談?wù)撈饋?，恐怕各人有各人的理，攪了吃飯的興致。在一個團隊中，如果所有的團隊成員的思維模式都是一樣的， 那么他們一定能夠很平穩(wěn)、 標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)；如果團隊成員有多個思維模式，但每一個模式都與其它的模式有或多或少的沖突， 如果最終不能達成共識的話， 這個團隊在無形中已經(jīng)解散了，根本無法完成任務(wù)；如果團隊成員有多個思維模式， 但是最終他們能夠意識到團隊的最終目的， 那么他們會將不同的思維模式按照需要進行合理整合，用一種打破傳統(tǒng)的方法完成任務(wù)。相比之下，哪個更好呢？我還注意到另外一個現(xiàn)象， 當(dāng)有新人加入該公司時， 他可能會不小心坐錯了他人的座位，這時可能有人會提醒他。 如果提醒的那個人是那個座位原來的主人，那么可以說明，原主人是一個循規(guī)蹈矩的人，一個很認(rèn)真的人。這種人可以做一些原則性很強的工作，比如掌管公司各類機密文件的機要人員； 如果是財務(wù)人員的話， 公司不用擔(dān)心賬目會出問題；但是這類人不適合需要團隊合作的工作， 因為他不具備包容心。 如果是另一個人提醒那位新人坐錯了座位。 那么可以這樣說， 現(xiàn)在這個團隊已經(jīng)有了很強的凝聚力，每一個團隊成員在他人眼里，都是獨一無二，不可替代的。但在提醒之后，也會出現(xiàn)兩種情況，一種是提醒新人坐錯了座位，然后大家擠出一個座位讓這位新人坐進來，使其成為其中的一員。可以看出，這是一個活力十足的團隊，他們懂得補充新鮮血液，懂得包容，并且熱情；另一種情況是提醒之后并不替新人做安排，完全將新人拒之千里。這是一個保守的團隊，不愿意因為外來的因素打破原有的狀態(tài)，雖然他們也會意識到接受一個新人可能會讓整個團隊更臻完善，但是他們更害怕承擔(dān)風(fēng)險。在工作上，這會是一個四平八穩(wěn)的團隊，但有可能不具備創(chuàng)新精神。新人被拒絕之后，大家也大多各就各位了， 他可能會再選擇一張人數(shù)較少的桌子詢問是否可以加入， 如果不幸再一次被提示有人， 或者干脆被拒絕，而此時他又發(fā)現(xiàn)一張空桌子時， 那么他一定不會再繼續(xù)詢問， 而是選擇一個人就餐。 此后不斷有新人加入這張新桌子，漸漸地就又形成了一個新的團隊， 這個新團隊的成員由于都曾經(jīng)受到冷落， 所以團隊內(nèi)部有更強的凝聚力， 但是也有可能他們會成為一個孤立的團隊，如何讓團隊更強，是他們迫切需要解決的問題。他們也許會采取與其它團隊合作的方式， 與其它團隊組成伙伴關(guān)系， 但他們有很大可能不會與曾經(jīng)拒絕過他們的團隊合作， 而選擇他們不曾打過交道的團隊。 這樣無形中就會孤立了曾經(jīng)拒絕過這個新團隊成員的那些團隊。 僅僅就進餐而言，并無大礙， 如果放在工作中，就值得思考了。而對于這個新團隊來說， 目前最重要的不是孤立其它團隊， 而是如何讓自己變得強大，所以更要注重團隊內(nèi)部的建設(shè)， 提高團隊中各個成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。團隊是組織內(nèi)一個較為簡單的群體， 只有優(yōu)秀的團隊才能組成優(yōu)秀的組織， 所以，團隊的產(chǎn)生和發(fā)展都是我們需要關(guān)注的問題， 認(rèn)真分析每一個團隊是促進團隊發(fā)展的首要條件。管理啟示：團隊是組織內(nèi)一個較為簡單的群體， 只有優(yōu)秀的團隊才能組成優(yōu)秀的組織。 作為一個企業(yè)，如何讓自己變得更加強大， 更要注重團隊內(nèi)部的建設(shè)，從就餐座位開始搞好團隊建設(shè)工作，提高團隊中各個成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。知識庫 － 組織團隊跨國公司如何看待團隊建設(shè) ? 2005-11-2300:00:00 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會發(fā)現(xiàn)團隊方式正成為其主要運作模式。國際著名跨國公司到各大學(xué)招人時， 也早已把考察待聘人員的團隊意識列入一項主要內(nèi)容。可是 20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團隊模式引入到它們的生產(chǎn)過程中時，曾引起一時的轟動，因為當(dāng)時還屬是標(biāo)新立異的管理方式，可是今天高效團隊在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。團隊高效的緣由團隊精神何以如此盛行？為何那么多的著名公司在自己的企業(yè)文化中都強調(diào)團隊合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統(tǒng)管理模式。波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計人員提出方案，然后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見在整個過程中，項目的改進工作猶如在滾雪球，因此生產(chǎn)尚未開始，成本已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。在一個全球化的競爭環(huán)境中， 技術(shù)與市場的變化之快遠遠超過了以往。 跨國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是復(fù)雜多變的， 若想能對外部環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)和調(diào)整， 就必須一改傳統(tǒng)的等級式管理，實施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。 團隊可以隨時組建， 一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的?？梢哉f，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進工藝流程， 團隊均可把多種優(yōu)勢、 技能和知識揉合在一起。 同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力量。成功的團隊目標(biāo)明確，經(jīng)常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，并接近高層經(jīng)理的指標(biāo)，它的業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景。團隊需要了解企業(yè)遠景及其與自己團隊目標(biāo)的關(guān)系，也需要激勵與鞭策。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織只會流于形式，業(yè)績平庸的團隊存在是毫無意義的。因此可以說，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。高效團隊不宜的三種模式在一個團隊中，成員之間在不斷地進行著互動和交流，從而對他們創(chuàng)造業(yè)績的能力產(chǎn)生巨大影響。在一個高效團隊中，不同的成員發(fā)揮著不同的作用：發(fā)起者指出方向，追隨者實施完成，反對者進行糾正，旁觀者則提出全面看法。有的團隊效率不高正是由于這4種角色沒有均衡地發(fā)揮作用。嚴(yán)重影響團隊提高業(yè)績的常見基本行為模式有以下 3種。1．對立沖突型在這種團隊中，有人發(fā)起提議，便有人提出反對意見。團隊協(xié)調(diào)難以進行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團隊因無法形成解決方案而導(dǎo)致受挫。對立型團隊的領(lǐng)導(dǎo)可以試著去做旁觀者， 對雙方的觀點不予置評， 只是向大家指出團隊目前的處境和面臨的問題，并將這種對立狀態(tài)變成合作機會。“我們不妨先看看對立的意見中有什么合理的東西，然后再看看能否達成一致”?；蛘弑硎荆骸凹偃籼岵怀龈倪M的建議，咱們最好不要反對人家的意見?！?．禮貌附和型在這種模式中，一人提出建議，其他人出于禮貌去附和。這“群體思維”的特點：禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞，但心里卻是另有想法，并不真正地認(rèn)同。因此應(yīng)制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反對”，而且要使這種反對有益于工作。最后，對導(dǎo)致禮貌附和結(jié)構(gòu)的團隊人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組。3．隱形反對型它與禮貌附和模式表面上相似，即有人發(fā)出提議后，大家當(dāng)面是附和，背后是持懷疑態(tài)度。團隊成員之間從未真正達成共識，實施的結(jié)果再好也是有缺憾的。隱形反對的現(xiàn)象發(fā)生時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助團隊成員認(rèn)清這種隱形反對的事實及其對團隊績效的影響。應(yīng)制定規(guī)則，鼓勵大家暢所欲言，提醒團隊成員奠定規(guī)則：“請不要忘記我們的信條，對每個重大決定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。誰能再提出一個？”知識庫 － 組織團隊從刺猬理論看團隊建設(shè) 2005-11-1600:00:00 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。這個故事不禁讓我們想到了管理實踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。但同時筆者認(rèn)為，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠近。問題解決型團隊這種團隊通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以通常他們對組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因為他們通常認(rèn)為自己不會在這個組織呆的很久，今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種團隊的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠可近。自我管理型團隊這種團隊是當(dāng)今較流行的團隊。 通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團隊模型的典型代表。這種組織通常很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相 對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情 不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注 意對這種團隊的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時，你又不得不和組織中部分成 員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團隊中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得 不有所進一步交往。傳統(tǒng)型團隊這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個小組在有 5---10 名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時， 這種組織相對來說也有較強的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因為這對于企業(yè)擁有者來說是有較強的安全感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團隊中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能的把事情做好。但同時又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。1、當(dāng)你只有一個下屬的時候。在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個經(jīng)理帶著一個“兵”或著兩個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復(fù)雜的管理技巧和手段。多數(shù)時候只要經(jīng)理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。因為員工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)該注意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情，并不要交流過多關(guān)于個人的隱私問題，雖然這對增進感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果在加上管理不當(dāng)，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現(xiàn)象。2、當(dāng)你有幾個下屬的時候。情況通常會很復(fù)雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。 這個時候領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關(guān)系和距離， 而不是只局限于與各人的關(guān)系中。 通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力保持各個陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，無視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導(dǎo)也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)， 但正式的溝通或工作安排則不必要回避， 以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起， 比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要復(fù)雜一些。這時實際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會有很大變化，但基本會保持尊敬。他們會因為你無意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會因為一次銷售的失敗，對你、對公司同時失去信心。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離， 把握下屬的心理， 才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效，同時也可保證組織的穩(wěn)定性。3、當(dāng)你的下屬有幾十個人以上時。這時的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色， 而不是做你自己了。 這時領(lǐng)導(dǎo)者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護。 與員工的距離也要保持適當(dāng)， 甚至可以略遠一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個人的缺點，影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的敬佩，甚至造成失望。其實管理無定論，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。但刺猬理論卻給我們提了一個很有意義的提示，無論遠近，舒適、溫暖就好經(jīng)典案例-- 案例-團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)四因素：領(lǐng)導(dǎo)溝通銷售人際互動 2005-11-1400:00:00 中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論] [ 我要評論]一個企業(yè)就是一支團隊，在這個團隊中，關(guān)鍵的 4個因素——領(lǐng)導(dǎo)、溝通、銷售、人際互動——決定著團隊的命運。團隊領(lǐng)導(dǎo)作為團隊的領(lǐng)頭羊，你對自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力有自信嗎？你能讓員工心甘情愿聽命于你嗎？你知道如何凝聚共識，讓團隊實現(xiàn)共同目標(biāo)嗎？在《高效團隊 24法則》中，世界上最偉大的橄欖球教練文斯。 隆巴迪，雖不是企業(yè)界精英， 也沒有經(jīng)營過數(shù)十億美元的公司，但是他將一支垃圾球隊培養(yǎng)成一支超級冠軍隊。 他的成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗為美國人， 甚至全世界管理者所敬佩。其實，一支球隊所面臨的考驗和危機，也類似地發(fā)生在一個公司中。任何團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要認(rèn)清自己的能力，然后培養(yǎng)自己的品德和誠信，向隊員灌輸求勝的意念，激勵他們發(fā)揮出超越體能和職能所能承受的能力， 那么他所領(lǐng)導(dǎo)的這支團隊才可能有所收獲。一個領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)清自己的優(yōu)勢和缺陷之時， 首先就要問自己一些難以回答的問題： 你的生活中有沒有一個至高無上、 愿意全身心投入的目標(biāo)？一個讓你所做的一切都有意義的目標(biāo)？愛默生曾經(jīng)說過，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我對什么有所了解？我難以逃避責(zé)任的事情又是什么？”要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者， 必須勇于承擔(dān)責(zé)任， 這就需要有破釜沉舟的勇氣。 不要相信那些瞬間成功的神話。 或許當(dāng)我們?yōu)槟切┛此撇毁M吹灰之力就功成名就的人慶賀時， 往往忽略了他們中的很多人已經(jīng)精疲力竭。 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的一點，就是要記住，成功是惟一結(jié)果， 也是你的領(lǐng)導(dǎo)才能所帶來的最終結(jié)果。溝通溝通工作是當(dāng)今社會最頻繁的事情之一， 客戶溝通活動中所包含的因素通常也會出現(xiàn)在冒險活動中，比如計劃、組織、為那些決定性時刻作好準(zhǔn)備。只有在合適的時間作合適的事情，成功溝通才會實現(xiàn)?！犊蛻魷贤?24原則》的作者、全球著名客戶管理專家弗尼斯指出，客戶才是最終的購買者， 所以每一次洽談的目標(biāo)應(yīng)該是客戶會采取什么樣的行動，而不是溝通人員會采取什么舉措。 在與客戶打交道的過程中， 溝通人員要著眼于成為專業(yè)人員。你獲得哪個名牌大學(xué)的學(xué)位或者具有什么頭銜， 并不能保證你就能成為一名專業(yè)人員，你今天所做的事，也只能讓你在今天稱得上是專業(yè)人員。一位專業(yè)的溝通人員應(yīng)該十分清楚，什么是客戶感興趣的、什么是不感興趣的、什么是可能感興趣的、什么是絕對避免不要提及的情況。在與客戶的溝通過程中，不可避免地會出現(xiàn)難以解決的問題，一位專業(yè)的溝通人員會主動把問題提出來，并且站在客戶的角度提出最優(yōu)方案。而且，專業(yè)人員會試著打破客戶之間的業(yè)務(wù)障礙， 用一種朋友的心態(tài)與客戶溝通， 這樣既贏得了客戶的信任，也為老板贏得了市場份額。銷售在銷售過程中，你往往不能完全控制客戶，而這正是令人興奮之處。因為在當(dāng)今商業(yè)世界，單單依靠產(chǎn)品知識或者技術(shù)專長來推銷已不再奏效。 作為一個開放便利的信息來源，互聯(lián)網(wǎng)使客戶得到了比以前更多的信息。 在這種情況下，你和客戶對產(chǎn)品信息的了解程度，已經(jīng)不再是你們之間的最大區(qū)別?！冻晒︿N售 24策略》的作者琳達。理查森指出，銷售人員的作用不再是談?wù)摦a(chǎn)品，而是向客戶傳達一種信息，該信息融入了產(chǎn)品的特點、它能給客戶帶來的益處、以及你對產(chǎn)品的評價和觀點，這些都要適合客戶的需要。多數(shù)銷售人員都在使用盛行數(shù)十年的銷售模式，即陳舊的、經(jīng)實踐證明已經(jīng)失效的、一味強調(diào)產(chǎn)品特點和益處的模式。很多銷售人員總是急不可耐地談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品，一成不變地從某類產(chǎn)品而不是客戶的角度開始談話?，F(xiàn)在，銷售是一種要求更高的工作。在 21世紀(jì)的客戶關(guān)系中，銷售人員必須轉(zhuǎn)變自己的角色，也就是從“專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源提供者”。人際互動在《職場人際 24戒律》一書中，雷克。布林克曼博士列出了 10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是坦克型、狙擊手型、手榴彈型、萬事通型、假萬事通型、好好先生型、猶豫不決型、三緘其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激進而冷酷會采取任何手段，毫不猶豫地消滅所有阻礙。 狙擊手型的人會因為某種原因把你作為怨恨的對象， 專挑你的缺點。手榴彈型的人喜歡大發(fā)脾氣，與現(xiàn)有的環(huán)境格格不入。萬事通型的人滔滔不絕、口若懸河，但不愿意拿出一點點時間聽別人的觀點。假萬事通型的人所知不多，但是他們自己卻從不這么認(rèn)為。好好先生型的人表達贊成時非?？?，發(fā)表自己的觀點時卻吞吞吐吐。猶豫不決型的人，在作重要決策時，總是不斷推遲決定。三緘其口型的人，絕不會告訴你想知道的任何事情，你永遠都不會得到反饋。否定型的人總是很消極，把別人引入悲觀和失望中去。抱怨型的人總是沉迷于自己的煩惱中，不斷地抱怨。因此，無論你作為團隊中的個體還是人力資源主管，都要看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然后努力發(fā)掘身邊每個人的優(yōu)點，使自己的表現(xiàn)更加出色，使自己的團隊更有競爭力、更有凝聚力。經(jīng)典案例-- 案例-團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)四大誤區(qū)2005-11-1000:00:00中國人力資源網(wǎng)[查看所有評論][我要評論]隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)更加強調(diào)發(fā)揮團隊精神，但在團隊建設(shè)過程中，難免會走入誤區(qū)。誤區(qū)一 “團隊利益高于一切”團隊首先是個集體。 由“集體利益高于一切”這個被普遍認(rèn)可的價值取向， 自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。 但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團體主義。 團隊利益對其成員而言是整體利益， 而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標(biāo)錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。 如果一味只強調(diào)團隊利益，就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害， 那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮， 團隊的總體利益也會因此受損。誤區(qū)二 團隊內(nèi)部不能有競爭有人認(rèn)為，講團隊精神，團隊內(nèi)部就不能搞競爭，這種觀點肯定是錯誤的。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作， 但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。 這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。 通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。誤區(qū)三 團隊內(nèi)