“新三項(xiàng)制度”改革-“兵器航母”的一泓碧水

“新三項(xiàng)制度”改革“兵器航母”的一泓碧水摸清“家底”定新規(guī)記者：據(jù)我所知，1999年集團(tuán)組建之初，遇到了很多困難，如歷史包袱沉重、企業(yè)虧損面廣、員工人數(shù)多、人才結(jié)構(gòu)不合理等，但經(jīng)過七年的努力，集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了這一局面，而且初步具備了國(guó)際化大公司和高科技兵器工業(yè)的發(fā)展雛形。您親身經(jīng)歷了集團(tuán)公司成長(zhǎng)的發(fā)展歷程，您認(rèn)為促使集團(tuán)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素是什么？樊友山：這也是我們一直不斷思考的問題。一定意義上，這個(gè)問題可以轉(zhuǎn)化為一個(gè)更為普遍的問題，那就是一個(gè)企業(yè)能夠不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展的原動(dòng)力是什么？對(duì)于企業(yè)來(lái)講，要想獲得成功，依賴的因素很多，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的研發(fā)能力、人才的素質(zhì)能力等等。但歸根結(jié)底，能使上述因素發(fā)揮作用的最終落腳點(diǎn)還是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。我認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行一系列的工作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理。記者：國(guó)有企業(yè)人力資源改革面臨的環(huán)境應(yīng)該是復(fù)雜的，要想徹底顛覆傳統(tǒng)的人事管理模式，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的脫胎換骨并不是一件容易的事。請(qǐng)您給我們談?wù)劗?dāng)時(shí)集團(tuán)公司人事制度改革的背景。樊友山：兵器工業(yè)集團(tuán)公司的前身是中國(guó)兵器工業(yè)總公司。1999年集團(tuán)公司組建后，隨著企業(yè)改革的不斷深入、市場(chǎng)變化的加快以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)行的人力資源管理對(duì)象和內(nèi)容都發(fā)生了許多質(zhì)的變化，比如：人力資源配置已經(jīng)由計(jì)劃安排行政指派，轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化選聘和雙向選擇；企業(yè)的員工管理已經(jīng)由身份管理，轉(zhuǎn)向崗位管理；人力資源使用，已經(jīng)由憑資歷、憑年齡轉(zhuǎn)向以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。這些變化依靠傳統(tǒng)的人事管理難以應(yīng)對(duì)和解決。即使采取“急救式”的改革措施，也只能解決暫時(shí)的矛盾和點(diǎn)線上的問題，無(wú)法產(chǎn)生整體效應(yīng)。如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的人事工作那套做法，是很難留住人才的，所以，創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理制度已經(jīng)迫在眉睫?；谄髽I(yè)的現(xiàn)狀以及現(xiàn)代人力資源管理的要求，集團(tuán)公司提出了“新三項(xiàng)制度”改革。即以新型用人制度改革應(yīng)對(duì)選人問題，以新型考評(píng)制度改革解決用人問題，以新型分配激勵(lì)制度改革解決人才動(dòng)力問題，通過這三項(xiàng)改革解決了集團(tuán)公司人力資源管理中存在的突出矛盾，現(xiàn)在看來(lái)，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和現(xiàn)實(shí)意義。“新”在科學(xué)人才觀記者：外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理作出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。您提到的集團(tuán)公司“新三項(xiàng)制度”改革究竟“新”在哪里？樊友山：“新三項(xiàng)制度”改革主要是相對(duì)于上世紀(jì)90年代初期我國(guó)提出的人事制度、分配制度和勞動(dòng)用工制度這一傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度改革而言的。與傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度相比，“新三項(xiàng)制度”改革首先突破了“干部”、“工人”的身份界限，而且它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理念和全國(guó)人才工作會(huì)議上提出的“鼓勵(lì)人人都作貢獻(xiàn)、人人都能成才”的科學(xué)的人才觀。同時(shí)，人才的考評(píng)、使用和激勵(lì)又涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容，體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)等市場(chǎng)化、企業(yè)化的特點(diǎn)。記者：請(qǐng)您介紹一下“新三項(xiàng)制度”改革的具體內(nèi)涵是什么。樊友山：“新三項(xiàng)制度”改革具體包括考評(píng)制度改革、用人制度改革和激勵(lì)制度改革，這三方面內(nèi)容是相互作用、互為因果的有機(jī)整體?？荚u(píng)制度改革是基礎(chǔ)?？荚u(píng)制度是準(zhǔn)確識(shí)別人才、合理使用人才、有效激勵(lì)人才的前提。改革考評(píng)制度，就是要健全和完善適應(yīng)不同企業(yè)發(fā)展階段和各類員工崗位責(zé)任與貢獻(xiàn)特點(diǎn)，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)發(fā)展績(jī)效與員工崗位工作績(jī)效相銜接的量化考核評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)各類人才樹立正確業(yè)績(jī)觀，并始終保持一流的工作態(tài)度和事業(yè)追求。用人制度改革是核心。改革用人制度就是要不斷優(yōu)化人才配比結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步推行新型選人用人方式，建立和完善多種形式的靈活用工制度，實(shí)現(xiàn)人力資源能力與事業(yè)發(fā)展需要之間余缺自如調(diào)劑。激勵(lì)制度改革是動(dòng)力。激勵(lì)的目的是要充分挖掘人才潛能，最大限度地調(diào)動(dòng)各類人才創(chuàng)業(yè)的積極性，要準(zhǔn)確把握各類人才的需求特點(diǎn)，整合各類激勵(lì)手段，以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和工作業(yè)績(jī)相統(tǒng)一，著重加大對(duì)領(lǐng)軍人物和骨干人才的激勵(lì)力度，使核心人才的收入待遇具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)分配激勵(lì)由提高全員平均收入水平向調(diào)整收入分配結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。暢通人才發(fā)展渠道記者：為什么說(shuō)用人制度改革是“新三項(xiàng)制度”改革的核心？它有沒有完成最初期待的目標(biāo)？樊友山：用人制度改革是“新三項(xiàng)制度”改革的核心，它的目標(biāo)是“人適其崗、崗適其人”，“人盡其才、才盡其用”。為完成這個(gè)目標(biāo)，我們著重做了兩件事：一是暢通人才發(fā)展渠道，解決“千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋”的問題；二是建立以競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向的市場(chǎng)化人才選聘機(jī)制，變員工的“身份管理”為“崗位管理”。近年來(lái)，兵器工業(yè)集團(tuán)公司圍繞高科技兵器重大基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和核心關(guān)鍵技術(shù)突破以及高新技術(shù)民品規(guī)?；I(yè)化發(fā)展的需要，按照集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域、分領(lǐng)域、子領(lǐng)域三個(gè)層次，打破過去傳統(tǒng)的人員工種分類辦法，將全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和專門技能三支人才隊(duì)伍全部劃分到近六十個(gè)領(lǐng)域、五百余個(gè)分領(lǐng)域、一千三百余個(gè)子領(lǐng)域之中。這一人才分類體系，不僅對(duì)分析預(yù)測(cè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域的人力資源狀況、合理確定重點(diǎn)領(lǐng)域人員配比結(jié)構(gòu)有指導(dǎo)作用，而且為逐步建立起全系統(tǒng)人力資源預(yù)算配置調(diào)控管理體系、加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)奠定了較好的基礎(chǔ)。記者：那么，兵器工業(yè)集團(tuán)是如何暢通各類人才發(fā)展渠道的？樊友山：我們主要是通過對(duì)人才進(jìn)行分類管理，實(shí)施“兩個(gè)帶頭人”制度和“首席專家”制度來(lái)暢通人才發(fā)展渠道的。長(zhǎng)期以來(lái)，兵器工業(yè)系統(tǒng)也存在著“干而優(yōu)則仕”、“技而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，許多優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和技能人才都愿意“走仕途、謀官位”，這種情況很大程度上影響了企業(yè)人才隊(duì)伍的協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。為有效解決這一難題，2003年以來(lái)，我們?cè)谌到y(tǒng)啟動(dòng)實(shí)施了集團(tuán)公司和成員單位兩級(jí)“科技帶頭人”和“關(guān)鍵技能帶頭人”評(píng)聘制度。我們的帶頭人是崗位，而不是榮譽(yù)。被評(píng)為帶頭人的人員不僅享受較高的崗位津貼、政治待遇，而且在事業(yè)上也有優(yōu)先發(fā)展的機(jī)會(huì)，比如我們重點(diǎn)研制項(xiàng)目的總設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師就優(yōu)先從科技帶頭人中產(chǎn)生。2005年，為解決頂級(jí)科技人才發(fā)展問題，培養(yǎng)職業(yè)型科技領(lǐng)軍人才，我們又建立了“中國(guó)兵器首席專家制度”。首席專家制度的實(shí)施為科技人才的進(jìn)一步發(fā)展確立了職業(yè)生涯方向，而且較好地穩(wěn)定了科技領(lǐng)軍人才隊(duì)伍。應(yīng)該說(shuō)，這些制度的實(shí)施，有效解決了人才的通道問題，為三類人才的協(xié)調(diào)發(fā)展起到了積極的作用。記者：看來(lái)，暢通人才發(fā)展渠道確實(shí)要通過積極引導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，要建立市場(chǎng)化的人才選聘方式，兵器工業(yè)集團(tuán)在對(duì)不同層次人才的選聘和管理上有哪些具體做法？樊友山：人才如何選用是用人制度改革的重要內(nèi)容。我們?cè)诖罅蓡T工隊(duì)伍的同時(shí)，積極打破傳統(tǒng)用人方式，探索建立適合兵器工業(yè)發(fā)展需要的“3+X”選人用人新機(jī)制和“骨干類+支撐類”員工管理新模式。所謂的“3+X”就是剛才談到的三支隊(duì)伍的三個(gè)層級(jí)人員的選用方式，它是從創(chuàng)新人才分類選聘方式和分類管理方式入手推進(jìn)新型的選聘機(jī)制。“3+X”中的“3”是針對(duì)三支隊(duì)伍中三個(gè)層級(jí)人員的三種選用方式，即：對(duì)初級(jí)人員全部面向社會(huì)公開招聘、對(duì)中級(jí)人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗與公開招聘相結(jié)合、對(duì)高級(jí)人員逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與市場(chǎng)化配置相結(jié)合。“X”主要是指對(duì)于緊缺的特殊人才采取廣泛的項(xiàng)目合作、人才租賃、面向國(guó)內(nèi)外公開招聘等一系列方式。“骨干類+支撐類”是指根據(jù)人才崗位分類和集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展需求將員工分為骨干類員工和支撐類員工。對(duì)骨干類員工，主要是通過建立事業(yè)平臺(tái)、給予優(yōu)厚薪酬待遇、定期培訓(xùn)等方式，建立具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式；對(duì)支撐類員工，則是通過推行崗位合同管理、強(qiáng)化勞動(dòng)定額管理等方式，建立起根據(jù)任務(wù)總量決定用人總量的市場(chǎng)化用人模式?！岸嘣Ⅲw”考評(píng)機(jī)制記者：集團(tuán)公司在推行“新三項(xiàng)制度”改革中是如何解決人才考評(píng)這一問題的？樊友山：俗語(yǔ)說(shuō)得好：“無(wú)規(guī)矩不成方圓?！币粋€(gè)組織成員要擺正其在組織中的位置，并做好本職工作，需要明白自己在崗位上的職責(zé)、職權(quán)、利益是什么，他們更希望自己的業(yè)績(jī)與職位晉升和獎(jiǎng)懲等實(shí)際利益得到組織的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。在考評(píng)方面，我們主要是以推進(jìn)企業(yè)分類考評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)人員考核評(píng)價(jià)為突破口，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，建立多元立體的考評(píng)機(jī)制。具體而言，主要有三個(gè)方面。一是堅(jiān)持分類考評(píng)。針對(duì)成員單位基礎(chǔ)條件和發(fā)展?fàn)顩r，我們將成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型，并且依據(jù)不同類型，分別制定各個(gè)單位的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且把指標(biāo)分類分解到領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)中。二是堅(jiān)持崗位量化考核。為了調(diào)整和改變過去通常在領(lǐng)導(dǎo)人員考評(píng)中存在的“有了成績(jī)大家分，有了問題說(shuō)不清”、“定性評(píng)價(jià)千篇一律，定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一”的狀況，全面考評(píng)不同類型、不同崗位領(lǐng)導(dǎo)人員的品德、知識(shí)、能力和角色貢獻(xiàn)，我們將各類領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分為出資人代表、企業(yè)高管人員、事業(yè)單位管理者、黨群管理者等四大崗位序列、三十四類崗位，按照崗位特點(diǎn)建立領(lǐng)導(dǎo)人員思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力和工作業(yè)績(jī)四類考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，思想素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定了共性要求，履職能力規(guī)定了共性要求和特性標(biāo)準(zhǔn)，工作業(yè)績(jī)依據(jù)崗位職責(zé)要求提出了個(gè)性化工作目標(biāo)。三是強(qiáng)調(diào)對(duì)考評(píng)結(jié)果的使用。一方面將考評(píng)結(jié)果直接同領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬掛鉤，另一方面，把考評(píng)結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)升遷的依據(jù)。按照規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人的薪酬收入基數(shù)根據(jù)成員單位整體績(jī)效考核結(jié)果確定，個(gè)人最終收入根據(jù)崗位量化考核結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。同時(shí)，還規(guī)定，在成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子第一個(gè)任期內(nèi)，本單位所處發(fā)展類型各項(xiàng)指標(biāo)得到優(yōu)化，業(yè)績(jī)比較明顯的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員，經(jīng)考核合格者可連任；所處發(fā)展類型各項(xiàng)指標(biāo)改善不大，業(yè)績(jī)一般的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員，予以談話提醒或談話誡勉；所處發(fā)展類型主要指標(biāo)下滑，業(yè)績(jī)不佳的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員，將視考核情況進(jìn)行調(diào)整或免職?！岸辔灰惑w”激勵(lì)機(jī)制記者：“新三項(xiàng)制度”改革中，在激勵(lì)制度改革方面都有哪些做法呢？樊友山：薪酬激勵(lì)對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。企業(yè)如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。從集團(tuán)公司組建開始，我們就一直提倡“憑能力居位、靠業(yè)績(jī)?nèi)〕辍钡募?lì)文化。首先，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，建立“雙掛鉤”的基本分配模式。按照崗位差別，對(duì)三支隊(duì)伍分為四類性質(zhì)的群體，分別建立和實(shí)施了四種不同類型的分配模式。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，主要推行崗位工資+績(jī)效工資的分配模式；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，主要推行崗位工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的分配模式；對(duì)專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資+計(jì)件（計(jì)時(shí)）工資的分配模式；對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。其次，對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。經(jīng)營(yíng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和集團(tuán)公司的整體利益。我們堅(jiān)持將經(jīng)營(yíng)管理者每年績(jī)效工資的40%連同任期開始時(shí)一次性交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金一并存入個(gè)人專門賬戶，待任期結(jié)束后，根據(jù)其個(gè)人每年度主要經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)完成情況和任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)結(jié)果，予以返還或扣減，通過分配制度強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。另外，我們將成員單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記、監(jiān)事會(huì)主席、總會(huì)計(jì)師等主要領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬全部納入集團(tuán)公司統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一發(fā)放，實(shí)現(xiàn)了收入透明。再次，實(shí)行“多位一體”薪酬激勵(lì)機(jī)制。所謂的“多位一體”，一是把單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與個(gè)人能力業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)；二是按市場(chǎng)化需求完善薪酬體系，建立多要素參與分配的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；三是將人才的即期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，工資激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)、年金激勵(lì)、保障激勵(lì)相結(jié)合，充分體現(xiàn)分配制度的激勵(lì)作用。記者：在薪酬激勵(lì)機(jī)制方面，您能不能給我們介紹一些典型的事例？樊友山：例如，集團(tuán)公司在加大對(duì)骨干人才個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，設(shè)立了民品規(guī)?；?jīng)營(yíng)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)和科技發(fā)展終身成就獎(jiǎng)等，