華為鐵三角管理實施方案

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想?！A為公司任正非總裁年8分析會上，總結(jié)出導(dǎo)致失利的原因有如下幾點：客戶接口涉及多個部門的人員，關(guān)系復(fù)雜。在與客戶接觸時，每個人只關(guān)心自己負責(zé)領(lǐng)域的一畝三分地，導(dǎo)致客戶需求的遺漏、解決案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使人滿意；對于客戶的需求，更多的是被動的響應(yīng)，難以主動把握客戶深層次的需求。最典型的例子是在一次客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題?？蛻舻腃TO當場抱怨：“我們要的不是一數(shù)為此，丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與項目的核心管理團隊，實現(xiàn)客戶接口歸一化，更好幫助客戶商業(yè)成功。專業(yè)資料具體來說，丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的面理解客戶需求?！叭送模淅麛嘟稹?。丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱之為“鐵三角”。年丹辦事處通過鐵三角模式獲得丹電信在塞加爾的移動通訊網(wǎng)絡(luò)項目。其后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。日臻成熟的鐵三角隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發(fā)復(fù)雜和多樣，需要全位滿足客戶需求、提供全面解決案；同時，伴化管理，提高溝通效率，實現(xiàn)決策前移和風(fēng)險可控。IBM等世伴，幫助客戶成功。華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機（見圖1），逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運作體系，專業(yè)資料“鐵三角”模式的構(gòu)成體系項目鐵三角團隊項目鐵三角團隊是華為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元。其職責(zé)包括：作為系統(tǒng)部經(jīng)營管理者或者客戶經(jīng)理，是面向客戶的“鐵三角”的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全項目流程運作的責(zé)任主體，對客戶/項目的經(jīng)營結(jié)果（格局、增長、盈利、現(xiàn)金流等）負總責(zé)。作為客戶群規(guī)劃的制定和執(zhí)行者，需要做好市場洞察、目標和策略制定、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整、品牌建設(shè)等工作；作為銷售項目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要組建團隊、目標和策略制定、監(jiān)控和執(zhí)行、競爭管理；作為全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，需要做好線索管理、機會點管理、客戶群風(fēng)險識別、合同簽訂質(zhì)量把關(guān)、合同履行質(zhì)量監(jiān)控、項目工程交付、項目收入和回款等工作。作為系管理等工作。SR是客戶/項目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決案的第一責(zé)任人，從解決案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決案的業(yè)務(wù)目標負責(zé)。其職責(zé)包括：通過客戶溝通，挖掘機會點，促成機會點向項目的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)市場突破；理解和管理客戶需求，制定客戶化解決案，引導(dǎo)解決案開發(fā)；組織制定客戶化解決案并推廣，保障解決案的競爭力；在針對CXO及關(guān)鍵技術(shù)層的對話中，提供解決案層面的支持，創(chuàng)造客戶價值，獲得客戶的信任。FR搭建交付與服務(wù)側(cè)客戶關(guān)系平臺，以承載代表處各項業(yè)務(wù)的落地。其職責(zé)包括：作為交付管理客戶滿意度的責(zé)任人，為客戶提供及時、準確、人，對項目交付經(jīng)營目標（收入、交付成本率、ITO、超長期未開票）負責(zé)；作為契約化交付責(zé)任人，通過合同關(guān)鍵條款控制、合同談判、合同交接、合同履行專業(yè)資料戶的契約化交付。作為交付項目管理者，對交付項目的監(jiān)控與問題升級、預(yù)警，提升交付項目的運作水平和網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量以及交付項目的客戶滿意度和交付成交付資源需求預(yù)測、規(guī)劃、調(diào)配等交付資源日常管理業(yè)務(wù)。包括項目主談判人、商務(wù)負責(zé)人、業(yè)務(wù)財務(wù)控制人、融資負責(zé)人、交易協(xié)調(diào)人、投標責(zé)任人、產(chǎn)品負責(zé)人、服務(wù)解決案負責(zé)人、合同負責(zé)人、交付項目經(jīng)理、供應(yīng)鏈負責(zé)人、項目采購負責(zé)人、項目財務(wù)控制人以及公司部的項目贊助人等。主要從事高層客戶交流，對項目的成功交付負責(zé)。支撐性功能崗位成員。包括資金經(jīng)理（信用經(jīng)理）、應(yīng)收專員、開票專員、稅務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)規(guī)經(jīng)理、法務(wù)專員、公共關(guān)系（PR）專員、研發(fā)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、物流專員、采購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。以客戶為中心，依據(jù)上述各崗位職責(zé)來協(xié)調(diào)和工作。首先，鐵三角團隊的第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理擔(dān)任，解決案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務(wù)目標一致，思想統(tǒng)一。三者之間組成一個三角形，三個角LTC流程進度以及實際需要進行調(diào)整。專業(yè)資料第二，鐵三角團隊需要與客戶組織匹配。需要深入理解和梳理客戶組織結(jié)構(gòu)圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務(wù)、權(quán)限、運作流程；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項業(yè)務(wù)流程，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色。第三，做好角色轉(zhuǎn)換工作?？蛻艚?jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)單純的項目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負責(zé)。最終實現(xiàn)與客戶共贏。第四，賦予鐵三角組織相應(yīng)的權(quán)利，提升一線決策靈活性和及時性。華為結(jié)響應(yīng)客戶需求對應(yīng)市場競爭。項目制授權(quán)就是在基本授權(quán)（體現(xiàn)在四個面授權(quán)：合同盈利性、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度、合同條款等）之外，在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時依據(jù)項目等級進行相應(yīng)授權(quán)，項目鐵三角依據(jù)授權(quán)進行決策。超越授權(quán)情況下需要申請按程序?qū)徟?。項目制授?quán)提升了一線決策的靈活性，也使得決策者與考核指標承擔(dān)者關(guān)系一致，有利于調(diào)動一線團隊的積極性和創(chuàng)造性。第五，作為獨立經(jīng)營單元運作。華為項目鐵三角運作團隊在公司授予的權(quán)限和預(yù)算圍以具有經(jīng)營管理、獎金分配、資源調(diào)度、相關(guān)重大問題決策、成員績效效力。系統(tǒng)部鐵三角組織系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。專業(yè)資料華為項目鐵三角基于項目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點。而系統(tǒng)部鐵三存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式。其職責(zé)包括：負責(zé)公司系統(tǒng)部整體經(jīng)營指標達成；負責(zé)公司系統(tǒng)部客戶群市升；負責(zé)公司系統(tǒng)部部競爭目標達成等。系統(tǒng)部“鐵三角”是職能—項目型矩陣組織（圖3所示）。主要作用是為項目（群）鐵三角提供支撐，是項目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺；同時，系統(tǒng)部“鐵三角”的資源和能力建設(shè)的責(zé)任主體是系統(tǒng)部平臺以及地區(qū)部和代表處平臺。代表處/地區(qū)部平臺建設(shè)（如地區(qū)部銷售管理部、地區(qū)部解決案部、地區(qū)部服務(wù)解決案部、地區(qū)部交付管理部、地區(qū)部人力資源部、地區(qū)部財經(jīng)部等）直接支持系統(tǒng)部鐵三角，間接支持項目（群）鐵三角團隊運作。從而形成一個立體、互動、高效的鐵三角運營體系（如圖3所示）。專業(yè)資料鐵三角組織的能力要求華為鐵三角所需能力涉及鐵三角組織整體運營能力以及個人角色能力。成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司部各個專業(yè)領(lǐng)域的能力；交付預(yù)警能力以及對后資源的把握能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系成員角色能力。其中，在提升組織整體運作能力面，是以代表處為責(zé)任主體，通升個人能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系則由代表處責(zé)任體系和地區(qū)部責(zé)任體系構(gòu)成。代表處的職責(zé)升面。鐵三角組織整體運作能力和成員角色能力提升的具體責(zé)任人如表1所示。專業(yè)資料各能力提升容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個面：各能力支撐容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個面：予相應(yīng)的資源，是獨立核算單位，有利于目標統(tǒng)一、步調(diào)一致，也利于調(diào)動團隊的積極性和創(chuàng)造性。同時，鐵三角模式的實施，錘煉了一線隊伍，夯實了一線的能力。及人員對此文的貢獻。本文責(zé)任編輯：羅茜文）任正非：鐵三角的精髓我們后配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。專業(yè)資料我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個向。部的匯報，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，專業(yè)資料自重。設(shè)置了多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)圍，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)圍直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚專業(yè)資料部，更不代表公司，機關(guān)是后，必須對前支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議稱，發(fā)號施令，更不能要求前的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決案專家要一專深度的，不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)式，其按授權(quán)可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)圍，專業(yè)資料元授權(quán)，在授權(quán)圍，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后平臺是以支持前為中心，按需要減少部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)前。前要準確清晰地提出并輸入需求，后要能清楚準確地理解前的需求，按需求也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題……，我們要找到一顧問提供給我專業(yè)資料體執(zhí)行要有不同地、不同時間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后平中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，通過全球流程集成，把后變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來流程化組織建設(shè)目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。件成熟的地，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ))，凡不能達到公司人均效益提升改進專業(yè)資料平均線以上的，體系團隊負責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略夫的做法，調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風(fēng)云變幻，各種過些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一