企業(yè)文化創(chuàng)新案例

企業(yè)文化創(chuàng)新案例東方通信力塑市場(chǎng)新形象一、背景在中國(guó)電信事業(yè)飛速發(fā)展的環(huán)境中，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。東方通信勇于接受挑戰(zhàn)，果斷引進(jìn)國(guó)外高科技，自1990年起，與世界移動(dòng)通信技術(shù)領(lǐng)先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國(guó)第一條世界級(jí)技術(shù)水平的移動(dòng)手機(jī)生產(chǎn)線，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷取得飛躍發(fā)展。七年來(lái)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張了100倍，1995年在全國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名列12位。面對(duì)眾多的超級(jí)跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，東方通信知難而進(jìn)，迎接挑戰(zhàn)。東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現(xiàn)有職工2000多人。1988年由施繼興（現(xiàn)公司董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的黨委書(shū)記）接任廠長(zhǎng)，他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，超前引進(jìn)，制定了年產(chǎn)8000部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，1990年底與美國(guó)摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同，于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年銷(xiāo)售收入4億元，跨入全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增近20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大40多倍。1996年銷(xiāo)售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)150倍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大100倍，在全國(guó)現(xiàn)有的移動(dòng)電話手機(jī)中，有100多萬(wàn)部是東信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占A網(wǎng)設(shè)備的30％。1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額40億元、利潤(rùn)3億多元。在全國(guó)移動(dòng)電話產(chǎn)品市場(chǎng)上，東方通信的產(chǎn)品占20％以上，成為中國(guó)最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。1997年，東方通信為進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象，決定聘請(qǐng)專(zhuān)家導(dǎo)入CI。一個(gè)經(jīng)營(yíng)者最重要的是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策也意味著風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)企業(yè)都有自己生存發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，關(guān)鍵靠自己去把握。要學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，但必須獨(dú)立自主，我國(guó)微電子技術(shù)比較落后，要趕超人家，首先必須學(xué)習(xí)人家的技術(shù)和管理。東方通信也是背靠一個(gè)跨國(guó)公司，但他們是用許可證貿(mào)易的形式進(jìn)行技術(shù)合作，資本是獨(dú)立的，現(xiàn)在企業(yè)國(guó)有法人股占63.16％，其余是公開(kāi)發(fā)行的A、B股，東方通信負(fù)責(zé)人表示永遠(yuǎn)高舉“國(guó)有”大旗。不少外國(guó)公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以。現(xiàn)在摩托羅拉把他們作為在中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的戰(zhàn)略伙伴，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)已有相當(dāng)?shù)膶?shí)力。許多人認(rèn)為移動(dòng)通信是海外跨國(guó)公司一統(tǒng)天下，移動(dòng)通信領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國(guó)公司平起平坐的驕人業(yè)績(jī)，靠的是產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)的綜合優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，不斷進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部機(jī)制改革。在生產(chǎn)體制上，把以工藝為對(duì)象的多環(huán)節(jié)方式變?yōu)橐援a(chǎn)品為對(duì)象的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；在經(jīng)營(yíng)體制上，把職責(zé)不清的集中經(jīng)營(yíng)變?yōu)楠?dú)立事業(yè)部的分散經(jīng)營(yíng)；在分配體制上，打破平均主義大鍋飯，促使成本下降、質(zhì)量提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率成倍增長(zhǎng)，在享受?chē)?guó)家優(yōu)惠政策的同時(shí)，企業(yè)進(jìn)入了資本市場(chǎng)，公開(kāi)發(fā)行股票籌資，使東信具有突圍的實(shí)力。在本土上爭(zhēng)奪市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)比外商應(yīng)該有更為穩(wěn)定的客戶(hù)基礎(chǔ)。外商往往因?yàn)槭酆蠓?wù)戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)而顯得力不從心，這正是國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。東方通信在15個(gè)主要城市設(shè)有維修及保養(yǎng)中心，幫助30家客戶(hù)建立了維修中心，尤其是基站設(shè)備方面，及時(shí)周到地把第一流的服務(wù)送到客戶(hù)手中，贏得了客戶(hù)的信賴(lài)?！俺阶晕摇a(chǎn)業(yè)興國(guó)”就是向自身能力和潛力的極限挑戰(zhàn)，雖然突圍的道路會(huì)不平坦，但只要樹(shù)志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機(jī)遇、勇往直前，擁有自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)、擁有自己名牌的移動(dòng)電話手機(jī)等高科技產(chǎn)品的日子定會(huì)到來(lái)。二、目標(biāo)與定位東方通信CI導(dǎo)入的目標(biāo)是，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的“超越自我，產(chǎn)業(yè)興國(guó)”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為有效的視覺(jué)識(shí)別、傳達(dá)系統(tǒng)，傳達(dá)給社會(huì)公眾，使更多的人了解和認(rèn)同東方通信所致力建設(shè)的事業(yè)——建成中國(guó)最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商，讓所有東方通信的用戶(hù)、投資者、企業(yè)界、經(jīng)營(yíng)界和新聞界的朋友，都將通過(guò)這個(gè)CI系統(tǒng)來(lái)承認(rèn)東方通信在各個(gè)方面所作的努力。同時(shí)也通過(guò)這個(gè)CI系統(tǒng)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)員工的榮譽(yù)感和企業(yè)的凝聚力，從而使每個(gè)東信人的言行與企業(yè)整體形象達(dá)到最大程度的統(tǒng)一。三、實(shí)施路徑在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何主動(dòng)、積極地開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最重要目標(biāo)。具有前瞻性的企業(yè)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的整體作業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部自覺(jué)的要求。東方通信的企業(yè)家充分認(rèn)識(shí)到塑造企業(yè)形象的重要性，自1997年來(lái)實(shí)施了一系列為提升企業(yè)形象的計(jì)劃。公司于1997年4月25日成立企業(yè)形象戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，董事長(zhǎng)施繼興任規(guī)劃委員會(huì)主任，黨委書(shū)記和總裁任副主任，辦公室主任等人任委員會(huì)委員，下設(shè)形象辦公室負(fù)責(zé)企業(yè)形象戰(zhàn)略的優(yōu)化與審核。與此同時(shí)，聘請(qǐng)了中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)CI導(dǎo)入課題組對(duì)該公司進(jìn)行CI整體策劃和導(dǎo)入。奉獻(xiàn)社會(huì)是企業(yè)BI展示的重要內(nèi)容，也是企業(yè)展示自己實(shí)力的機(jī)會(huì)，東信人以創(chuàng)造效益和奉獻(xiàn)社會(huì)為使命，1995年，吉林、遼寧發(fā)生特大水災(zāi)，東信人緊急提供通信物質(zhì)。東信人積極投入公益事業(yè)，響應(yīng)“希望工程”的號(hào)召，斥資50萬(wàn)元建“東方通信”希望學(xué)校。1996年春，向三峽工程捐助100萬(wàn)元通信設(shè)備。這些行為充分體現(xiàn)了東信人寬廣的胸懷，使企業(yè)的美譽(yù)度和企業(yè)形象不斷提升。個(gè)性與生存：畫(huà)廊經(jīng)營(yíng)卡麗是一個(gè)頗有成就的肖像畫(huà)家和雕塑家。她為在紐約、佛羅倫薩、羅馬、阿姆斯特丹的巴黎這些著名的城市里學(xué)習(xí)過(guò)藝術(shù)。她的作品在無(wú)數(shù)的展覽中得到過(guò)介紹，被贊為大有可為的藝術(shù)家?？惒辉噲D模仿任何一個(gè)人，發(fā)展著她自己的獨(dú)特風(fēng)格。她可以為任何一張富有趣味的面孔的人畫(huà)肖像，有好幾次，她沿街追逐著人，問(wèn)他們是否愿意坐下來(lái)讓她畫(huà)一幅肖像畫(huà)。她在歐洲聲譽(yù)鵲起，但她想回到紐約這個(gè)她開(kāi)始其職業(yè)生涯的地方。雖然卡麗的名聲在美國(guó)也有一些影響，但她仍不得不像在歐洲那樣努力工作，從而使自己在紐約立足。她設(shè)法參加一些畫(huà)展，但賣(mài)出去的畫(huà)很少。即使是一幅在歐洲獲得普遍好評(píng)的獲獎(jiǎng)作品，也沒(méi)有得到一個(gè)好的價(jià)錢(qián)。她懷疑她的作品沒(méi)有主顧，是因?yàn)樗且晃慌??？悰Q定放棄紐約，搬到另一個(gè)州去。她想找到一個(gè)她可以居住下來(lái)并且有富有趣味的人可畫(huà)的地方。如果她不能賣(mài)掉她的繪畫(huà)作品，她將開(kāi)設(shè)一家她自己的畫(huà)廊，接納那些與她一樣遇到麻煩的畫(huà)家和雕塑家的作品。卡麗終決定去夏威夷州的毛伊島。她從來(lái)沒(méi)有到過(guò)那兒，有人告訴她那里是一個(gè)天堂，當(dāng)她搬到那兒后，她決定花時(shí)間研究那兒的自然、人文和旅游者，從根本上估價(jià)藝術(shù)家在那里存在可能性。為了維持生活，她在了解風(fēng)俗民情的同時(shí)，還在毛伊島最大的飯店里找了一份作室內(nèi)肖像畫(huà)的工作。她為飯店里的客人畫(huà)彩粉肖像畫(huà)，收取35美元到50美元的報(bào)酬。這對(duì)于卡而來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一種損失，但她想在開(kāi)設(shè)自己的畫(huà)廊以前做好籌備。她堅(jiān)持這樣干了15個(gè)多月，在這期間她熟悉了當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)圈，這里面有一些杰出的藝術(shù)家，他們艱難地生存著，期待著奇跡的發(fā)生。終于，卡麗決定開(kāi)設(shè)她的畫(huà)廊，并且為畫(huà)廊找到了一個(gè)絕好的位置。她在一年中不同的時(shí)間里為每一位僑居此地的藝術(shù)家介紹作品。她將免費(fèi)為藝術(shù)家們展覽繪畫(huà)和其它藝術(shù)作品，但她將在出售所得收入中分成。她將提供一份介紹每位藝術(shù)家的背景的資料。資料中還將列舉每位藝術(shù)家的作品以及其售賣(mài)價(jià)格?？愊蛎课凰囆g(shù)家許諾，資料將對(duì)他們予以介紹。在畫(huà)展期間，她將提供香根、葡萄酒、茶和開(kāi)胃小吃。她請(qǐng)求藝術(shù)家們幫助她做一些開(kāi)張工作，以便將來(lái)及時(shí)地作一些改變。畫(huà)廊終于開(kāi)張了，顧客們開(kāi)始進(jìn)來(lái)隨意觀看。本地人的畫(huà)賣(mài)得很好，但是其他藝術(shù)家的、包站她自己的畫(huà)卻沒(méi)什么巾動(dòng)。一些藝術(shù)家感到失望，并開(kāi)始尋找可能會(huì)吸引旅游者的題材。站在棕櫚樹(shù)下身穿紗籠裙的夏威夷人畫(huà)或者水上的夕陽(yáng)畫(huà)可以賣(mài)到500美元。藝術(shù)家們開(kāi)始大量地炮制這樣的繪畫(huà)，結(jié)果畫(huà)廊變得像一個(gè)針對(duì)旅游市場(chǎng)的純粹商業(yè)性機(jī)構(gòu)。生意興隆，利潤(rùn)可觀，但在卡麗看來(lái)，畫(huà)廊是一個(gè)失敗。她感到她在為金錢(qián)而出賣(mài)自己的靈魂、拋棄自己的藝術(shù)?？惡推渌囆g(shù)家進(jìn)行商量，他們中一些人認(rèn)為她應(yīng)該繼續(xù)照舊地把畫(huà)廊經(jīng)營(yíng)下去。他們認(rèn)為。他們至少讓他們的名字進(jìn)入了公眾論壇，在賺錢(qián)，而以往他們?！疤幱陴囸I的境地”。然而，卡麗決定賣(mài)掉畫(huà)廊回到紐約去，在那里，好的藝術(shù)（即使不是她自己的）會(huì)受到真正的欣賞。她很快就將畫(huà)廊賣(mài)給了地方上的藝術(shù)家，帶著幾分遺憾離開(kāi)了這個(gè)海島，因?yàn)樗呀?jīng)喜歡上了它。當(dāng)卡麗回到紐約后，她決定再作一次繪畫(huà)的努力。漸漸的，她希望開(kāi)設(shè)她自己的畫(huà)廊，即使有來(lái)自于富有名望的商業(yè)美術(shù)機(jī)構(gòu)的大量競(jìng)爭(zhēng)。她先找到了一位建筑師，這位建筑師允許她出售關(guān)于他們正在建筑的大樓的繪畫(huà)。然后，她和她的藝術(shù)家達(dá)成了銷(xiāo)售利潤(rùn)上的協(xié)議。她制作了一份藝術(shù)品類(lèi)完整的目錄單，其中包括繪畫(huà)和雕塑。她把瓷器、制型紙板、油畫(huà)、粉彩畫(huà)和水彩畫(huà)包括了進(jìn)去。她還決定在目錄單中出售昂貴的畫(huà)框。她用在毛伊島賺得的利潤(rùn)和一家直郵公司達(dá)成了一份協(xié)議，即由這家公司向她提供年收入超過(guò)100000美元的家庭名單。她按照名單向所有這些家庭郵寄了她制作的藝術(shù)品目錄單，告訴他們可以從大有前途的藝術(shù)家那里買(mǎi)到原作。結(jié)果證明這一招非常的成功，她積累了大量的現(xiàn)金。藝術(shù)家們很快便把她看作銷(xiāo)售他們藝術(shù)品的通道。她終于能夠在紐約開(kāi)設(shè)自己的畫(huà)廊。所處的位置極佳，畫(huà)廊里展掛一些有名望的藝術(shù)家的作品，也有一些不知名的但大有前途的藝術(shù)家的作品。她也賣(mài)她自己的作品，簽上“K·芭特爾”，這可以避免人們注意畫(huà)作者的性別，因?yàn)樗酝慕?jīng)驗(yàn)似乎告訴她，女性藝術(shù)家受到人們的歧視。所以，卡麗現(xiàn)在看來(lái)走在了成功的路上。但是，一些問(wèn)題也出現(xiàn)了。她不得不拒絕一些藝術(shù)家的作品，因?yàn)樵谒磥?lái)，這些作品是可怕的。一天，當(dāng)她正在畫(huà)廊的后面工作時(shí)，被她拒絕過(guò)的一位畫(huà)家走進(jìn)來(lái)開(kāi)始戳破畫(huà)布，還打翻和弄碎了一些雕塑作品。在他離開(kāi)以前，他對(duì)她咆哮道：“下一次我回來(lái)的時(shí)候你最好嚴(yán)肅地收下我的作品?！笨惲⒓唇衼?lái)了警察，并查明了損失情況。那些其藝術(shù)作品遭到破壞的藝術(shù)家來(lái)向她大發(fā)雷霆，說(shuō)她不該讓這樣的事情發(fā)生。她感到很沮喪。她按照這些藝術(shù)品的可能性售價(jià)向這些藝術(shù)家作出賠償，但他們拒絕原諒她。這整個(gè)的事情讓她很迷惑，但她發(fā)誓要勇往直前。漸漸地，卡麗的畫(huà)廊有了名氣，她自己的作品也與那些有成就的美國(guó)藝術(shù)家的作品掛在一起展出。她繼續(xù)接納那些大有可為的青年藝術(shù)家的作品，但她的眼光更為敏銳了，卡麗逐步擁有一批好的主顧，將自己奉獻(xiàn)于滿足他們的需求。她還和另外幾家畫(huà)廊發(fā)展了關(guān)系，以多種方式進(jìn)行相互間的合作。當(dāng)卡麗反思她奮斗的歷程，她不得不承認(rèn)，作為一個(gè)藝術(shù)家，她還沒(méi)有完全地成功。當(dāng)她從歐洲回到紐約時(shí)，她賣(mài)不出自己的作品，她在夏威夷也沒(méi)有使自己的藝術(shù)作品獲得成功，即使是現(xiàn)在，在她自己的畫(huà)廊里，她為了賣(mài)出她的畫(huà)，也只能在畫(huà)上簽寫(xiě)姓氏和名字的第一個(gè)字母“K”。她能夠賣(mài)掉其他藝術(shù)家的作品，但有時(shí)失去了她認(rèn)為最有價(jià)值的東西。現(xiàn)在，她是一個(gè)企業(yè)家——只在部分時(shí)間里是一個(gè)藝術(shù)家，還沒(méi)有足夠的境界去使用她自己的名字。金蝶企業(yè)文化再造工程——論企業(yè)文化是企業(yè)核心能力戰(zhàn)秀強(qiáng)（系統(tǒng)實(shí)施部）寫(xiě)在正文之前：我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個(gè)員工的頭腦里。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們——按照事情的本來(lái)面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來(lái)處理事情?！芸?韋爾奇（JACKWELCH）前言二十一世紀(jì)的第一年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，真正邁出了國(guó)際化和社會(huì)化的第一步，然而這只不過(guò)是成功的開(kāi)始。對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，要想獲得質(zhì)的發(fā)展首先應(yīng)該完成制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。金蝶上市標(biāo)志著公司在資本構(gòu)成和公司治理結(jié)構(gòu)上取得了突破，資本的社會(huì)化可以看作是金蝶管理革命新的起點(diǎn)。在管理創(chuàng)新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業(yè)經(jīng)理人，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)相分離。這為金蝶二次創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)非常好的發(fā)展平臺(tái)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在高速發(fā)展的時(shí)候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)往往會(huì)掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因?yàn)榻鸬茉诎l(fā)展中主動(dòng)求變，善于變革的結(jié)果。如果說(shuō)在1999年IDG風(fēng)險(xiǎn)投資沒(méi)有進(jìn)來(lái)以前，制約金蝶發(fā)展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創(chuàng)業(yè)的原始資本積累過(guò)程之后，我們又不得不解決制約金蝶發(fā)展的另一個(gè)瓶頸——科學(xué)的現(xiàn)代管理；一方面我們要進(jìn)行制度規(guī)范，另一方面我們要進(jìn)行管理創(chuàng)新。如果說(shuō)金蝶創(chuàng)業(yè)者面臨著由企業(yè)主到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行重新規(guī)劃，適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換職業(yè)角色；但人的思維方式、思想意識(shí)、職業(yè)精神、工作能力、行為方式是無(wú)論如何也不可能在一夜之間完成這種進(jìn)化的。許多問(wèn)題、許多事物可能是我們以前從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)的。按照老經(jīng)驗(yàn)辦事嗎？還是要?jiǎng)?chuàng)新呢！創(chuàng)新從哪里來(lái)？現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生了變化，又是我們主動(dòng)變革的時(shí)候了。第一部分：再造企業(yè)文化的必要性“世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同?！敦?cái)富》雜志一、企業(yè)文化的涵義企業(yè)文化可以理解為：通過(guò)多種社會(huì)進(jìn)程，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和培育在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。二、企業(yè)文化的管理理論企業(yè)文化理論是近年來(lái)日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點(diǎn)由＂硬＂向＂軟＂轉(zhuǎn)變，人被視為企業(yè)管理中最重要的資源。麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認(rèn)為企業(yè)的組織要素由戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、系統(tǒng)（systems）、風(fēng)格（style）、人員（staff）、共同價(jià)值觀（sharedvalues）以及技能（skills）組成。共同價(jià)值觀就是指企業(yè)員工共同擁有的信念，這也正是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功的實(shí)施，就必須與企業(yè)的文化相符合。三、企業(yè)文化的重要意義企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的的價(jià)值取向和行為方式有非常強(qiáng)的導(dǎo)向和支配作用，在企業(yè)中形成六種企業(yè)文化力：凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力、輻射力。企業(yè)文化通過(guò)以下三方面來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：1、企業(yè)文化可以減少員工單獨(dú)處理信息的要求，使員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于特定范圍安排之中，減少?zèng)Q策成本，同時(shí)可以大大降低經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不確定性；2、企業(yè)文化補(bǔ)充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內(nèi)部實(shí)施監(jiān)督的成本；3、企業(yè)文化弱化了企業(yè)內(nèi)個(gè)人偏好的傾向。哈佛商學(xué)院的著名教授約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中提出：：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。四、企業(yè)文化再造的根源中國(guó)的歷史文化背景是培養(yǎng)小商人的沃土，但卻培養(yǎng)不出大的企業(yè)家。企業(yè)文化作為一種商業(yè)型文化，必然會(huì)受到一個(gè)國(guó)家文化的影響。民營(yíng)企業(yè)文化深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，民營(yíng)企業(yè)的人事制度安排、組織規(guī)范、經(jīng)營(yíng)管理、行為方式無(wú)不打上了其鮮明的烙印。通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究，可以得出以下文化特征：1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)，這點(diǎn)海外華人企業(yè)最明顯；國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就先天條件不足，無(wú)法享受到和國(guó)有企業(yè)同等的國(guó)民待遇原則，家族式管理也成了沒(méi)有辦法的選擇。2、實(shí)用主義傾向。講究急功近利，經(jīng)營(yíng)行為短期化，有一種暴富心理，象石論（“摸著石頭過(guò)河”），貓論（“不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓”），都是這種思想的反映。3、個(gè)人化傾向。大家常說(shuō)“一個(gè)中國(guó)人是條龍，兩個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)”，特有的“雞頭情結(jié)”（寧為雞頭不為牛后），缺少團(tuán)隊(duì)精神，也容易滋生居功自傲，獨(dú)斷專(zhuān)行。4、感情化傾向。中國(guó)人一直有人情大于法的現(xiàn)象，在管理上也是講”人治”，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務(wù)實(shí)精神，很難做到對(duì)事不對(duì)人。5、封閉性?xún)A向。這主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)、用人、授權(quán)上，產(chǎn)權(quán)集中，用人唯親，不敢放權(quán)，同時(shí)也缺少合作、聯(lián)盟意識(shí)。當(dāng)然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中華文化對(duì)世界的影響也會(huì)越來(lái)越深。但任何一種文化都會(huì)有其糟粕，現(xiàn)在，世界經(jīng)濟(jì)一體化、民族融合已是一種趨勢(shì)，我們也應(yīng)該吸收外來(lái)文化的精華。第二部分：企業(yè)文化是企業(yè)的核心能力一、企業(yè)能力與企業(yè)核心能力企業(yè)能力也就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的能力可以分為戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和客戶(hù)服務(wù)能力六個(gè)方面。企業(yè)核心能力就是企業(yè)能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行整合的能力。現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識(shí)到只有培養(yǎng)、塑造企業(yè)核心能力，才能夠保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，說(shuō)到底，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終是企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)可以依賴(lài)占有的某項(xiàng)資源在特定時(shí)期獲取成功，但不會(huì)永遠(yuǎn)成功，一旦喪失這項(xiàng)資源，企業(yè)馬上出現(xiàn)了危機(jī)。北大方正可以作為典型案例，王選在總結(jié)其成敗時(shí)曾認(rèn)為，因?yàn)檫^(guò)去方正的技術(shù)優(yōu)勢(shì)太強(qiáng)大了，導(dǎo)致長(zhǎng)期忽視了管理（企業(yè)內(nèi)部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒(méi)有了管理，技術(shù)優(yōu)勢(shì)最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來(lái)的人事權(quán)力之爭(zhēng)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。二、企業(yè)文化就是企業(yè)核心能力決定企業(yè)能力的要素：企業(yè)擁有的資源（產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)等）；企業(yè)現(xiàn)行的流程（企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化為增值的產(chǎn)品或服務(wù)的方式）；企業(yè)核心價(jià)值觀（企業(yè)員工共同的信念、期望）。企業(yè)能力是逐級(jí)遞升的，只有當(dāng)遞升到流程和價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)的核心能力才被建立起來(lái)。企業(yè)的核心能力應(yīng)該是由企業(yè)的核心流程和企業(yè)文化（企業(yè)核心價(jià)值觀）構(gòu)成，并且價(jià)值觀優(yōu)于流程。創(chuàng)新也是核心能力的重要一部分，創(chuàng)新并不單單指技術(shù)創(chuàng)新，更關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)流程的重組和觀念的轉(zhuǎn)變。英特爾（Intel）公司創(chuàng)立于1968年，70年代開(kāi)發(fā)出世界上第一塊個(gè)人電腦的4004型微處理器，并且構(gòu)筑了成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片設(shè)計(jì)，進(jìn)入90年代更是加速了“自己淘汰自己”，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應(yīng)商。人們也許會(huì)把這種成功歸因于英特爾的強(qiáng)大技術(shù)研發(fā)能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的“永不停頓，不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念。正如公司總裁巴雷特所說(shuō)的，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。三、企業(yè)核心能力的“路徑依賴(lài)性”企業(yè)的核心能力是基于特定市場(chǎng)、用戶(hù)價(jià)值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累建立起來(lái)，所以具有獨(dú)創(chuàng)性，這種核心能力具有“路徑依賴(lài)性”意味著是企業(yè)經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的建設(shè)過(guò)程才得到的，而且這一過(guò)程并無(wú)捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種能力時(shí)，需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和花費(fèi)高昂代價(jià)。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難去復(fù)制和模仿。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)文化成為企業(yè)的核心能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。第三部分：金蝶企業(yè)文化模型一、事業(yè)理論彼得.杜拉克（PeterDrucker）在1994年提出了“事業(yè)理論”。當(dāng)一些大型組織——特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時(shí)，人們往往會(huì)想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)重組、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；而杜拉克卻不這樣認(rèn)為。每一個(gè)組織在發(fā)展中都會(huì)形成自己的事業(yè)理論，依賴(lài)對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者等的假設(shè)運(yùn)行，從而得到收益。在成功之后，各種假設(shè)都發(fā)生了變化，而組織卻沒(méi)有及時(shí)調(diào)整自己的事業(yè)理論，這才是真正的原因。上個(gè)世紀(jì)20年代美國(guó)AT＆T為自己規(guī)定的使命是“讓每一個(gè)美國(guó)家庭和公司都裝上電話”，結(jié)果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機(jī)，既不是因?yàn)楣倭胖髁x也不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失。顯然AT＆T未能適應(yīng)已經(jīng)變化了的環(huán)境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。事業(yè)理論包括三部分內(nèi)容：1、組織外部環(huán)境的假設(shè)：決定了公司利潤(rùn)的來(lái)源。2、組織特殊使命的假設(shè)，應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做得貢獻(xiàn)。3、完成企業(yè)使命所必須的核心競(jìng)爭(zhēng)力假設(shè)，保持領(lǐng)導(dǎo)地位具備的專(zhuān)長(zhǎng)。二、金蝶的事業(yè)理論事業(yè)理論也為金蝶提供了一種建立企業(yè)文化模型的思路。1.外部環(huán)境假設(shè)◎由于中國(guó)特殊的財(cái)務(wù)制度加上國(guó)家財(cái)政部門(mén)的保護(hù)，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)軟件業(yè)通過(guò)十幾年的發(fā)展，已成為中國(guó)應(yīng)用軟件的中流砥柱。◎進(jìn)入新的世紀(jì)，隨著國(guó)家提出“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的戰(zhàn)略目標(biāo)后，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委大力推廣企業(yè)信息化建設(shè)，在最近的幾年之內(nèi)，中國(guó)將進(jìn)入一個(gè)企業(yè)信息化快速發(fā)展的高潮。在中國(guó)加入WTO之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)也會(huì)加快與國(guó)際接軌的步伐，在信息化建設(shè)方面的需求表現(xiàn)得也更加活躍，這對(duì)國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)實(shí)在是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)?！驀?guó)內(nèi)財(cái)務(wù)軟件業(yè)正進(jìn)入了行業(yè)整合階段，通過(guò)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)改變現(xiàn)在分散化、小規(guī)模、低水平重復(fù)開(kāi)發(fā)的局面，在這一過(guò)程中資本（包括外資進(jìn)入）將會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用，以完成規(guī)模化。一部分財(cái)務(wù)軟件公司將完成由財(cái)務(wù)軟件向管理軟件的升級(jí)或轉(zhuǎn)型，另一部分會(huì)留在細(xì)分的市場(chǎng)，還有一部分將被收購(gòu)或倒閉?！蛄硗庖粋€(gè)趨勢(shì)就是IT行業(yè)由過(guò)去重視技術(shù)和產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向重視應(yīng)用和服務(wù)；誰(shuí)最先擁有了全面服務(wù)的能力，誰(shuí)就將在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。◎在管理軟件領(lǐng)域，我們將面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。SAP、ORACLE等國(guó)際諸強(qiáng)不再滿足國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，也開(kāi)始關(guān)注起中小企業(yè)，國(guó)內(nèi)迅速發(fā)展起來(lái)的咨詢(xún)公司將會(huì)助其達(dá)到這一目標(biāo)；傳統(tǒng)的MRPII廠商表現(xiàn)得得非?；钴S；老對(duì)手也紛紛加快產(chǎn)品的研發(fā)，向管理軟件進(jìn)軍；另外還會(huì)有一些即將進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在虎視眈眈。我們做好準(zhǔn)備了嗎？一方面我們的產(chǎn)品功能還不夠完善，行業(yè)應(yīng)用不突出；另一方面，通過(guò)近幾年市場(chǎng)培育，出現(xiàn)了市場(chǎng)細(xì)分，表現(xiàn)為用戶(hù)需求越來(lái)越個(gè)性化，顧客消費(fèi)心理越來(lái)越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實(shí)際需要，管理咨詢(xún)服務(wù)在售前和實(shí)施中的所起的作用越來(lái)越來(lái)大。2.金蝶企業(yè)使命伴隨著中國(guó)置身于信息化和全球化的浪潮中，中國(guó)企業(yè)將日益感受到以3C（顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化）為特征的外部環(huán)境的壓力，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息和知識(shí)無(wú)疑成為了企業(yè)最重要戰(zhàn)略資源，國(guó)外企業(yè)信息化建設(shè)卻已發(fā)展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)戰(zhàn)略，可謂責(zé)無(wú)旁貸，意義深遠(yuǎn)。吳邦國(guó)指出：“企業(yè)信息化，不是簡(jiǎn)單地用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，而是借助現(xiàn)代信息技術(shù)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的、不適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的落后經(jīng)營(yíng)方式、僵化組織結(jié)構(gòu)、低效管理流程等，進(jìn)行全面而深刻的變革”。我們?yōu)槠髽I(yè)提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業(yè)的核心價(jià)值在于為中國(guó)企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代管理理念和方法，基于最先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程重組，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的高效價(jià)值鏈，使企業(yè)獲得一種可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更關(guān)注客戶(hù)，更快的響應(yīng)市場(chǎng)變化，更有效的提高生產(chǎn)率、降低成本。3.企業(yè)所必須具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力與我們不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，會(huì)找到不同的優(yōu)勢(shì)，但這也說(shuō)明我們還沒(méi)有具備一項(xiàng)可以達(dá)到“數(shù)一數(shù)二”的能力，現(xiàn)在我們還沒(méi)有培育出自己的核心能力。企業(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快更好的能力。美國(guó)排名前25位的企業(yè)中,80%已經(jīng)按照"學(xué)習(xí)型組織"管理理論進(jìn)行了企業(yè)再造。學(xué)習(xí)型組織能力特征有：抱負(fù)、反省、交談以及概念化，而要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織的能力應(yīng)該進(jìn)行5項(xiàng)基本修煉：系統(tǒng)思考、個(gè)人控制、思維模式、建立共同的遠(yuǎn)見(jiàn)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，正是我們所尋求的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。三．金蝶學(xué)習(xí)型企業(yè)文化1.金蝶企業(yè)文化之源——激情文化這里談金蝶企業(yè)文化的再造，并不是就要全部否定我們的創(chuàng)業(yè)文化，對(duì)于創(chuàng)業(yè)文化我們要抱著批判、繼承、發(fā)展、創(chuàng)新的態(tài)度來(lái)對(duì)待。由市場(chǎng)的追隨者（財(cái)務(wù)軟件）一躍成為市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者（財(cái)務(wù)軟件），進(jìn)而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（管理軟件），在這背后所蘊(yùn)藏著的就是激情文化和創(chuàng)新精神。這一點(diǎn)在市場(chǎng)培育和成長(zhǎng)期至關(guān)重要。當(dāng)時(shí)的背景是：在改革開(kāi)放的最前方——深圳，每個(gè)人都滿懷好奇，帶著冒險(xiǎn)精神，來(lái)這里尋找自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)?，F(xiàn)在，激情文化表達(dá)了金蝶人對(duì)金蝶事業(yè)的執(zhí)著和追求；表達(dá)了金蝶在金蝶發(fā)展中為個(gè)人成長(zhǎng)所提供的無(wú)限機(jī)會(huì)。金蝶事業(yè)處在世界科技最前沿，同時(shí)肩負(fù)振興民族軟件的重?fù)?dān)，整個(gè)過(guò)程充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，我們沒(méi)有理由不熱愛(ài)它，不想置身于其中的，這是一段不能錯(cuò)過(guò)的人生經(jīng)歷，我們將以金蝶的事業(yè)而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個(gè)人的成長(zhǎng)而快樂(lè)，因個(gè)人的成熟而完美。這正體現(xiàn)了金蝶目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)高度一致。2.人本管理思想是塑造金蝶企業(yè)文化的基礎(chǔ)以人為本的管理，是指在企業(yè)管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開(kāi)的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。以人為本的管理思想興起是歷史發(fā)展的必然選擇，“人企合一”是我們追求的一種最高境界。松下電器就認(rèn)為“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！倍ㄓ秒姎庖脖磉_(dá)了同樣的觀點(diǎn)：我們?cè)炀土瞬黄鸬娜耍缓笏麄兙驮炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。3.金蝶核心價(jià)值觀1)“開(kāi)放進(jìn)取”?？刂普搫?chuàng)始人維納指出，封閉系統(tǒng)有朝著靜態(tài)均衡和熵增狀態(tài)發(fā)展的固有趨勢(shì)，熵越大表明系統(tǒng)越無(wú)序越混亂。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)組織與其環(huán)境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個(gè)封閉系統(tǒng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，開(kāi)放是我們首要的觀念。對(duì)于金蝶二次創(chuàng)業(yè)，持有開(kāi)放的心態(tài)，徹底轉(zhuǎn)換觀念顯得尤為關(guān)鍵?！蜷_(kāi)放表現(xiàn)在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯(cuò)誤，為了怕犯錯(cuò)而謹(jǐn)小慎微、抱殘守缺，就會(huì)喪失創(chuàng)新精神，進(jìn)取意識(shí)；同時(shí)能夠兼容外來(lái)文化，與時(shí)俱進(jìn)，不斷改造企業(yè)文化。◎開(kāi)放表現(xiàn)在管理方面，就是為了共同目標(biāo)，可以真誠(chéng)坦率的溝通，不過(guò)分強(qiáng)調(diào)資歷，經(jīng)驗(yàn)。◎開(kāi)放表現(xiàn)在戰(zhàn)略方面，就是進(jìn)行合作、聯(lián)盟，共同發(fā)展?！蜷_(kāi)放表現(xiàn)在顧客方面，就是結(jié)成伙伴關(guān)系，尋求雙贏?！蜷_(kāi)放表現(xiàn)在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性?！蜷_(kāi)放表現(xiàn)在用人方面，就是不帶偏見(jiàn)，不以個(gè)人喜惡為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)一個(gè)人還要多聽(tīng)聽(tīng)他的同事、下級(jí)的意見(jiàn)（360度方法）。2）誠(chéng)信服務(wù)”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，這不獨(dú)對(duì)企業(yè)，對(duì)個(gè)人也是一樣。但還應(yīng)該有更深一層的意義，追求可持續(xù)發(fā)展，，回饋社會(huì)，服務(wù)社會(huì)這也是企業(yè)存在的價(jià)值?！蛘\(chéng)信對(duì)于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)?！蛘\(chéng)信對(duì)于客戶(hù)，就是以客戶(hù)為中心，樹(shù)立顧客至上的服務(wù)理念，不承諾做不到的事?！蛘\(chéng)信對(duì)于員工，誠(chéng)實(shí)有信、正直坦率是員工的重要品質(zhì)。管理人員首先應(yīng)該是有品質(zhì)的人。誠(chéng)信也包含了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任和忠誠(chéng)。3）“尊重個(gè)性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應(yīng)該受制于科技，技術(shù)是為人類(lèi)應(yīng)用服務(wù)的。◎尊重員工的權(quán)利、個(gè)性，幫助員工樹(shù)立自信；◎尊重顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)；◎個(gè)性化是時(shí)代發(fā)展的要求。4）“認(rèn)真專(zhuān)業(yè)”。體現(xiàn)了一種成熟的職業(yè)化精神，職業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)于人的基本要求?！蛘J(rèn)真，就是員工要有高度責(zé)任感和積極主動(dòng)性，為滿足顧客需求而全力投入?！?qū)I(yè)，就是員工要具備職業(yè)化素養(yǎng)，通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提升專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)水平，為顧客提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，塑造專(zhuān)業(yè)化企業(yè)形象?！蚵殬I(yè)化首先是一種態(tài)度，其次還是一種態(tài)度。四、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題1.企業(yè)家和企業(yè)家精神主導(dǎo)企業(yè)文化企業(yè)家直接主導(dǎo)了企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)家精神和企業(yè)家形象是企業(yè)文化的反映，企業(yè)文化的傳播離不開(kāi)企業(yè)家的推動(dòng)。企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)力度，最終取決于企業(yè)家的表率示范效應(yīng)。工廠里有“走動(dòng)式管理”的說(shuō)法，就是說(shuō)管理者要親臨第一線才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。通用電子的杰克?韋爾奇則更愿意稱(chēng)之為“深潛”，對(duì)他來(lái)說(shuō)與基層員工這種直面的討論要遠(yuǎn)勝于在辦公室里對(duì)要員的接見(jiàn)。2.企業(yè)員工共同參與是企業(yè)文化建設(shè)根本企業(yè)文化的建設(shè)如果沒(méi)有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標(biāo)牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時(shí)代里，人必須學(xué)會(huì)改變，學(xué)會(huì)適應(yīng)，否則終將會(huì)被淘汰掉。3.高度重視溝通在企業(yè)文化建設(shè)中的信息渠道作用香港一位大學(xué)教授曾有一個(gè)偏激的看法，他認(rèn)為中國(guó)之所以貧窮的原因是中國(guó)人的工作效率太低，另外一個(gè)就是中國(guó)人都不會(huì)溝通。我想其中一個(gè)主要的原因可能是中國(guó)文字太美了吧，大家更喜歡通過(guò)“通知”、“報(bào)告”來(lái)了解別人，或者說(shuō)大家在比試智慧，看誰(shuí)有本事能猜中別人的心事。有效的溝通應(yīng)是雙方思想的交換，而不是被動(dòng)、簡(jiǎn)單的接受，溝通是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。4.企業(yè)人力資源建設(shè)是再造企業(yè)文化的保證人力資源的建設(shè)提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵(lì)作用應(yīng)該從兩方面來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。通過(guò)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃來(lái)保證企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致，同時(shí)建立一套“公開(kāi)、公平、公正”的績(jī)效考核機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。5.企業(yè)文化是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價(jià)值觀在一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定的同時(shí)要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。技術(shù)創(chuàng)新的主角浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門(mén)制藥廠，是一家始建于1957年的國(guó)有企業(yè)。由于長(zhǎng)期依靠政府計(jì)劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅(jiān)信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏上了技術(shù)創(chuàng)新之路。1987年開(kāi)始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過(guò)程中，面對(duì)各種困難，他與技術(shù)人員一起，跑?chē)?guó)內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)、研究所，請(qǐng)教專(zhuān)家教授，常年蹲在車(chē)間與實(shí)驗(yàn)室，與技術(shù)員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過(guò)4－5年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，產(chǎn)品70％－80％出口國(guó)際市場(chǎng)。海正公司非常重視科技開(kāi)發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬(wàn)元用于科研經(jīng)費(fèi)，對(duì)科技人員進(jìn)行培訓(xùn)和深造，而且每年撥出一筆資金對(duì)有突出貢獻(xiàn)的科技人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術(shù)人員的住宿，極大地調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究之中。海正公司在技術(shù)創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術(shù)，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機(jī)研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學(xué)研合作的技術(shù)創(chuàng)新之路，即企業(yè)出資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來(lái)，海正公司相繼開(kāi)發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個(gè)高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機(jī)。1992年以來(lái)，公司連續(xù)7年平均產(chǎn)值遞增53.7％，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)，1998年海正H股在香港成功上市，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。白樺上任后抓的第一件事是技術(shù)創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新工作總結(jié)為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場(chǎng)。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵(lì)機(jī)制為動(dòng)力，內(nèi)外結(jié)合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術(shù)創(chuàng)新成功之路。抓信息也好，抓市場(chǎng)也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)信息有特殊的敏感性。白樺上任以后，跑市場(chǎng)、去研究所，收集市場(chǎng)技術(shù)信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關(guān)項(xiàng)目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當(dāng)一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術(shù)的可行性，另一些企業(yè)期望國(guó)家成功以后再由企業(yè)來(lái)實(shí)施時(shí)，他立即意識(shí)到這是一個(gè)千載難逢的機(jī)遇，先人一步想到，先人一步行動(dòng)，立即作出決策參加投標(biāo)競(jìng)選，并首選中標(biāo)，從而贏得時(shí)間，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1987年阿霉素工程開(kāi)工。但是，事情并非一帆風(fēng)順，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬(wàn)元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來(lái)，“阿霉素創(chuàng)新項(xiàng)目”一度被人說(shuō)成是不會(huì)下蛋的“鐵公雞”。企業(yè)承擔(dān)了高額的貸款利息，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)處于非常困難的時(shí)期。這時(shí)各處壓力紛至沓來(lái)，企業(yè)內(nèi)部意見(jiàn)也開(kāi)始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅(jiān)持不懈，是擺在白樺面前的一個(gè)嚴(yán)峻選擇。在關(guān)鍵時(shí)刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅(jiān)強(qiáng)的毅力和高人一籌的見(jiàn)解，白樺選擇了后者。但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術(shù)力量不足，怎么辦？白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長(zhǎng)，集多家優(yōu)勢(shì)。為此，他四處奔走，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)有關(guān)專(zhuān)家教授來(lái)廠指導(dǎo)，利用多個(gè)科研單位的某一專(zhuān)長(zhǎng)為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢(shì)，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新工作。該廠沒(méi)有研究所，他們就把生產(chǎn)車(chē)間與實(shí)驗(yàn)、試制結(jié)合起來(lái)，生產(chǎn)車(chē)間負(fù)責(zé)人又是科研開(kāi)發(fā)的負(fù)責(zé)人。從原料采購(gòu)、設(shè)備安裝到工藝配方全部由車(chē)間負(fù)責(zé)到底，克服了試制過(guò)程中一道道難關(guān)，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開(kāi)始下蛋了，不何結(jié)束了我國(guó)阿霉素只能依賴(lài)進(jìn)口的局面，而且成為我國(guó)抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和國(guó)內(nèi)最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領(lǐng)先別人。白樺有個(gè)說(shuō)法：每個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上都要走“拋物線”的軌跡，每一個(gè)成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個(gè)產(chǎn)品不放，遲早會(huì)跌入低谷，被市場(chǎng)淘汰。因此，1992年以來(lái)，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項(xiàng)目請(qǐng)科研單位開(kāi)發(fā)，10年來(lái)有7個(gè)產(chǎn)品填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，2個(gè)被評(píng)為國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃。英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開(kāi)發(fā)出世界上第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，超過(guò)250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長(zhǎng)了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財(cái)富》雜志評(píng)為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營(yíng)業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤(rùn)60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念(一)摩爾定律催人創(chuàng)新英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴(lài)以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤(rùn)并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開(kāi)發(fā)中去。在英特爾推出第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級(jí)產(chǎn)品4008，但這段時(shí)間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開(kāi)發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場(chǎng)前景十分看好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快也就開(kāi)始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開(kāi)始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場(chǎng)份額，抵御其他制造商的競(jìng)爭(zhēng)，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開(kāi)發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計(jì)算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)快三倍的臺(tái)式386計(jì)算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計(jì)算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，聯(lián)合開(kāi)發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場(chǎng)的極大市場(chǎng)份額，利潤(rùn)連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來(lái)的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價(jià)的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級(jí)高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷(xiāo)的時(shí)候又推出了第六代處理器的第二個(gè)成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時(shí)的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開(kāi)始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。(二)公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶(hù)服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒(méi)有給高層人員保留停車(chē)車(chē)位，沒(méi)有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來(lái)說(shuō)就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來(lái)不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會(huì)影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對(duì)事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價(jià)值觀。公司總裁巴雷特說(shuō)，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動(dòng)式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱(chēng)為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線，與員工見(jiàn)面、交談，希望員工對(duì)他提出意見(jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非，是一種現(xiàn)場(chǎng)的管理，作為跨國(guó)公司的總裁，每年巡視英特爾公司國(guó)內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個(gè)稱(chēng)號(hào)，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說(shuō)，巴雷特的累積飛行里程足以買(mǎi)下美國(guó)西部航空公司了。巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問(wèn)題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆?tīng)柡透痿敺蛞屠滋馗闱宄樟ⅰEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時(shí)有很多美國(guó)人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國(guó)傾銷(xiāo)產(chǎn)品，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無(wú)與倫比的。實(shí)際上，此時(shí)的英特爾公司由于在競(jìng)爭(zhēng)中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲(chǔ)器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒(méi)有倒閉。在慘淡經(jīng)營(yíng)的那些日子里，巴雷特向購(gòu)買(mǎi)芯片的大主顧們打聽(tīng)他們?cè)谌毡竟?yīng)商處參觀時(shí)的見(jiàn)聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開(kāi)的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動(dòng)、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個(gè)組織文化可喻為一個(gè)有投入、中間過(guò)程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過(guò)程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過(guò)程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。當(dāng)一個(gè)新的組織成員第一次接觸到一種新文化時(shí)，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，如何將家長(zhǎng)專(zhuān)制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：包容失敗——對(duì)待破產(chǎn)就像對(duì)待一場(chǎng)過(guò)去戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷。追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問(wèn)題視為一個(gè)機(jī)會(huì)。對(duì)公司再投資——在硅谷掙的錢(qián)絕大部分都用于那里的投資。對(duì)變化充滿熱情——“不是我們讓自己過(guò)時(shí)，就是參與竟?fàn)帯闭摴π匈p——年齡和經(jīng)驗(yàn)無(wú)足輕重。沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對(duì)新思想和新產(chǎn)品的迷戀。合作——職員是借來(lái)的；思想是共享的；偏愛(ài)是互換的。任何人都可參與——每個(gè)人都有掙大錢(qián)的平等機(jī)會(huì)。英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”的策略。芯片市場(chǎng)銷(xiāo)量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專(zhuān)長(zhǎng)致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過(guò)10年的穩(wěn)步增長(zhǎng)，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長(zhǎng)點(diǎn)這個(gè)問(wèn)題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專(zhuān)用芯片上，這些芯片可以支持個(gè)人計(jì)算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對(duì)英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類(lèi)企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等管理體系。巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長(zhǎng)是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個(gè)階段的危機(jī)，都需要一個(gè)文化的轉(zhuǎn)型，這個(gè)文化轉(zhuǎn)型可能是來(lái)自?xún)?nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會(huì)形態(tài)和工作固定在某一個(gè)階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長(zhǎng)過(guò)程中，組織文化也會(huì)經(jīng)歷一系列變革。在年輕的剛發(fā)展起來(lái)的組織中，其文化可能是家長(zhǎng)專(zhuān)制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個(gè)人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單的、直線式的，整個(gè)組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的一條長(zhǎng)長(zhǎng)的影子。反之，如果工作配置是自主獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動(dòng)蕩變化的，組織設(shè)計(jì)是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時(shí)，需要培養(yǎng)身份意識(shí)，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對(duì)創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對(duì)日新月異、動(dòng)蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計(jì)要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競(jìng)爭(zhēng)較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計(jì)可能會(huì)保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識(shí)。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國(guó)家中文化上有偏向家長(zhǎng)專(zhuān)制的傾向，社會(huì)上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國(guó)家中則極力向協(xié)作參與型過(guò)渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個(gè)人需求層次和滯后的組織設(shè)計(jì)、工作配置及社會(huì)準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過(guò)程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來(lái)的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專(zhuān)業(yè)化程度，及占主流的社會(huì)形態(tài)等相一致。當(dāng)社會(huì)形態(tài)、組織設(shè)計(jì)、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時(shí)候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會(huì)經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個(gè)階段之后，企業(yè)就會(huì)形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說(shuō)，全世界目前有兩億臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，不久這個(gè)數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機(jī)器都將會(huì)聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)將給我們帶來(lái)什么樣的商機(jī)。1．企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實(shí)質(zhì)是樹(shù)立企業(yè)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。盡管世界上85％以上的個(gè)人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機(jī)感，英特爾副總裁?！W特里尼說(shuō)，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點(diǎn)起來(lái)工作，晚上6點(diǎn)下班，有時(shí)晚上還要加班加點(diǎn)，一天至少要工作12個(gè)小時(shí)。”在英特爾公司，只能完成領(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會(huì)有大出息的，只有善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要?jiǎng)?chuàng)新僅僅靠8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大家都是利用工作之余看書(shū)和做試驗(yàn)，更新自己的知識(shí)，拿出準(zhǔn)確的試驗(yàn)數(shù)據(jù)證明自己的新見(jiàn)解。各級(jí)管理部門(mén)鼓勵(lì)每個(gè)人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德·海伊說(shuō)，如果微軟、IBM等跨國(guó)公司在消費(fèi)者心中的形象比英特爾好，就要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個(gè)奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無(wú)暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場(chǎng)”周末總是顧客盈門(mén)，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購(gòu)家用電器產(chǎn)品，而是了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專(zhuān)利已經(jīng)應(yīng)用，市場(chǎng)上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒(méi)有新的機(jī)遇等。他們也會(huì)從那里買(mǎi)回一些自己做試驗(yàn)所需要的電子元件和最新的專(zhuān)業(yè)出版物。因?yàn)椤靶瞧谖咫娮由虉?chǎng)”展品幾乎一天一個(gè)樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。2．英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來(lái)自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們?cè)诳蒲猩系那髮?shí)精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來(lái)者。英特爾公司雇員同各級(jí)主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問(wèn)題的決策，實(shí)行“民主集中制”，先在基層征詢(xún)意見(jiàn)，表決通過(guò)后堅(jiān)決執(zhí)行?？偛谩⒏笨偛贸霾钜话悴蛔^等艙，中午同雇員在同一個(gè)餐廳就餐，辦公室的門(mén)從來(lái)不關(guān)，這樣可以同雇員隨時(shí)溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制海信集團(tuán)是以海信集團(tuán)公司為投資母體，以資產(chǎn)及“海信”品牌(如圖5．14所示)為紐帶組建的集科、王、商、貿(mào)為一體的大型國(guó)有電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其前身是青島電視機(jī)廠。改革開(kāi)放以來(lái)，海信通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，有效運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)健地同步增長(zhǎng)。目前，海信集團(tuán)的凈資產(chǎn)達(dá)到了18億元。1998年，在國(guó)家電子100強(qiáng)企業(yè)中排名第7名。集團(tuán)現(xiàn)有員工8000多名在國(guó)內(nèi)外擁有5個(gè)全資子公司、19個(gè)控股子公司及若千個(gè)參股子公司，涉足足家電、信息、通訊、商業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)，成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的山東省最大的專(zhuān)業(yè)電子信息企業(yè)集團(tuán)。在管理與技術(shù)創(chuàng)新上，海信投入了較大的人力與財(cái)力，1993年以來(lái)，海信先后投入了7億元的技改費(fèi)、3億元的研發(fā)費(fèi)，建立了國(guó)內(nèi)一流的電子兼容、消聲室、電波暗室、CAD工作站等現(xiàn)代化實(shí)驗(yàn)設(shè)施，培養(yǎng)、進(jìn)了包括40多名博土、200多名碩土在內(nèi)的大批高層次人才，分別在西安北京、美國(guó)等地設(shè)立了技術(shù)分中心或工作站。至1998年，海信的技術(shù)中心已有12個(gè)研究所，400多名科技開(kāi)發(fā)人員(其中具有高級(jí)以上職稱(chēng)的10多人，享受?chē)?guó)家津貼的l0多人)，承擔(dān)了4項(xiàng)國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新重點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目，成為國(guó)內(nèi)承擔(dān)此類(lèi)項(xiàng)目較多的企業(yè)。1998年，海信共推出并鑒定新品111項(xiàng)，新品推出酌速度達(dá)到每周2個(gè)。1998年，雖然國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境不盡人意，海信仍以提高科技含量為目標(biāo)，果斷加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化步伐。同時(shí)，通過(guò)成立海信技術(shù)學(xué)院設(shè)立博土后流動(dòng)工作站、新上軟件公司等一系列措施，由融資向融智轉(zhuǎn)變由資本驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向知識(shí)驅(qū)動(dòng)。1998年，海信的產(chǎn)值為109億元，銷(xiāo)售收入82．3億元，利潤(rùn)為2．8億元，總資產(chǎn)為48億元，凈資產(chǎn)為18億元，1998年主要產(chǎn)品中彩色電視機(jī)生產(chǎn)150萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)生產(chǎn)34萬(wàn)臺(tái)，計(jì)算機(jī)生產(chǎn)12.57萬(wàn)臺(tái)。海信集團(tuán)總裁周厚健執(zhí)掌海信帥印時(shí)年僅35歲，當(dāng)時(shí)有些人認(rèn)為“太年輕”了，似有明顯的言外之意。今天的周厚健依然很年輕，然而再不會(huì)有人認(rèn)為“太年輕”了。周厚健率領(lǐng)海信創(chuàng)造的一系列令人炫目的業(yè)績(jī)實(shí)在是說(shuō)明了很多深刻的道理。與很多國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理相比，周厚健的確很年輕，正因?yàn)槟贻p，才會(huì)更有闖勁，才會(huì)更有管理與技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)，才會(huì)想得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，才會(huì)有更深長(zhǎng)的使命感，與周厚健交談，使人感到他是一位具有知識(shí)素養(yǎng)和創(chuàng)新精神的新型企業(yè)家。1．實(shí)施大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)世界和中國(guó)電子信息及家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)，海信集團(tuán)確立了以振興民族工業(yè)為己任，以世界最先進(jìn)的數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)為發(fā)展方向，以科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、快速低成本擴(kuò)張為主要手段，實(shí)施大公司戰(zhàn)略和名牌戰(zhàn)略，成為”國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名·大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展戰(zhàn)略，海信集團(tuán)首先鞏固和提高了彩電生產(chǎn)的地位。海信停止了對(duì)模擬彩電的投入，集中精力和財(cái)力研究和開(kāi)發(fā)面向21世紀(jì)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、高清晰度的彩電產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的另一重要決策就是挺進(jìn)PC制造業(yè)和通訊制造業(yè)，實(shí)現(xiàn)家電、計(jì)算機(jī)和通訊三業(yè)并舉。1996年6月，海信投資建立了計(jì)算機(jī)公司和海信光學(xué)通訊公司，1997年，又建立了國(guó)內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。為促進(jìn)集團(tuán)Pc業(yè)的發(fā)展，1998年3月，海信又組建了軟件技術(shù)公司并興建信息產(chǎn)業(yè)園，把技術(shù)含量高的信息產(chǎn)業(yè)作為主體產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，大幅度提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的技術(shù)含量，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，基本完成了面向2]世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)層次的升級(jí)。2．建立管理與技術(shù)創(chuàng)新體系（1）建立技術(shù)創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的重要組成分，是技術(shù)創(chuàng)新體系的靈魂。為保證技術(shù)創(chuàng)新決策的科學(xué)性與權(quán)威性，海信建立了一個(gè)由決策層、決策咨詢(xún)層和管理執(zhí)行層構(gòu)成的技術(shù)創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。決策層就是由集團(tuán)經(jīng)理班子成員及相關(guān)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成的技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)重大技術(shù)創(chuàng)新問(wèn)題的決策、指導(dǎo)與檢查監(jiān)督，如集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃、研發(fā)計(jì)劃、重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新工程項(xiàng)目和重大研究開(kāi)發(fā)課題和有關(guān)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。決策咨詢(xún)層是從山大、青大、西安交大等高校和有關(guān)研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)部分專(zhuān)家組成的專(zhuān)家咨詢(xún)委員會(huì)，負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新的決策咨詢(xún)及重大項(xiàng)目的評(píng)估等。管理執(zhí)行層由集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量推進(jìn)部、技術(shù)中心及各子公司的總工程師、技術(shù)管理職能部門(mén)組成，負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新的日常管理工作。這個(gè)系統(tǒng)從組織與管理體制上保證了技術(shù)創(chuàng)新的高效有序運(yùn)行{2)構(gòu)建面向市場(chǎng)的研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。海信技術(shù)中心是集團(tuán)公司科技進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新的輻射源與技術(shù)供給中心，是集團(tuán)公司生存、發(fā)展與市場(chǎng)開(kāi)拓的主力軍，強(qiáng)化技術(shù)中心創(chuàng)新主體的作用及其建設(shè)是提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。海信對(duì)技術(shù)中心采取了許多特殊政策：①每年根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定課題項(xiàng)目和管理方式，并根據(jù)持續(xù)課題和新開(kāi)課題確定投入的費(fèi)用，由各子公司和集團(tuán)公司撥付款項(xiàng)，保證開(kāi)發(fā)費(fèi)用的支出。②有意識(shí)的讓技術(shù)中心成為集團(tuán)新技術(shù)與產(chǎn)品的孵化器。當(dāng)涉足一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，均先在技術(shù)中心成立研究所，技術(shù)、人才成熟后，再裂變出公司。如海信的計(jì)算機(jī)公司、軟件公司、空調(diào)公司均是如此。這種種樹(shù)不栽樹(shù)的產(chǎn)業(yè)拓展思路保證了海信新興產(chǎn)業(yè)深厚的技術(shù)底蘊(yùn)與發(fā)展前景。③使技術(shù)中心成為集團(tuán)的“特區(qū)”，努力培植有利于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)人才成長(zhǎng)的小環(huán)境。另外，對(duì)外開(kāi)放，廠開(kāi)產(chǎn)學(xué)研合作渠道，也在很大程度上完善和補(bǔ)充了研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的建設(shè)。(3)市場(chǎng)拉動(dòng)與目標(biāo)拉動(dòng)機(jī)制。這一機(jī)制就是將技術(shù)創(chuàng)新定位集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)拓展，使每一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目都有一個(gè)明確的目標(biāo)定位以目標(biāo)拉動(dòng)發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，而且?guī)?dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)。為強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)效益標(biāo)準(zhǔn)，縮短與市場(chǎng)的距離，海信還在技術(shù)中心內(nèi)部設(shè)立了市場(chǎng)部，以提高市場(chǎng)占有率及獲取商業(yè)利潤(rùn)為目標(biāo)，不斷去尋找市場(chǎng)空間，去創(chuàng)造新的市場(chǎng)賣(mài)點(diǎn)。(4)動(dòng)態(tài)管理與風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。在研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目管理上，注重項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程管理。一方面，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的需要協(xié)調(diào)處理的問(wèn)題，技術(shù)質(zhì)量推進(jìn)部協(xié)同有關(guān)部門(mén)及時(shí)作出處理；另一方面，密切關(guān)注有關(guān)技術(shù)領(lǐng)城的成果及其法律狀態(tài)，對(duì)于他人已經(jīng)取得成果并申請(qǐng)專(zhuān)利的，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以免導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由技術(shù)質(zhì)量推進(jìn)部定期對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估與檢壹。采取有效的調(diào)控措施,糾正存在的問(wèn)題，提高研發(fā)的效益。實(shí)際工作中，海信允許有30％左右的項(xiàng)目下馬或失敗，以鼓勵(lì)創(chuàng)新。[5]引進(jìn)、聯(lián)合與自主創(chuàng)新相結(jié)合的機(jī)制。和大多數(shù)國(guó)內(nèi)同行一樣，海信在草創(chuàng)初期，也是靠走出去實(shí)施技術(shù)“拿來(lái)主義”，即靠引進(jìn)拄術(shù)起家。但在引進(jìn)世界一流技術(shù)的同時(shí)，海信注重聯(lián)合創(chuàng)新，先后戰(zhàn)略性地與英特爾、東芝、飛利浦等外國(guó)知名跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)10多所大學(xué)、研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)建立了密切的技術(shù)合作關(guān)系。如分別在山東大學(xué)、西安交通大學(xué)、美國(guó)的硅谷等地設(shè)立了拄不分中心；與中國(guó)科學(xué)院、北京航空航天大學(xué)、清華大學(xué)等建立了長(zhǎng)期技術(shù)合作關(guān)系。幾年來(lái)，海信酌技術(shù)引進(jìn)與創(chuàng)新費(fèi)用之比達(dá)到了1：5，部分項(xiàng)目達(dá)到了1；15，大大增強(qiáng)了自身技術(shù)的造血機(jī)能。3．培養(yǎng)管理與技術(shù)創(chuàng)新人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底呈人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理說(shuō)到底是一十人才司題，高科科技企業(yè)的關(guān)鍵乜芒于發(fā)揮科技人才的作用，使優(yōu)秀高科拄人才進(jìn)得來(lái)、留得住、用得好。海信對(duì)人才司題傾注了極大的關(guān)注，并采取了行之有效的辦法。海信對(duì)人才培養(yǎng)有自己的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的取勝是人才的取勝；公司的事業(yè)追求與個(gè)人的事業(yè)追求要統(tǒng)一，要讓每個(gè)人在為公司工作的同時(shí)使其自己的‘夢(mèng)想’成真；企業(yè)與職工是一個(gè)‘利益共同體’，要讓大學(xué)對(duì)公司的成敗盈虧有切實(shí)感受，企業(yè)是職工的，愿意全力以赴企業(yè)追求的人才是一個(gè)人才群而不是個(gè)或幾個(gè)”。依據(jù)這種認(rèn)識(shí)，多年來(lái)，海信在人力資源開(kāi)發(fā)方面，堅(jiān)持以人為本，形成了一套“敬人、求人、育人、晉人、留人”的“五人”豹人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，即一切工作(包括工作標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容和工作方式)都要落實(shí)到這，五人上。自90年代初，海信便開(kāi)始通過(guò)人才市場(chǎng)和全國(guó)一些重點(diǎn)大學(xué)大量招收大學(xué)生和技術(shù)人才。自1992年至今，每年都接收200多名大學(xué)生。今天，海信已擁有本科以上學(xué)歷人員2000余名，其中博士（后）有近40人、碩士研究生有100多名，這些人才為海信的發(fā)展和騰飛起到了舉足輕重的作用。在海信，人才是第一資本已成為一種默契與共識(shí)。海信不僅大量引進(jìn)人才，還十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)。海信從單一牛產(chǎn)電視機(jī)的中小企業(yè)，發(fā)展到今天成為能生產(chǎn)家電、通訊和信息等產(chǎn)品，擁有19家國(guó)內(nèi)子公司、5家海外子公司的大型企業(yè)集團(tuán)，所需技術(shù)人員和管理人員絕大部分呈內(nèi)部培養(yǎng)的。在人才培養(yǎng)方面，海信同山東大學(xué)、青島海洋大學(xué)簽訂了長(zhǎng)期培養(yǎng)合同，每年抽調(diào)一部分管理人員去學(xué)習(xí)培訓(xùn)。還剛晾航空航天大學(xué)聯(lián)合開(kāi)辦碩土生班，首批經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選的30多名科研人員已經(jīng)修完一半碩士學(xué)位課程。另外，每年還安排一部分科研人員出國(guó)進(jìn)修。根據(jù)海信發(fā)展的需要，又正式成立了海信學(xué)院，對(duì)公司所需各類(lèi)人才進(jìn)行定期培訓(xùn)，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需要，并且面向21世紀(jì)，對(duì)管理、科技崗位的人才進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤培養(yǎng)，為海信事業(yè)培養(yǎng)大量具有超前意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)的潛在人才。為充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，在人力資源的管理上，將企業(yè)與員工的雇主與雇員關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椋匣锶恕标P(guān)系。在海信，“企業(yè)是職工的”不僅是一種文化導(dǎo)向和宣傳，而且通過(guò)一些具體措施，讓職工感悟到“今天工作不努力，明天努力找工作”。同時(shí)，充分用奸分配杠桿，激勵(lì)留住人才。例如，公司采取一種短期“股票·方式，來(lái)代替資金的做法，增強(qiáng)對(duì)第二年員工工作的激勵(lì)和員工的實(shí)際利益。在技術(shù)中心，海信不僅在課題研究上實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)上崗，課題承包”，還實(shí)行“能者多勞，多勞多得”和“個(gè)人收入與產(chǎn)品效益掛鉤”等一系列激勵(lì)政策，學(xué)術(shù)帶頭人實(shí)行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。對(duì)確有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和管理專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術(shù)專(zhuān)家和管理專(zhuān)家與公司利益緊密結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，大膽起用年輕人，打破“論資排輩”現(xiàn)象，對(duì)確有成績(jī)的年輕技術(shù)人員給予破格評(píng)高級(jí)工程師、工程師等待遇。正是依靠這種機(jī)制，多年來(lái)，凡是由“海信”接收的人才，沒(méi)有一個(gè)離去，因?yàn)槎几杏X(jué)“有了用武之地”，并且激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，成為海信成功發(fā)展的最好保證。通用電氣的文化變革理念美國(guó)通用電氣公司，簡(jiǎn)稱(chēng)cE，是該公司英文的縮寫(xiě)形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標(biāo)志(如圖4．4所示)。美國(guó)通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛(ài)迪生創(chuàng)建的電燈公司o1892年，愛(ài)迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并在26個(gè)田家擁有250多個(gè)工廠，員工近30萬(wàn)人，銷(xiāo)售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界知強(qiáng)之前茅o1998年7月7日成為第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)3000億美元的企業(yè)；與1981年相比，17年市價(jià)增值25倍。據(jù)<財(cái)富)雜志1999年全球最大企業(yè)500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入為1004.69億美元，利潤(rùn)為四．％億美元，資產(chǎn)顴為3559．35億美元。美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫(huà)其核心則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。1．“掌掘自己的命運(yùn)”GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類(lèi)企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在[5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來(lái)以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。這個(gè)改革過(guò)程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來(lái)自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場(chǎng)、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國(guó)康柏電腦公司董事長(zhǎng)本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。2．情感問(wèn)題與人的潛能韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開(kāi)發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開(kāi)動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來(lái)。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來(lái)為企業(yè)的未來(lái)描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，