2021年貴州省六盤水市統(tǒng)招專升本管理學二模測試卷(含答案)

2021年貴州省六盤水市統(tǒng)招專升本管理學二模測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.解決直線與參謀間沖突的主要方法是（）

A.賦予直線管理人員參謀職權

B.讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識

C.允許直線人員壓制參謀人員

D.把直線與參謀的活動結合起來

2.下面四種人際關系網(wǎng)絡，溝通網(wǎng)絡所受限制最大的類型是（）

A.Y型B.星型C.環(huán)型D.全通道型

3.在計劃工作中，制定彈性計劃是運用計劃工作的（）

A.改變航道原理B.許諾原理C.限定因素原理D.靈活性原理

4.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為16萬元，單位變動成本為1萬元，每臺售價12000元，該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（）

A.60臺B.70臺C.80臺D.90臺

5.企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和（）

A.市場開發(fā)B.市場調(diào)研C.產(chǎn)品定位D.產(chǎn)品組合

6.把領導方式的類型分為兩個維度即關懷維度、定規(guī)維度，其提出者是（）

A.盧因B.弗萊西C.豪斯D.布蘭查德

7.根據(jù)管理方格論，領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率的領導者行為是（）

A.鄉(xiāng)村俱樂部型管理B.貧乏型管理C.任務型管理D.團隊型管理

8.所有管理人員，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都要進行計劃工作。這句話體現(xiàn)了計劃的（）

A.普遍性B.秩序性C.首位性D.目的性

9.專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，有利于多面手式人才的成長，是部門形式中的（）

A.產(chǎn)品或服務部門化B.地域部門化C.職能部門化D.顧客部門化

10.將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃，其分類標準是（）

A.按職能空間分類B.按綜合性程度分類C.按內(nèi)容明確性分類D.按時間長短分類

11.下列關于目標管理的說法錯誤的是（）

A.目標管理必須把組織的任務轉(zhuǎn)化為目標

B.目標管理是組織中上下各級管理人員統(tǒng)一起來共同制定目標的管理方法

C.目標管理過程要求下級管理人員需要上級管理人員嚴格管理

D.目標管理也是一種有效的績效考核、激勵和控制的方式

12.控制過程實質(zhì)上就是一個（）

A.信息傳遞過程B.信息反饋過程C.信息加工過程D.信息輸出過程

13.按照亨利·明茨伯格的管理者角色理論，當組織面臨重大的、意外的動亂時，如果一位管理者負責采取補救行動，則這位管理者扮演的角色就是（）

A.領導者B.混亂駕馭者C.掛名首腦D.企業(yè)家

14.梅奧對其領導的霍桑實驗進行了總結，闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關系學說。下列不屬于梅奧人際關系學說內(nèi)容的是（）

A.能力和工作相適應B.工人是社會人C.企業(yè)中存在著非正式組織D.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系

15.下列不是決策的特點的是（）

A.有兩個以上的備選方案B.追求的是最優(yōu)最好的方案C.以了解和掌握的信息為基礎D.明確而具體的決策目標

16.下列不屬于按照工作的結果標準來劃分的組織部門形式的有（）

A.地域部門化B.職能部門化C.產(chǎn)品或服務部門化D.顧客部門化

17.最早提出組織生命周期理論的是（）

A.葛瑞納B.奎因C.卡梅隆D.佩羅

18.領導權變理論中的路徑—目標理論提出的假設認為，當任務不明或壓力過大時，能產(chǎn)生更高滿意度的領導方式是（）

A.支持型領導B.成就導向型領導C.指導型領導D.授權型領導

19.下列關于滾動計劃技術的評價中，正確的是（）

A.易于操作B.可事先評價達到目標的可能性C.便于組織與控制D.使計劃更切合實際

20.對未來持悲觀態(tài)度、比較謹慎的決策者在進行不確定型決策時，一般采用（）

A.小中取大法B.小中取小法C.大中取大法D.大中取小法

二、填空題(10題)21.路徑—目標理論確定了四種領導行為，分別是指導型領導行為、____、參與型領導行為和成就導向型領導行為

22.對古典決策理論的經(jīng)濟人假設發(fā)難的第一人是____

23.管理方格圖中的縱軸表示領導者對____的關心程度，橫軸表示領導者對____的關心程度

24.合乎道德的管理以____為行為導向

25.PDCA循環(huán)中的P指的是____

26.組織變革過程的主要變量因素包括人員、____、任務和技術

27.____是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件

28.控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按____進行并糾正各種重要偏差的過程

29.網(wǎng)絡圖是____的基礎

30.領導的作用包括____、____和____

三、判斷題(10題)31.程序化決策涉及的是例外問題，而非程序化決策涉及的是例行問題（）

A.否B.是

32.環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應具有指導性（）

A.否B.是

33.按決策問題的重要性程度，可將決策分為程序化決策和非程序化決策（）

A.否B.是

34.影響溝通效果的結構因素主要包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束（）

A.否B.是

35.根據(jù)斯金納強化理論的觀點，負強化中不包含減少薪酬（）

A.否B.是

36.管理方格圖中的縱軸表示領導者對生產(chǎn)的關心程度，橫軸表示領導者對人的關心程度（）

A.否B.是

37.積極傾聽時不要從事與談話無關的活動（）

A.否B.是

38.據(jù)社會經(jīng)濟觀，企業(yè)社會責任的范圍是所有股東（）

A.否B.是

39.法約爾認為企業(yè)經(jīng)營需要管理、商業(yè)、財務、安全、會計、決策六種活動（）

A.否B.是

40.通過授權使高層領導能集中精力處理重大的問題與工作（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.愛德華創(chuàng)造性的組織思想

ABC公司是一家擁有30萬名員工、116家分公司、年銷售額高達480億美元、業(yè)務遍布世界各地的跨國集團公司。這家公司經(jīng)常性地將業(yè)務從一個國家轉(zhuǎn)換到另一個國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術和產(chǎn)品。如何對此加以有效地組織？這給該公司的管理當局提出了一個有趣的挑戰(zhàn)。ABC公司董事長愛德華較好地解決了這個問題，他大幅度地精簡公司總部的職員，并推行一種兩條指揮鏈的組織結構，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務經(jīng)理的雙重領導。

ABC公司大約有120個不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會領導下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部門都是其所工作國家的居民。另外，ABC公司還配備了86名全球經(jīng)理人員，并將他們組織到交通運輸集團、過程自動化集團、環(huán)境裝置集團、電子設備集團、電力事業(yè)集團、金融服務集團等6大集團之中。

愛德華認為，這種組織結構有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術。例如一個領導ABC公司法國業(yè)務和電子設備集團的英國人亨利，使用ABC比利時公司開發(fā)的技術服務于法國公司的飛機制造，使用ABC亞洲地區(qū)的技術成功地將法國艾利斯電器公司扭虧為盈。

愛德華最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈

ABC公司的組織結構屬于何種類型？該類型的優(yōu)缺點是什么？

42.根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的工資不相上下，是否合理?

43.如何進行有效控制

某商場是一家國有商場，商品庫存成本居高不下一直是商場領導的心病。早在2013年10月，在對庫存商品盤點表進行檢查時，就發(fā)現(xiàn)柜組普遍的存在代銷商品不及時入賬的現(xiàn)象，有很大程度上效益流失隱患。2017年5月，在對庫存結構有問題的某經(jīng)營部門做評審時發(fā)現(xiàn)：經(jīng)銷的庫存商品中，殘損呆滯價高次等的商品的比重高達經(jīng)銷總額40．53％；柜組庫存中有賬無貨的空頭賬占到11．6％，其中既有失竊，少款，盤虧等長期掛賬待處理的損失和退貨、返修而長期無著落的懸案，也有長期擅自賒欠，挪用的賄賂案。2018年2月，在對柜組做抽盤時，發(fā)現(xiàn)有數(shù)萬元殘次和淘汰的代銷商品。2018年5月，在對某部門經(jīng)理作離任審計時，481．83萬元的庫存商品中，有問題的商品占26．3％，形成財產(chǎn)凈損失69．28萬元，僅此一項，就吞噬了該部門前五年的全部經(jīng)營利潤。

問題

該庫存在商場庫存管理中存在哪些問題？

44.海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類、9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零售部經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)了回來。

B金昌順現(xiàn)在工作為何這么順？

金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當海爾焊接大王。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此以后，他苦練基本功，空余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這種拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C這位員工的上級應負什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切絕不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為變成了必然。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題

試從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因

45.A公司的經(jīng)營決策

A是一家創(chuàng)建很早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。A公司一直是由其創(chuàng)始人家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務重點。

然而，A公司的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領1/3的國內(nèi)燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；顯示屏的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發(fā)展計劃。計劃包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和顯示屏這樣低效的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。

第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產(chǎn)——用于電話和電纜方面的光波導器和網(wǎng)絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯或試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。

A公司還有次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向欠發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，A公司在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。

但是，在進行新的冒險計劃中，A公司也碰到了許多問題。例如，如果A公司真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領域。另一方面，A公司給人印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤

什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策？其主要特點分別是什么？

五、論述題(2題)46.非正式溝通有何特點？管理者應該如何對待組織中的非正式溝通？

47.論述期望理論的主要觀點和啟示

六、材料題(2題)48.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

49.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復轉(zhuǎn)給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.DD直線、參謀間沖突的解決，主要注意：①明確必要的職權關系；②授予參謀必要的職能權力；③給予參謀人員必要的工作條件

2.BB本題考查組織溝通網(wǎng)絡。在這幾種人際關系網(wǎng)絡中，受限制最大的是星型結構，在這種結構中，所有的溝通都必須通過領導者進行；受限制最小的是全通道型結構，在這種溝通網(wǎng)絡中，信息開放的程度最高，每個成員都能與其他成員進行溝通。星型溝通網(wǎng)絡的集中化程度最高，交流通道最少。全通道型溝通網(wǎng)絡的集中化程度最低，交流通道最多

3.DD本題考查計劃的原理。制定彈性計劃運用計劃工作的靈活性原理。注意區(qū)分靈活性原理和改變航道原理，靈活性原理是使計劃本身具有適應性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程中具有應變能力

4.CC本題考查決策的定量分析方法中的盈虧分析。關于這個考點，要牢記以下公式：①盈虧平衡點的銷售量=固定成本/（單位售價－單位變動成本）；

銷量=16萬1.2萬-1萬=80臺

5.CC本題考查企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產(chǎn)品定位

6.BB美國俄亥俄州立大學的弗萊西及其同事提出了領導行為四分圖理論，該理論把領導方式的類型分為兩個維度即關懷維度、定規(guī)維度

7.AA管理方格論以員工導向和生產(chǎn)導向為維度建立坐標體系，生成了從（1，1）到（9，9）的81種不同的領導類型。其中，（1，9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率

8.AA計劃工作的性質(zhì)可以概括為：目的性、首位性、普遍性和秩序性、效率性和創(chuàng)造性。題干體現(xiàn)了計劃的普遍性

9.AA本題考查產(chǎn)品或服務部門化的優(yōu)點。產(chǎn)品和服務部門化的優(yōu)點主要是：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件

10.AA按職能空間分，可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃及人事計劃。業(yè)務計劃的內(nèi)容涉及物、供、產(chǎn)、銷，財務計劃的內(nèi)容涉及財，人事計劃的內(nèi)容涉及人

11.CC本題考查目標管理的思想，即：①企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；②目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則；③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制；⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標

12.BB控制過程實質(zhì)上就是一個信息反饋過程

13.BB本題目考查的是亨利·明茨伯格對管理者角色劃分的內(nèi)容，考生應理解記憶

14.AA本題考查梅奧人際關系學說的內(nèi)容，包括：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人；②企業(yè)中存在著非正式組織；③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。能力與工作相適應是科學管理理論的內(nèi)容

15.BB決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)

16.BB職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余幾種則是按工作的結果標準來劃分的

17.AA葛瑞納最早提出組織生命周期理論，奎因和卡梅隆將其分為四階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段

18.CC相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導能產(chǎn)生更高的滿意度

19.D本題考查對滾動計劃技術的評價，考生應理解掌握

20.A本題考查不確定決策中不同決策類型的特征。小中取大法又稱悲觀原則，是決策者對未來情況持比較悲觀的態(tài)度、決策比較謹慎時采取的決策方法。大中取大法又稱為樂觀原則

21.支持型領導行為

22.H·A西蒙

23.人員

24.組織價值觀

25.計劃

26.結構

27.道德守則

28.計劃

29.網(wǎng)絡計劃技術

30.指揮作用

31.N

32.Y√本題考查對指導性計劃、具體性計劃的理解

33.N×按決策問題的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

34.Y

35.N×根據(jù)斯金納強化理論的觀點，負強化中包含減少獎酬或者罰款、批評、降級等

36.N×

改錯：管理方格圖中的縱軸表示領導者對人的關心程度，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心程度

37.Y√本題考查積極傾聽的藝術

38.N×社會經(jīng)濟觀所指稱的企業(yè)社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關者，企業(yè)不僅要對股東負責，還要對其他利益相關者負責

39.N×法約爾認為企業(yè)都存在著六種基本活動：一是技術活動；二是商業(yè)活動；三是財務活動；四是安全活動；五是會計活動；六是管理活動，沒有決策活動

40.Y

41.ABC公司的組織結構屬于由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣型組織結構。優(yōu)點是：①可以取得專業(yè)化分工的好處；②可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。缺點是：組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)、處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本

42.公平理論認為，組織中員工不僅關心從自己工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關系進行比較，做出判斷。如果發(fā)現(xiàn)這種比率和其他人相比平衡時，就會覺得公平，否則會覺得不公平，從而產(chǎn)生緊張。人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲取報酬的公平性。本案例中，黃工的工資和倉管員的工資不相上下，而他的工作需要的腦力和精力的投入?yún)s遠遠高于倉管員在工作中的勞動投入，由此，黃工的付出與所得和別人的付出與所得之間的關系兩者相比較，其結果是極其不合理的

43.問題包括：（1）庫存管理沒有控制標準，沒有重點的控制對象，發(fā)現(xiàn)偏差不及時處理，處理問題沒有反饋，不能起到積極作用

44.海爾作為全球增長速度最快的跨國公司之一，海爾的核心競爭力就是以海爾企業(yè)文化為基礎的海爾品牌。其成功的原因：首先，重視企業(yè)精神文化建設。企業(yè)的精神文化是用以指導企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。日清的觀念，使員工的工作效率大大提高，體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化中的組織精神和組織價值觀。如案例中提到工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。員工積極創(chuàng)新的精神，也是海爾企業(yè)文化的精神。當日的工作當日完成的日清日高的觀念就是一大創(chuàng)新。其次，重視質(zhì)量管理，爭創(chuàng)品牌，這體現(xiàn)了企業(yè)物質(zhì)文化。對質(zhì)量管理嚴格要求，如原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元，并要追究領導者的責任，對不稱職的員工以及管理者都要進行嚴格懲罰

45.戰(zhàn)略決策是對涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活動，是對有關組織全局性的、長期性的、關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策，具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。管理決策又稱戰(zhàn)術決策，是指對組織的人力、資金、物資等資源進行合理配置以及經(jīng)營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性與戰(zhàn)術性的特點

46.企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的信息，體現(xiàn)的是職工的個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關。與正式溝通相比，非正式溝通有以下幾個特點：（1）非正式溝通信息交流速度較快。（2）非正式溝通的信息比較準確。（3）非正式溝通效率較高。（4）非正式溝通可以滿足職工的需要。（5）非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對待。非正式溝通在企業(yè)