財務(wù)報表分析與估價第二章

第二章戰(zhàn)略分析案例分析：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是價格競爭的根底——汽車制造商的經(jīng)營之道 A公司和B公司都是輕型汽車制造商。A生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為100萬輛；銷售價格12萬元；單位變動經(jīng)營本錢為6萬元；總固定經(jīng)營本錢400億元；利息5０億元。B生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為50萬輛；銷售價格10萬元；單位變動經(jīng)營本錢為4萬元；總固定經(jīng)營本錢225億元；利息37.5億元。根據(jù)這些資料，比較A和B公司的經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿和總杠桿。 A公司：DOL=100(12-6)/[100(12-6)-400]=3.00 DFL=[100(12-6)-400]/[100(12-6)-400-50]=1.33DTL=(3.00)(1.33)=4.00 B公司：DOL=50(10-4)/[50(10-4)-225]=4.0 DFL=[50(10-4)-225]/[50(10-4)-225-37.5]=2.0DTL=(4.0)(2.0)=8.0風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制：從銷售收入凈利潤 假設(shè)A公司的銷售收入的波動幅度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，A公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計-10%+10% 銷售收入12001080-10%1320+10%減：可變營運(yùn)費(fèi)用600540-10%660+10%固定營運(yùn)費(fèi)用400400不變400不變 EBIT200140-30%260+30%減：利息5050不變50不變 EBT15090-40%210+40%減：稅收(T=30%)4527-40%63+40% 凈利潤10563-40%147+40%〔1〕可變營運(yùn)費(fèi)用占50%；〔2〕固定營運(yùn)費(fèi)用包括廠房租金,機(jī)器折舊費(fèi)等。A公司風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制分析——利潤波動性的的來源 經(jīng)濟(jì)條件+10%+30%+40%政治社會環(huán)境銷售額EBITEAT

市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位-10%-30%-40%

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險營業(yè)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制：從銷售收入凈利潤 假設(shè)B公司的銷售收入的波動幅度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，B公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計-10%+10% 銷售收入500450-10%550+10%減：可變營運(yùn)費(fèi)用200180-10%220+10%固定營運(yùn)費(fèi)用225225不變225不變 EBIT7545-40%105+40%減：利息37.537.5不變37.5不變 EBT37.57.5-80%67.5+80%減：稅收(T=30%)11.252.15-80%20.25+80% 凈利潤26.255.35-80%47.25+80%〔1〕可變營運(yùn)費(fèi)用占40%；〔2〕固定營運(yùn)費(fèi)用包括廠房租金,機(jī)器折舊費(fèi)等。B公司風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制分析——利潤波動性的的來源 經(jīng)濟(jì)條件+10%+40%+80%

政治社會環(huán)境銷售額EBITEAT

市場結(jié)構(gòu) 公司競爭地位-10%-40%-80%

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險營業(yè)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略分析層次競爭戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析公司戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析PEST分析

(1)政治和法律因素(2)經(jīng)濟(jì)因素(3)社會文化因素(4)技術(shù)因素經(jīng)濟(jì)因素社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策政治法律因素政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定情況各政治利益集團(tuán)社會文化因素人口因素社會流動性消費(fèi)者心理文化傳統(tǒng)價值觀企業(yè)技術(shù)因素技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)發(fā)展行業(yè)分析行業(yè)的平均盈利能力為什么會存在差異?哪些因素影響了行業(yè)的平均盈利能力?“五種力量〞—波特的五力分析模型實際和潛在競爭程度競爭力量1:現(xiàn)有公司間的競爭行業(yè)增長率競爭者的集中和均衡產(chǎn)品的獨(dú)特性和轉(zhuǎn)換本錢規(guī)模/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)固定-可變本錢過度生產(chǎn)能力退出障礙競爭力量2:新公司參加的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)先行優(yōu)勢分銷渠道關(guān)系網(wǎng)的進(jìn)入法律障礙典型案例：中國注冊會計師行業(yè)競爭力量3:替代產(chǎn)品的威脅取決于(1)相互競爭產(chǎn)品的相對價格和性能;(2)購置者的轉(zhuǎn)換意愿.投入產(chǎn)出市場上相對討價還價能力競爭力量4:購置者的討價格還價能力(1)購置者的價格敏感性取決于產(chǎn)品是否具有獨(dú)特性并且轉(zhuǎn)換本錢如何,該產(chǎn)品在購置者購置總額中的比重.(2)購置者的相對討價還價能力取決于購置者購置數(shù)量,可選擇產(chǎn)品的數(shù)量,購置者的轉(zhuǎn)換本錢以及購置者向后整合的能力競爭力量5:供給商的討價格還價能力取決于供給商的數(shù)量,提供產(chǎn)品對企業(yè)的重要性,以及供給商向前整合的能力.應(yīng)用行業(yè)分析:個人電腦行業(yè)競爭力量1分析:現(xiàn)有公司間的競爭(1)行業(yè)仍具有一定的增長性,但增長率不高.(注意區(qū)域市場的劃分)(2)生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的競爭者很多,相互之間難以形成合作協(xié)議.(3)產(chǎn)品不存在獨(dú)特性,轉(zhuǎn)換本錢很低(4)對于現(xiàn)在主要的廠商而言,不存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì).(5)產(chǎn)品的固定-可變本錢的比率不高,許多主要部件來自于上游供給商.(6)行業(yè)的生產(chǎn)能力存在一定程度的過剩,但有自我調(diào)節(jié)的空間.(7)雖然產(chǎn)品的專門化程度不高,但品牌的建立需要大量的本錢,因此存在一定的退出障礙.競爭力量2分析:新公司參加的威脅(1)對于品牌產(chǎn)品來說一定程度上存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì).(2)沒有明顯先行優(yōu)勢(3)分銷渠道和關(guān)系網(wǎng)的進(jìn)入存在一定的障礙.(4)不存在明顯的法律障礙.競爭力量3分析:替代產(chǎn)品的威脅存在潛在的替代產(chǎn)品,如第三代等新產(chǎn)品.競爭力量4分析:購置者的力量購置者的價格敏感性很高,產(chǎn)品獨(dú)特性和轉(zhuǎn)換本錢都比較低,公司客戶具有比較強(qiáng)的討價還價能力。競爭力量5分析:供給商的力量個人電腦行業(yè)的某些供給商具有很高的討價還價能力,因為一些最主要的部件和軟件被操控在這些壟斷企業(yè)的手中,如Intel和Microsoft.綜合上述分析,由于劇烈的行業(yè)競爭,和在各種力量中處于劣勢,可以預(yù)見個人電腦行業(yè)的生產(chǎn)商的獲利潛力較小,對于處于這個行業(yè)中的公司而言除非能夠顯著擴(kuò)大市場份額或開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，否那么未來的盈利能力很難有大幅度提高.行業(yè)分析要注意的問題行業(yè)界限的劃分與公司經(jīng)營的多元化問題2005年以前IBM同時經(jīng)營個人電腦和效勞器,而更多的公司同時涉足多個行業(yè),因此要進(jìn)行企業(yè)分析要結(jié)合公司的收入結(jié)構(gòu)以及競爭戰(zhàn)略.競爭戰(zhàn)略分析兩種最重要的競爭戰(zhàn)略(1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略使公司以較低的本錢提供與其競爭對手同樣的產(chǎn)品或效勞.(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過提供在客戶重視的一些重要方面具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或效勞.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略主要通過規(guī)模經(jīng)濟(jì),高效生產(chǎn),簡化產(chǎn)品設(shè)計,降低投入本錢和分銷本錢,減少研發(fā)和廣告投入,建立嚴(yán)格的本錢控制系統(tǒng)等手段實現(xiàn).案例一:戴爾公司

戴爾公司為何選擇本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略?

戴爾戰(zhàn)略的成功因素(P37-38)個人電腦處于普及化初期,行業(yè)增長率很高大量低端的客戶具有購置電腦的需求,因此低本錢戰(zhàn)略很容易翻開市場.戴爾實施戰(zhàn)略的資源和能力與大型電腦制造商相比,戴爾公司的經(jīng)營模式靈活,了解低端用戶的需求,可以根據(jù)客戶需求制定相應(yīng)的營銷方式,并且戴爾率先通過網(wǎng)絡(luò)和直銷方式銷售和配送電腦,具有快速的客戶響應(yīng)系統(tǒng).戴爾按照其競爭戰(zhàn)略行動了嗎?戴爾的始終堅持按照其低本錢戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作,沒有高額的研發(fā)費(fèi)用和尖端產(chǎn)品,重視研發(fā)變革,主要努力通過簡化產(chǎn)品設(shè)計和保持銷售渠道來維持競爭力.戴爾的競爭優(yōu)勢是否可以持續(xù)?戴爾現(xiàn)有的經(jīng)營方式容易被其他廠商模仿,但由于戴爾較早開發(fā)低端市場和直銷模式,有較好的品牌聲譽(yù)和很好的配送機(jī)制,加上網(wǎng)上交易的日趨成熟,因此能在一段時期內(nèi)能保持自身的競爭優(yōu)勢.DELL公司的凈資產(chǎn)收益率DELL公司的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須做到(1)確定產(chǎn)品或效勞的一種或多種受客戶重視的特征;(2)定位于以獨(dú)特方式滿足所選定的客戶需求;(3)以低于客戶意愿為具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或效勞所支付價格的本錢實現(xiàn)其獨(dú)特性.如何取得并保持競爭優(yōu)勢分析師必須考慮公司的核心能力和價值鏈的構(gòu)建能否幫助公司實現(xiàn)其的競爭戰(zhàn)略,并使其競爭優(yōu)勢得以保持.分析師通常應(yīng)當(dāng)考慮以下問題〔參見教材P37〕:(1)與公司所選競爭戰(zhàn)略相關(guān)的成功因素和風(fēng)險有哪些?(2)公司目前擁有處理這些成功要素和風(fēng)險的資源和能力嗎?或者公司是否在未來可以獲得這些資源和能力?(3)公司以與其競爭戰(zhàn)略相一致的方式組織其行動了嗎?(4)公司的競爭優(yōu)勢可持續(xù)嗎?模仿障礙和新技術(shù)案例二：蘋果公司為何成功？差異化戰(zhàn)略？制造需求：差異化戰(zhàn)略的另一絕招蘋果公司利潤表蘋果公司的戰(zhàn)略要素企業(yè)核心競爭力的區(qū)分核心競爭力的三個關(guān)鍵測試(1)它對顧客是否有價值?(2)它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢?(3)它是否很難被模仿或復(fù)制?案例三:阿里巴巴公司

阿里巴巴公司為何成功？未來公司的可持續(xù)開展時機(jī)在哪里？馬云斯坦福大學(xué)演講視頻

阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖1、O2O:已經(jīng)涉足醫(yī)院、公交、零售、餐飲等多個行業(yè)。2、阿里云：打造數(shù)據(jù)分享第一平臺。建立云計算的根底效勞平臺，注重為中小企業(yè)提供大規(guī)模、低本錢的云計算應(yīng)用及效勞。3、互聯(lián)網(wǎng)金融：支付寶、余額寶、小微企業(yè)金融效勞集團(tuán)〔未上市資產(chǎn)〕

阿里巴巴公司未來開展的領(lǐng)域公司戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略跨行業(yè)經(jīng)營公司使其各經(jīng)營部門間創(chuàng)造并利用協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略.有效的公司戰(zhàn)略必須使得各經(jīng)營部門協(xié)同效應(yīng)所降低的交易本錢必須大于其管理和運(yùn)營費(fèi)用.公司戰(zhàn)略選擇公司