案例分析戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略課件

案例分析戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1根本案情公司戰(zhàn)略〔即企業(yè)總體戰(zhàn)略〕是一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。它是在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的根底上，考慮到公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的時(shí)機(jī)和威脅而開(kāi)發(fā)的公司長(zhǎng)期生存和開(kāi)展規(guī)劃。它包括明確公司使命、樹(shù)立企業(yè)文化與開(kāi)展理念、確定公司到達(dá)的目標(biāo)，以及形成公司戰(zhàn)略從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營(yíng)管理方案等。2根本案情成功關(guān)鍵因素〔CoreSuccessFactors，CSF〕是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略因素的定性描述。CSF有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KeyPerformanceIndicators，KPI〕進(jìn)行計(jì)算和測(cè)量，通過(guò)CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力得以逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。3根本案情英國(guó)學(xué)者基思·沃德對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：“為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略。〞因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更加技術(shù)化、具體化，也就是說(shuō)，公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略，并支持或者配合其他戰(zhàn)略的一個(gè)子戰(zhàn)略。因此必須理清財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略、和公司戰(zhàn)略的關(guān)系，并進(jìn)行分析，才能保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略一起有效配合并效勞于公司總體戰(zhàn)略。4根本案情企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化、企業(yè)所處的生命周期的差異以及企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同，通過(guò)合理地規(guī)劃投資戰(zhàn)略，形成企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度、具體內(nèi)容不同的分類，企業(yè)可以形成不同的財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略。5根本案情根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行分類〔1〕快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：它是國(guó)內(nèi)外企業(yè)較普遍采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略一般適用于處于有利開(kāi)展的環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有很大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，特別是擁有名優(yōu)特新產(chǎn)品或知名度、美譽(yù)度較高的企業(yè)，企業(yè)往往通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及聯(lián)合兼并的制度創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略。6根本案情〔2〕穩(wěn)健開(kāi)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略一般適用于在外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力暫時(shí)處于劣勢(shì)或相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)中既無(wú)突出優(yōu)勢(shì)，又無(wú)明顯不利因素的企業(yè)。在西方國(guó)家，公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)業(yè)一般都是采用這種戰(zhàn)略，以圖穩(wěn)定開(kāi)展。7根本案情〔3〕防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：它一般適用于企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)不景氣、資源短缺、銀根緊縮、產(chǎn)品滯銷、競(jìng)爭(zhēng)乏力、財(cái)務(wù)狀況惡化等情況。它對(duì)扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)被動(dòng)局面，使企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境而求得生存是十分必要的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，組織形式的變化、金融工具的創(chuàng)新、企業(yè)自身開(kāi)展所處的階段的不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不再是純粹的“擴(kuò)張、穩(wěn)健、防御收縮〞，從不同的角度出發(fā)分析，企業(yè)呈現(xiàn)的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以是以上三種中的任意一種，也可以是某一種的局部修正或者創(chuàng)新。8根本案情美國(guó)學(xué)者弗雷德·R·戴維將戰(zhàn)略類型分為以下十三種：1、前向一體化戰(zhàn)略：它是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制的一種戰(zhàn)略。例如可口可樂(lè)公司，它就是將自己的未來(lái)系于前向一體化戰(zhàn)略的代表公司。該公司不斷地收購(gòu)本國(guó)及外國(guó)的分銷商，并提高這些分銷商的生產(chǎn)及銷售效率。9根本案情2、后向一體化戰(zhàn)略：它是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制的一種戰(zhàn)略。當(dāng)公司目前的供貨不可靠，供貨本錢太高或不能滿足公司需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。10根本案情3、橫向一體化戰(zhàn)略：它是指獲得競(jìng)爭(zhēng)公司所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)是將橫向一體化作為促進(jìn)公司開(kāi)展的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)者之間的購(gòu)并和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和資源的流動(dòng)性。例如，美國(guó)銀行總數(shù)從20世紀(jì)80年代末由14000家減少到1996年的9000家，僅在1995年就有500家銀行宣布合并。11根本案情4、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：它是指通過(guò)更大的營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額的一種戰(zhàn)略。具體做法包括增加銷售人員，增加廣告開(kāi)發(fā)，采取廣泛的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。例如寶潔公司投入大量資金進(jìn)行廣告營(yíng)銷以提高其飄柔、海飛絲、潘婷等洗發(fā)露的市場(chǎng)份額。12根本案情5、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：它是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新的地區(qū)市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。在20世紀(jì)80年代到90年代，美國(guó)零售業(yè)排名第一的沃爾瑪公司一直是采用進(jìn)攻型市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成功范例公司之一。2000年世界500強(qiáng)沃爾瑪排第三。13根本案情6、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：它是指通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或效勞而增加產(chǎn)品銷售的一種戰(zhàn)略。進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來(lái)開(kāi)展的成功范例公司是美國(guó)波音公司。14根本案情7、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：它是指增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效勞的一種戰(zhàn)略。我國(guó)海爾集團(tuán)正迅速變?yōu)橐患覍?shí)行集中多元經(jīng)營(yíng)的家電業(yè)巨型公司。呈現(xiàn)品種多、規(guī)格全的特點(diǎn)。15根本案情8、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：它是指向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞的一種戰(zhàn)略。MCI通訊公司增設(shè)咨詢效勞、傳呼業(yè)務(wù)、軟件銷售，從互聯(lián)網(wǎng)到無(wú)線通訊，無(wú)所不包。

16根本案情9、混合式多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：它是指增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞的一種戰(zhàn)略。深圳三九集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已擴(kuò)大到醫(yī)藥、食品、酒業(yè)、汽車、旅游、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)等八大部門。

17根本案情

10、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)是兩家或更多的發(fā)起公司共同組建一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，并按照各自的股份分享新建企業(yè)的所有權(quán)。美國(guó)克萊斯勒公司與德國(guó)戴姆勒公司結(jié)成聯(lián)盟，分別在美國(guó)和德國(guó)為對(duì)方建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。18根本案情11、收縮戰(zhàn)略：它是指企業(yè)通過(guò)減少本錢與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降的一種戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的目的在于加強(qiáng)組織所具有的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括出售土地、拍賣建筑物以獲取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品、停止某些虧本的業(yè)務(wù)、關(guān)閉工廠、推行工藝自動(dòng)化、解雇職員、嚴(yán)格控制開(kāi)支等。19根本案情12、剝離戰(zhàn)略：它是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一局部的一種戰(zhàn)略。其目的是擺脫不盈利的業(yè)務(wù)，集中加強(qiáng)自己的主業(yè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低多元經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。20根本案情13、清算戰(zhàn)略：它是指為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出的一種戰(zhàn)略。清算就是破產(chǎn)，等于成認(rèn)失敗，因而是一種在感情上難以接受的戰(zhàn)略。21根本案情根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容不同進(jìn)行分類，又包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略兩大局部?jī)?nèi)容。22案例評(píng)析〔一〕財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法〔1〕宏觀政策導(dǎo)向分析法：一般而言，國(guó)家通過(guò)稅收、財(cái)政補(bǔ)貼、優(yōu)惠政策等方面的政策引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)調(diào)整，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持對(duì)政策的敏感性，及時(shí)地搜集、整理相關(guān)信息，形成報(bào)告分析程序，評(píng)價(jià)國(guó)家新出臺(tái)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)自身的影響，尤其是對(duì)企業(yè)所在行業(yè)空間的變化、未來(lái)盈利能力等做出評(píng)估，指導(dǎo)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策。23案例評(píng)析〔2〕經(jīng)濟(jì)周期分析法：經(jīng)濟(jì)周期是總體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種波動(dòng)過(guò)程，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)律性反映，通常分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個(gè)階段。經(jīng)濟(jì)周期的不同階段，由于表現(xiàn)出不同的經(jīng)濟(jì)特征，因此在客觀上要求企業(yè)采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。上圖為西方財(cái)務(wù)學(xué)界總結(jié)的經(jīng)濟(jì)周期各階段企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策。24案例評(píng)析〔3〕標(biāo)桿法：標(biāo)桿法是許多世界著名企業(yè)經(jīng)常使用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析方法，也是企業(yè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法之一。建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)；利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策。25案例評(píng)析〔4〕SWOT矩陣分析法：優(yōu)勢(shì)—弱點(diǎn)—時(shí)機(jī)—威脅〔strengths-weaknesses-opportunities-threats〕矩陣分析法是幫助管理者制定四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。考察關(guān)鍵外部及內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣中最困難的局部，它要求有良好的判斷，而且不存在一種最正確的匹配。26案例評(píng)析優(yōu)勢(shì)--時(shí)機(jī)〔SO〕戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望所在企業(yè)可以發(fā)揮自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)去利用外部環(huán)境所提供的時(shí)機(jī)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略使自身到達(dá)能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)；當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以集中精力利用時(shí)機(jī)。弱點(diǎn)—時(shí)機(jī)〔WO〕戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部時(shí)機(jī)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的根本情況是：存在一些外部時(shí)機(jī)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)阻礙它利用這些外部時(shí)機(jī)。27案例評(píng)析優(yōu)勢(shì)—威脅〔ST〕戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司的方案、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品的行為會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成一種巨大威脅。弱點(diǎn)—威脅〔WT〕戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境的防御性技術(shù)。面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)，確實(shí)處于不平安和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。28案例評(píng)析〔5〕企業(yè)生命周期分析法：每個(gè)企業(yè)的開(kāi)展都要經(jīng)過(guò)一定的階段，一般的企業(yè)要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的開(kāi)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相對(duì)應(yīng)。29案例評(píng)析投資戰(zhàn)略決策分析方法〔1〕波士頓增長(zhǎng)—占有率矩陣法〔BostonConsultingGroupMatrix，BCG〕描述的是企業(yè)各分部在市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度方面的差異。BCG矩陣使多部門企業(yè)通過(guò)考察各分部對(duì)其他分部的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度。來(lái)管理企業(yè)其業(yè)務(wù)組合。相對(duì)市場(chǎng)份額地位可以定義為分部在本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)份額之比。業(yè)務(wù)組合那么定義為一個(gè)企業(yè)的各自主經(jīng)營(yíng)的分公司或分部〔利潤(rùn)中心〕結(jié)構(gòu)。30案例評(píng)析〔2〕通用電器經(jīng)營(yíng)矩陣分析法：分析方法與前者類似，也要把整個(gè)組織分為假設(shè)干個(gè)SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)，并從兩方面進(jìn)行評(píng)估：一是行業(yè)吸引力；二是SBU在本行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。該方法是基于產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)地位。它比上者考慮了更多的關(guān)鍵因素，不僅僅是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。它的產(chǎn)業(yè)吸引力包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)業(yè)盈利性、規(guī)模、定價(jià)以及其他可能的時(shí)機(jī)與威脅，競(jìng)爭(zhēng)地位包括市場(chǎng)占有率、技術(shù)地位、盈利性、規(guī)模以及其他可能的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。31案例評(píng)析〔3〕波特行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：邁克爾·波特對(duì)于管理理論的主要奉獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型即所謂的“五力模型〞：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供給商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或效勞的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)地位。32案例評(píng)析〔4〕產(chǎn)品生命周期分析法：該法是根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品/市場(chǎng)生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競(jìng)爭(zhēng)地位決定戰(zhàn)略類型的方法。33案例評(píng)析〔5〕產(chǎn)業(yè)鏈分析法：產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是用于描述一個(gè)具有某種內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群。產(chǎn)業(yè)鏈中大量存在著上下游關(guān)系，上游和下游之間相互交換，上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送產(chǎn)品〔有形或效勞〕，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)反響信息和價(jià)值。一條產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)共處在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，如果有一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生了變化，那么會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)連鎖反響。產(chǎn)業(yè)鏈的整合往往蘊(yùn)涵著新的時(shí)機(jī)和空間?！把邪l(fā)—生產(chǎn)—營(yíng)銷〞型產(chǎn)業(yè)鏈；“原材料—制造—批發(fā)—零售—消費(fèi)〞型產(chǎn)業(yè)鏈；關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈分析。34案例評(píng)析〔6〕價(jià)值鏈分析法：企業(yè)特有的價(jià)值鏈?zhǔn)切纬筛?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底。對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析是進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析的最末端最核心的環(huán)節(jié)之一。價(jià)值鏈就是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨及維護(hù)其產(chǎn)品的各種活動(dòng)的集合。35案例評(píng)析籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)資金籌措的根本特征和根本方向，指明資金籌措活動(dòng)預(yù)期的工作成果，是各項(xiàng)籌資工作的行動(dòng)指南和努力方向?！?〕籌資戰(zhàn)略決策分析根本原那么：籌資規(guī)模決定于投資戰(zhàn)略；籌資方式多元化戰(zhàn)略；股利戰(zhàn)略、低資金本錢與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。36案例評(píng)析〔2〕籌資方式特征分析法：企業(yè)在從戰(zhàn)略角度選擇籌資渠道與方式時(shí)，應(yīng)該對(duì)各種不同籌資渠道與方式所籌資金的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析，在此根底上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對(duì)籌資渠道與方式做出合理的戰(zhàn)略選擇。37案例評(píng)析〔3〕籌資能力估算分析法：籌資能力是指企業(yè)從各種資金來(lái)源獲得資金的能力，它集中表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)能夠籌集到的資金的數(shù)量和質(zhì)量。在籌資戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中，預(yù)先分析企業(yè)大約的資金籌措能力極為必要的。企業(yè)的資金來(lái)源分內(nèi)部和外部，內(nèi)部是企業(yè)通過(guò)積累而形成的可用資金。外部主要是負(fù)債資金和權(quán)益資金。籌措能力也是從這三方面進(jìn)行估算分析。38案例評(píng)析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)：管理控制系統(tǒng)的目的在于貫徹戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行的方式取決于公司對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)的選擇。管理控制模式分為財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略方案型三種。