系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-絕好資料

------------------------------------------------------------------------系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-絕好資料1整體管理1．項(xiàng)目啟動(dòng)1)制定項(xiàng)目章程輸入：合同工作說(shuō)明書(SOW)組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目章程2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理2．制定初步范圍說(shuō)明書輸出初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書3．項(xiàng)目計(jì)劃管理1)項(xiàng)目計(jì)劃制定輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃2)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4．整體變更控制5．項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對(duì)于內(nèi)部來(lái)說(shuō)的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對(duì)外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說(shuō)明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。2范圍管理規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)控制1．范圍規(guī)劃輸入：項(xiàng)目章程范圍說(shuō)明書(初步)項(xiàng)目管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理計(jì)劃2．范圍定義輸入：項(xiàng)目章程初步范圍說(shuō)明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃輸出：詳細(xì)的范圍說(shuō)明書項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)工具：專家判斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書包括：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說(shuō)明書項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定3．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對(duì)象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出：WBS和WBS詞典工具：使用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途：1)明確和準(zhǔn)確說(shuō)明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界，它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作和不需要做的工作;3)確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作順序5)估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延4．項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項(xiàng)目)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書WBS和WBS詞典輸出：確認(rèn)后的范圍WBS和WBS詞典(更新)5．項(xiàng)目范圍控制工具：偏差分析重新制定計(jì)劃變更控制和變更控制委員會(huì)變更管理系統(tǒng)輸出：變更請(qǐng)求建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)3進(jìn)度管理1．活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動(dòng)，對(duì)這些活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔的過程叫做活動(dòng)定義。工具：分解模板流動(dòng)式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)的主要輸出，它列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到。2．活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，形成文檔工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖,雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一．節(jié)點(diǎn)順序沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動(dòng)，虛活動(dòng)不消耗時(shí)間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識(shí)別活動(dòng)。輸入:項(xiàng)目活動(dòng)清單活動(dòng)屬性項(xiàng)目范圍說(shuō)明書組織過程資產(chǎn)輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖更新的活動(dòng)清單更新的活動(dòng)屬性3．活動(dòng)資源估算工具：專家判斷自上而下的估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動(dòng)清單資源可用性輸出:活動(dòng)資源需求活動(dòng)清單(更新)4．活動(dòng)歷時(shí)估算工具:專家判斷類比估算:以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ),通過類比來(lái)推測(cè)估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間參數(shù)估算三點(diǎn)估算:(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷65．制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對(duì)的,而變化是絕對(duì)的.工具:1)CPM(關(guān)鍵路線法)關(guān)鍵路徑是能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng),它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)路徑,具有最少的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差.最早開始時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最早開始時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最遲開始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)總時(shí)差:活動(dòng)最遲開始時(shí)間LS—活動(dòng)最早開始時(shí)間ES活動(dòng)自由時(shí)差:min{緊后活動(dòng)的ES}—最早完成時(shí)間EF2)PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))活動(dòng)時(shí)間期望值=(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時(shí)間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)方法:趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)6．項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制的主要內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變化,找出發(fā)生變化的原因,采取有效的措施糾正偏差對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素進(jìn)行控制,從而確保這些變化朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展.4成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目;2)根據(jù)已識(shí)別項(xiàng)目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代的成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具:類比估算法(專家判斷)自上而下估算法優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行,花費(fèi)小缺點(diǎn):準(zhǔn)確性差自下而上估算法有點(diǎn):準(zhǔn)確性高缺點(diǎn):耗時(shí),成本高參數(shù)模型估算法輸入:項(xiàng)目范圍說(shuō)明書項(xiàng)目管理章程WBS和WBS詞典風(fēng)險(xiǎn)事件輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)節(jié)更新的成本管理計(jì)劃2．成本預(yù)算成本預(yù)算的作用:1)按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源;2)一種控制機(jī)制,對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況輸入:項(xiàng)目范圍說(shuō)明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動(dòng)成本估算成本管理計(jì)劃輸出:成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求請(qǐng)求的變更更新的成本管理計(jì)劃3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向發(fā)展成本控制的內(nèi)容:監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄避免不正確不合適或者無(wú)效的費(fèi)用變更發(fā)生對(duì)發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理,有針對(duì)性采取糾正措施防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準(zhǔn)績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求和成本管理計(jì)劃輸出：修正的成本估算預(yù)算更新糾正措施變更需求經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工具：成本變更控制系統(tǒng)(申請(qǐng)成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)績(jī)效預(yù)測(cè)四個(gè)關(guān)鍵值ＰＶ（計(jì)劃值）：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=總的PV－已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績(jī)效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后注:以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作的預(yù)算,各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估偏差分析,趨勢(shì)分析,掙值分析計(jì)算機(jī)輔助輸出:項(xiàng)目管理計(jì)劃更新建議的糾正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算）適用情況：＊過去的實(shí)施情況表明原來(lái)所作的估算徹底過時(shí)＊條件變化，原來(lái)的估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算）適用情況：未來(lái)的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化變更請(qǐng)求組織過程資產(chǎn)動(dòng)態(tài)投資回收期：（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動(dòng)態(tài)回收期×１００％成本失控的原因:成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。5質(zhì)量管理1．質(zhì)量計(jì)劃編制工具:成本績(jī)效分析法質(zhì)量基準(zhǔn)分析流程圖法(因果分析圖)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評(píng)估成本,缺陷成本輸入:項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說(shuō)明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測(cè)試指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)表2．執(zhí)行質(zhì)量保證3．執(zhí)行質(zhì)量控制工具:測(cè)試檢查控制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖趨勢(shì)分析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來(lái)衡量:1.性能2.可靠性(包括容錯(cuò)性和健壯性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方面:人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境6人力資源管理1．編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責(zé)任分配矩陣）人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動(dòng)資源估計(jì)環(huán)境和組織因素項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出：角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計(jì)劃2．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3．建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議：1）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期有效的結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；６）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；７）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。4．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：１）觀察和談話；２）項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估；３）沖突管理４）問題日志知識(shí)型員工的特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠(chéng)度低，流動(dòng)性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望；個(gè)性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體的主管能動(dòng)性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。7溝通管理1．溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰(shuí)？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得？溝通計(jì)劃編制常常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對(duì)項(xiàng)目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說(shuō)明書工具和技術(shù)：１）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，包括：項(xiàng)目會(huì)議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3．績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績(jī)效信息的動(dòng)態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測(cè)。工具和技術(shù)：信息演示工具績(jī)效信息收集和匯總狀態(tài)審查會(huì)議工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)4．項(xiàng)目干系管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。8文檔配置管理１．制定配置管理計(jì)劃在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計(jì)劃完成之后，配置管理的活動(dòng)就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無(wú)法及時(shí)有序地進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火的行為。。由此可見，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評(píng)審配置管理計(jì)劃。２．配置識(shí)別與建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報(bào)告６．配置審核9變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請(qǐng)→變更評(píng)估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔ＣＣＢ：配置控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對(duì)待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會(huì)直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生變化。10風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對(duì)性，可變性，階段性１．風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制工具：風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書項(xiàng)目管理計(jì)劃２．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括：識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的正確性和效率）訪談法３）檢查表：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡(jiǎn)單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者可能會(huì)被表中的條目局限。４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄●已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法列表●風(fēng)險(xiǎn)根本原因●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對(duì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：１）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估２）概率和影響矩陣３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估４）風(fēng)險(xiǎn)分類５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估４．定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。５．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)記錄工具和技術(shù)：１.負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)，或威脅）的應(yīng)對(duì)策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)，或機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)策略１）開拓２）分享３）提高６．風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：１）識(shí)別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。２）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。３）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果。４）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。11項(xiàng)目采購(gòu)管理編制采購(gòu)計(jì)劃對(duì)采購(gòu)作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購(gòu)產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購(gòu)計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購(gòu)、如何采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)。用于采購(gòu)計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購(gòu)決策分析，以及專家咨詢工作說(shuō)明書與項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的區(qū)別：工作說(shuō)明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對(duì)所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。ＳＯＷ與范圍說(shuō)明書的區(qū)別在于：工作說(shuō)明書是對(duì)項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。工作說(shuō)明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。編制詢價(jià)計(jì)劃詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)按照《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請(qǐng)招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請(qǐng)招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績(jī)，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書，邀請(qǐng)他們參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。開標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請(qǐng)所有投標(biāo)人參加。評(píng)標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個(gè)法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對(duì)在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件