如何管理園林工程公司

第頁如何管理園林工程公司

園林工程成本管理是工程成本的樞紐，起到舉足輕重的作用，它能夠?qū)κ┕み^程中所發(fā)生的一切費(fèi)用進(jìn)行管理，那么如何管理園林工程公司呢?現(xiàn)在，我就整理出管理工程的相關(guān)信息。

建立科學(xué)的成本控制體系

分清使命范圍。公司的管理層主要負(fù)責(zé)確定責(zé)任成本，并負(fù)責(zé)監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)項目成本。項目層的使命是依照下達(dá)的責(zé)任成本來核算和控制各項施工成本。崗位層則負(fù)責(zé)具體的成本控制工作，并明確接受管理層和項目部的監(jiān)督與管理。

控制兩個極端。結(jié)合企業(yè)自身的實際狀況，建立和完善成本控制的管理制度及操作方法，并有效防止“以包代管〞和“越俎代庖〞現(xiàn)象的發(fā)生。以包代管：公司管理層肆意放任項目成本的管理，只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不重視過程;越俎代庖：公司管理層過多干預(yù)項目成本管理，導(dǎo)致了責(zé)任不清和互相推諉的現(xiàn)象，影響了項目管理人員的工作積極性。

強(qiáng)化成本管理意識

園林工程項目成本管理要想取得成效，首要因素就是要強(qiáng)化成本管理意識，積極營造成本管理的氛圍。園林綠化施工企業(yè)要采用一定的措施加強(qiáng)主管人員的成本管理觀念，還要讓參加到園林工程項目施工的每個人員都具備成本管理意識。建立相應(yīng)的成本管理控制體系，也就是以項目經(jīng)理作為成本管理的主要責(zé)任人，各個管理層和施工者踴躍參加的成本管理網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)都要肩負(fù)起成本管理的任務(wù)。從項目主要負(fù)責(zé)人、技術(shù)主管以及現(xiàn)場管理人員都要明確自己的成本管理責(zé)任，知曉所要達(dá)成的管理控制目標(biāo)，這樣才干切實提升園林工程項目成本管理成效。

培養(yǎng)員工的成本控制意識

當(dāng)前很多企業(yè)的建筑經(jīng)濟(jì)成本的管理和控制的水平不高，一個很重要的原因就是人員對成本控制的意識不夠。因此在實際的成本控制管理過程中，應(yīng)該要強(qiáng)化員工相關(guān)意識的提升與發(fā)展。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，企業(yè)的發(fā)展與先進(jìn)的企業(yè)管理理念分不開，因此在實際的施工過程中，應(yīng)該要強(qiáng)化對建筑經(jīng)濟(jì)成本管理意識的培養(yǎng)。依據(jù)實際的狀況嚴(yán)格地執(zhí)行各種經(jīng)濟(jì)成本的管理工作。不僅要讓建筑施工企業(yè)的員工都提升對成本管理的意識，在實際的工作中采用相應(yīng)的措施進(jìn)行成本控制和管理，而且要強(qiáng)化管理者的意識培養(yǎng)，采納各種激勵措施調(diào)動員工的積極性，使得員工也能積極地參加到建筑經(jīng)濟(jì)成本的管理中來

2園林工程管理的相關(guān)舉措

首先，應(yīng)建立健全完整的科學(xué)成本管理體系。相關(guān)企業(yè)應(yīng)明確使命范圍，公司管理機(jī)構(gòu)應(yīng)明確成本確實定，并對項目的進(jìn)展進(jìn)行全過程的監(jiān)督以及核算工作。積極轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分級管理模式，轉(zhuǎn)向公司直接管理項目操作，崗位直接負(fù)責(zé)的管理模式。管理單位應(yīng)按項目具體狀況直接下達(dá)責(zé)任成本，在基層進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，而具體崗位則應(yīng)負(fù)責(zé)實際工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。而且，必須要監(jiān)理具體的工作管理制度，作為管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際狀況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過程;二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

其次，要積極了解市場，落實項目管理過程控制。由于材料的市場定價體制已經(jīng)建立，因此，在材料的采購時應(yīng)做好充分的市場調(diào)研，各級負(fù)責(zé)人員應(yīng)依據(jù)所具有的材料采購權(quán)限，明確各自責(zé)任，監(jiān)理科學(xué)的審核制度，對各種材料的具體消耗都應(yīng)準(zhǔn)確記錄，按必須領(lǐng)用;而人力成本的控制則應(yīng)保持以勞作定額為基礎(chǔ)的科學(xué)體制，以完成工程數(shù)量質(zhì)量綜合衡量工作量，減少重復(fù)用工的狀況，杜絕按出勤進(jìn)行工作量核算計價的方式，避免流于形式的工作量計算方法，保證驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的現(xiàn)象不得發(fā)生，另外，也應(yīng)結(jié)合項目的實際狀況，進(jìn)行計件承包，有效提升人工的使用效率，管理的重點(diǎn)應(yīng)放在總量控制上，并定期的發(fā)布指導(dǎo)價格。對機(jī)械租賃和自購兩種方式進(jìn)行價格比較，對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，控制機(jī)械使用成本，提升機(jī)械使用率。要強(qiáng)化固定資產(chǎn)投資使用的有效管理，規(guī)范辦公、等各項項目支出內(nèi)容，對項目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，對必須的能源支出要進(jìn)行有效的控制，在這些能源的使用中要確保合理高效的使用原則，控制各項費(fèi)用支出。還必須在確保工程質(zhì)量的前提下有效的縮減工期，同時應(yīng)強(qiáng)化項目的安全管理工作每個環(huán)節(jié)都必須隨時堅持受控狀態(tài)。

再次，應(yīng)由專業(yè)的管理人員確定所必須的管理成本，直接成本投應(yīng)通過市場詢價、估價、報價等三部分確定，并在此基礎(chǔ)上猜測合理的期望利潤，并加之不可見的費(fèi)用，通過這幾部分的綜合之后，完成投標(biāo)報價。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，應(yīng)依據(jù)不同狀況，做出適當(dāng)調(diào)整，因此，必須在項目開工前將它完成，保證責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀狀況的影響而產(chǎn)生龐大的內(nèi)耗。在完成中標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)將責(zé)任成本進(jìn)行拆分，拆分標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)自己的內(nèi)部定額來進(jìn)行核算，應(yīng)避免以定額為基礎(chǔ)和費(fèi)用系數(shù)測算辦法，必須建立一個科學(xué)的核算方式，具體的按照每一個細(xì)項進(jìn)行具體的分析，后進(jìn)行單獨(dú)測算，而現(xiàn)場管理費(fèi)則必須按照施工組織制定和方案進(jìn)行單獨(dú)的核算。

3園林工程成本管理存在的問題

對成本管理的熟悉不夠

在園林工程成本管理的熟悉方面，很多施工單位錯誤地將其認(rèn)為是成本管理負(fù)責(zé)人和財務(wù)班子的主要任務(wù)，而忽略了施工組織、技術(shù)人員、材料管理人員等人工作使命也與成本管理息息相關(guān)的。這種熟悉誤區(qū)直接導(dǎo)致的結(jié)果是：技術(shù)人員支隊施工技術(shù)和工程質(zhì)量負(fù)責(zé);施工人員只看重項目的質(zhì)量和進(jìn)度;材料管理人員只對材料的質(zhì)量和數(shù)量確保，只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放，這種看起來分工明確的管理模式，其實只是簡單的為了達(dá)到預(yù)定的施工標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度，往往會以增加施工費(fèi)用為代價，不僅成本得不到控制，甚至影響項目的盈利。

成本管理缺乏實際依據(jù)

從園林工程的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工角度出發(fā)，其成本管理與一般工程具有差異性。很多園林施工單位制定的工程成本目標(biāo)過于簡單，甚至與實際施工脫節(jié)，這樣一來，不僅起不到控制的作用，而且會導(dǎo)致施工單位只重視工期、進(jìn)度、質(zhì)量和管理，沒有綜合合計成本產(chǎn)生的方方面面，結(jié)果造成成本加大，甚至造成項目虧損。

缺乏動態(tài)控制的意識

園林工程成本的管理是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的，而管理單位卻缺乏動態(tài)控制的意識，一是在工、料、機(jī)投入工程使用之后，沒有及時收集發(fā)生成本的實際值，并與目標(biāo)值作對比，結(jié)果導(dǎo)致實際值和目標(biāo)值偏離，也沒有迅速找出原因并采用相應(yīng)措施;二是控制例外產(chǎn)生的成本缺乏靈活的辦法加以處置，結(jié)果給后續(xù)分部工程或者分項作業(yè)帶來不利的影響，或者一廂情愿地降低成本，造成質(zhì)量偏低，影響企業(yè)聲譽(yù)。

相關(guān)管理人員綜合素養(yǎng)低

成本