【國有企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策分析案例（論文）】

國有企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策分析案例目錄摘要 I1引言 11.1研究背景及意義 11.2研究現(xiàn)狀 11.3研究內(nèi)容 21.4研究方法 22相關(guān)理論概述 22.1國有企業(yè)的概念 32.2薪酬績效體系的概念 32.3國企人力資源部門薪酬績效的模式分類 32.2.1基于崗位/職位評價(jià)的薪酬績效模式 32.2.2基于技能/能力評價(jià)的薪酬績效模式 42.2.3基于工作結(jié)果的薪酬績效模式 43A國有企業(yè)績效薪酬體系的現(xiàn)狀分析 43.1A國有企業(yè)簡介 43.2A國有企業(yè)人力資源部門薪酬績效的現(xiàn)狀分析 53.3A國有企業(yè)簡人力資源部門薪酬績效存在的問題 53.3.1薪酬存在平均主義 53.3.2績效考核評估指標(biāo)不夠科學(xué) 63.3.4績效考核結(jié)果沒有與薪酬掛鉤 63.3.3績效考核方法不夠合理 74建立符合市場化要求的A國有企業(yè)績效薪酬體系的對策 74.1根據(jù)市場化標(biāo)準(zhǔn)改革分配制度 74.2制定科學(xué)的績效考核評價(jià)指標(biāo) 84.3科學(xué)化績效考核方法 104.4將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤 105結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 131引言1.1研究背景及意義現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本資源或要素是人、財(cái)、物、信息、技術(shù)和時間。在其中人是企業(yè)最為寶貴的資源，人在生產(chǎn)要素中有著非常重要的地位。如何在全新的國際競爭中獲得自己的一席之地，人才管理至關(guān)重要。在人才管理中，人才的薪酬管理與績效考核不可忽視，其關(guān)系到人才的去留以及人才的積極性激發(fā)。誠然，國有企業(yè)在人才保留方面相比很多中小企業(yè)來說有一定的優(yōu)勢，但其在薪酬績效體系方面卻顯得較為不足，這是由國有企業(yè)的管理體制決定的?，F(xiàn)階段，很多國有企業(yè)雖然在實(shí)行市場化改革，但其在這一過程中，薪酬績效體系的市場化程度一直不高，導(dǎo)致其激勵效果大打折扣。國企內(nèi)依然存在生氣、人員工作積極性不高的問題，具體表現(xiàn)為績效考核機(jī)制不健全、績效考核指標(biāo)不合理、薪酬分配存在平均主義等問題方面。因此，需要對其薪酬績效體系進(jìn)行市場化改革。本文將在分析國企人力資源部門薪酬績效體系現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析其按照市場化要求改革的對策，從而促進(jìn)其薪酬績效體系的完善。本文在對A國有企業(yè)進(jìn)行案例研究的基礎(chǔ)上，幫助其國企人力資源部門建立符合市場化要求的薪酬績效體系，從而促進(jìn)其薪酬績效體系的作用發(fā)揮，使得企業(yè)內(nèi)人才的工作積極性可以得到充分的激發(fā)。1.2研究現(xiàn)狀隨著時代的發(fā)展，很多專家學(xué)者越來越專注績效方面的研究。關(guān)于績效的定義則經(jīng)歷了一個由簡入繁的過程?？冃倯?yīng)用至實(shí)際時，大家對績效的理解是單一的、平面化的，即是認(rèn)為績效直接指向工作任務(wù)的完成狀況。但組織不同時期的發(fā)展要求論證了這種單維的定義是有較大局限性的。Rogers(1990)和Bredrup（1995）認(rèn)為，績效管理的主要特征就是系統(tǒng)性，主要包括制定政策、明確資源目標(biāo)與實(shí)施方略，一般以年度為周期。DianaL.Deadrick（2000）的研究傾向與于視績效管理為以個體作為核心，他將績效管理體系內(nèi)容劃分為三個階段：績效評估前期、績效評估中期、績效評估后期。林粼（2017）認(rèn)為，國網(wǎng)公司基層企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過程中，員工績效考核工作較為重要，中層管理人員需要予以高度重視，輔助人力資源管理部門與考核部門的工作，既要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行負(fù)責(zé)，有力的支撐組織績效，又要進(jìn)一步落實(shí)到個人崗位，幫助員工提高績效，達(dá)到預(yù)期的管控目的。賈雅寧（2017）認(rèn)為，員工績效考核是人力資源管理中的重要內(nèi)容，是企業(yè)經(jīng)營管理不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學(xué)有效的績效考核體系能夠激發(fā)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升。本文研究加油站員工績效考核體系，分析當(dāng)前績效考核體系中存在的問題，并有針對性的提出建設(shè)性意見，為我國加油站員工績效考核體系的完善提供依據(jù)。1.3研究內(nèi)容本研究分為四個部分：第一部分是引言，主要介紹本文的研究背景、研究意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法等；第二部分是相關(guān)理論概述，主要對國有企業(yè)和薪酬績效體系的概念進(jìn)行界定，并闡述現(xiàn)階段國有企業(yè)普遍使用的三種薪酬績效模式；第三部分是A國有企業(yè)薪酬績效體系的現(xiàn)狀分析，先對企業(yè)的基本情況進(jìn)行介紹，然后介紹其薪酬績效的現(xiàn)狀，接著分析存在的問題；第四部分是建立符合市場化要求的A國有企業(yè)績效薪酬體系的對策，針對前一部分存在的問題，提出相應(yīng)的改善對策。最后一部分是結(jié)論，主要對本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述。1.4研究方法本文的研究方法如下：（1）文獻(xiàn)分析法。通過對電子論文數(shù)據(jù)庫和圖書館圖書等的查閱，分析國內(nèi)外相關(guān)國有企業(yè)對于企業(yè)薪酬績效方面的研究文獻(xiàn)，開展本文的研究。（2）案例分析法：以A國有企業(yè)為例，分析其薪酬績效體系的現(xiàn)狀，指出其存在的問題，并針對其提出針對性的改善對策。2相關(guān)理論概述2.1國有企業(yè)的概念國有企業(yè)，在國際慣例中僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)。在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點(diǎn)。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，起著調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各個方面發(fā)展的作用。2.2薪酬績效體系的概念薪酬績效體系指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對考核主體和考核方法進(jìn)行選擇，收集相關(guān)信息，在考核周期結(jié)束時，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核，并將考核結(jié)果利用到薪酬制定的過程中，從而決定被考核人員薪酬的一系列工作。其主要包括如下幾個過程：（1）確定目標(biāo)，在這一首要步驟中，其主要內(nèi)容包括使評價(jià)指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇對象，制定評價(jià)計(jì)劃；（2）對評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行建立，將評價(jià)的主體確定下來并且展開培訓(xùn)，這樣恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)體系就確立了，方便選擇恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法；（3）對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，對績效監(jiān)視控制環(huán)節(jié)收集和儲存的數(shù)據(jù)進(jìn)行回顧，這樣就能夠形成系統(tǒng)的畫面或者印象，跟評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行一定的比較；（4）分析和判斷，將種類繁多的評價(jià)方法進(jìn)行運(yùn)用，對信息進(jìn)行重新審視，收集一系列的信息，接著進(jìn)行比較和分析；（5）輸出結(jié)果，形成最終判斷，確定被評者的評價(jià)等級，并找出績效好壞的原因。（6）結(jié)果利用。將考核結(jié)果利用到薪酬制定中，作為薪酬水平的確定依據(jù)，從而使得人員的工資與其績效考核結(jié)果掛鉤。2.3國企人力資源部門薪酬績效的模式分類現(xiàn)階段，國有企業(yè)人力人力資源部門薪酬績效的模式主要分為如下幾種：2.2.1基于崗位/職位評價(jià)的薪酬績效模式崗位/職位薪酬績效模式基于企業(yè)內(nèi)的崗位或職位而設(shè)置。該薪酬績效模式首先要對企業(yè)內(nèi)具體崗位或職位本身的價(jià)值進(jìn)行相關(guān)評價(jià)，并根據(jù)該崗位或職位價(jià)值的大小來賦予相應(yīng)的報(bào)酬。該模式忽略了其他因素對報(bào)酬激勵的影響，僅考慮職位本身的因素，職工報(bào)酬的增長很大程度上要考職位的晉升。該模式更容易評價(jià)崗位或職位內(nèi)容和價(jià)值，可操作性較強(qiáng)，適用范圍較廣，同時，按照崗位價(jià)值付酬，同崗?fù)?，可以更好地促進(jìn)內(nèi)部公平，從而起到調(diào)動員工積極性的作用。但只考慮職位因素，忽視員工技能、努力程度等。2.2.2基于技能/能力評價(jià)的薪酬績效模式技能/能力薪酬績效模式是基于職工個人的技能、能力或知識程度而設(shè)立的薪酬績效模式。與崗位薪酬績效模式不同，該薪酬績效模式注重對職工技術(shù)能力和水平的考察，根據(jù)員工技能層面的不同而支付相應(yīng)的薪酬。企業(yè)在采取該薪酬績效模式時，需要考慮企業(yè)大部分職工所從事的工作的性質(zhì)以及企業(yè)與員工之間的關(guān)系。在利用該薪酬績效模式的過程中，首先，成立薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組，然后系統(tǒng)準(zhǔn)確描述薪酬體系設(shè)計(jì)中所設(shè)計(jì)到的各種工作任務(wù)，接著評價(jià)相關(guān)工作任務(wù)的性質(zhì)、難度和重要性程度，然后界定不同工作的技能等級并進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)：最后制定出職工培訓(xùn)計(jì)劃、技能資格認(rèn)證以及追蹤管理工作成果的相關(guān)評價(jià)維度。這一薪酬績效模式可以將員工的知識、技術(shù)能力和水平等充分考慮進(jìn)來，可以充分吸引并留住專業(yè)技術(shù)人才，但評價(jià)結(jié)果不易把握，主要適用于加工、制造、食品等行業(yè)的國有企業(yè)。2.2.3基于工作結(jié)果的薪酬績效模式基于工作結(jié)果的薪酬績效模式是基于企業(yè)效益和員工工作績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系而設(shè)立的薪酬績效模式。該模式首先要確立起一定的績效目標(biāo)，職工薪酬根據(jù)與企業(yè)整體績效、部門整體績效、團(tuán)體或個人績效衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度而加以支付相應(yīng)多少的薪酬。但該薪酬績效模式的利用，需要企業(yè)人力資源管理制度和績效管理制度相對健全，并保持績效薪酬計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，建立衡量員工行為及其達(dá)成既定組織目標(biāo)的程度基礎(chǔ)上。該薪酬績效模式可以確保員工薪酬與企業(yè)特定績效目標(biāo)相掛鉤，方便企業(yè)員工按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來努力，從而可以更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但這一模式對績效考核的要求較高，很容易引發(fā)惡性競爭等問題的發(fā)生。3A國有企業(yè)績效薪酬體系的現(xiàn)狀分析當(dāng)前我國很多國有企業(yè)人力資源部門建立的薪酬績效體系市場化程度還不夠高，導(dǎo)致其薪酬績效體系的激勵性不足，也不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，本部分以A國有企業(yè)為例來分析其績效薪酬體系的現(xiàn)狀。3.1A國有企業(yè)簡介A國有企業(yè)是一家國有的集能源、熱力、電力等為一體的綜合性投資管理企業(yè)。公司建成于2015年，注冊資金110億元人民幣，主營業(yè)務(wù)有電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)，與電力相關(guān)的煤炭等一次能源運(yùn)輸服務(wù)。截至2020年底，A國有企業(yè)裝機(jī)容量9310萬千瓦，其中，火電占7491萬千瓦，水電、風(fēng)電等其他能源，資產(chǎn)總額5118億元人民幣；2020年發(fā)電量超過4368億千瓦時。截止到2020年底，A國有企業(yè)有正式員工2100多名，員工資源穩(wěn)定，公司有不斷壯大的趨勢。目前，企業(yè)正在加強(qiáng)項(xiàng)目的開發(fā)工作以及基地的建設(shè)工作，為了激發(fā)人員的工作積極性，從而加強(qiáng)了對人員的薪酬績效考核力度，但其在薪酬績效考核方面還存在不少的問題，阻礙了企業(yè)的市場化進(jìn)程。3.2A國有企業(yè)人力資源部門薪酬績效的現(xiàn)狀分析A國有企業(yè)對考核周期、考核方式等進(jìn)行明確，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的，與公司發(fā)展相契合的績效管理體系，并在執(zhí)行過程中定期評價(jià)和監(jiān)控，通過建立和優(yōu)化績效管理體系，更好的適應(yīng)市場化的激烈競爭，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。A國有企業(yè)的薪酬考核程序如下：（1）每月10號左右，開展對基層員工上一月度績效考核工作，作為本月薪酬發(fā)放的依據(jù)，由綜合辦公室牽頭，各部門、各（換）站配合完成。（2）每年1月，開展對基層員工上一月度績效考核工作，作為本月薪酬發(fā)放的依據(jù)，由綜合辦公室牽頭，各部門、各供（換）站配合完成。（3）當(dāng)次績效考核結(jié)束，綜合辦公室收集整理，3個工作日內(nèi)完成全部員工統(tǒng)計(jì)匯總，組織績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開績效考核專題會討論通過。（4）根據(jù)考核結(jié)果，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對被考核管理人員作出考核意見，兌現(xiàn)獎懲?？冃Э己朔钟赡芰己?見表3.1)和態(tài)度考核(見表3.2)組成，滿分值為100分，員工的實(shí)際得分由兩部分加權(quán)，為65%能力考核分加上35%的態(tài)度考核分，根據(jù)該分?jǐn)?shù)對基層員工進(jìn)行定性考核，結(jié)合年度月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行定量考核。表3.1員工能力考核表項(xiàng)目分值要點(diǎn)評價(jià)協(xié)作方面20團(tuán)隊(duì)合作超出預(yù)期符合要求接近要求遠(yuǎn)低于要求能力方面10解決問題應(yīng)變能力表達(dá)方面10溝通傾聽執(zhí)行方面20決策能力創(chuàng)新能力計(jì)劃方面20準(zhǔn)確性計(jì)劃與組織知識方面20基礎(chǔ)專業(yè)知識實(shí)際操作知識總分：（100分制）表3.3員工態(tài)度考核表內(nèi)容分值評價(jià)積極主動25超出預(yù)期達(dá)到要求接近要求遠(yuǎn)低于要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作25責(zé)任心25紀(jì)律性25總分（100分制）3.3A國有企業(yè)簡人力資源部門薪酬績效存在的問題3.3.1薪酬存在平均主義A國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，分配上的“平均主義”和“大鍋飯”思想仍然存在，薪酬制度并未體現(xiàn)按勞分配以及按生產(chǎn)要素分配的原則，薪酬分配與勞動力市場并未完全接軌，進(jìn)而使得部分職工的工資收入與自身的勞動力價(jià)值不相符。這體現(xiàn)在兩個方面：（1）為了保持員工之間的團(tuán)結(jié)和企業(yè)的和諧局面，A國有企業(yè)內(nèi)薪酬層級差距較小，個人職位、能力以及工作表現(xiàn)等因素并未在薪酬中得以體現(xiàn)，雖然換來了暫時的一團(tuán)和氣，但使得薪酬激勵的作用無法適當(dāng)發(fā)揮，很多員工甚至人員企業(yè)在市場中的地位跟自己關(guān)系不大，從而也怠于幫助企業(yè)提升市場份額。（2）A國有企業(yè)因缺乏并怠于對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的調(diào)查和分析，薪酬的調(diào)整基本采用“齊步走”的普漲方式，績效薪酬制度尚未確立或者形同虛設(shè)，導(dǎo)致不少人員產(chǎn)生了不公平感。有的員工將自身的薪酬與市場評劇水平進(jìn)行對比，從而差生不平衡感，很容易滋生離職的想法。正因?yàn)檫@種平均主義傾向以及與市場化脫節(jié)的薪酬機(jī)制，讓很多員工對自身的薪酬滿意度較低。國有企業(yè)改革已進(jìn)入深水區(qū)，企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境依然發(fā)生了巨大的變化，但是有A國有企業(yè)薪酬分配等級和標(biāo)準(zhǔn)多年沒有進(jìn)行調(diào)整或者實(shí)質(zhì)性改變。僵化的薪酬分配體系造成薪酬激勵效果不佳，企業(yè)技術(shù)員工流失嚴(yán)重，高素質(zhì)員工望而卻步，給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展埋下隱患。3.3.2績效考核評估指標(biāo)不夠科學(xué)A國有企業(yè)績效考核的主要方法是KPI指標(biāo)，但KPI指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。KPI指標(biāo)的分解是KPI指標(biāo)考核方法的關(guān)鍵。月度工作計(jì)劃和KPI指標(biāo)的制定存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標(biāo)為例，如表3-1所示。表3-1人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)培訓(xùn)工作基本完成，各項(xiàng)培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出公司KPI指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門KPI指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個別KPI指標(biāo)分解不準(zhǔn)確。“招聘工作”和“培訓(xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準(zhǔn)備”。兩個指標(biāo)的權(quán)重均為50%。如果KPI指標(biāo)權(quán)重不細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。KPI指標(biāo)不具體，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)太簡單。此外，指標(biāo)只包括“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別，沒有對“卓越”、“良好”和“不合格”的具體描述。3.3.4績效考核結(jié)果沒有與薪酬掛鉤當(dāng)前，公司為組織績效和個人績效考核所采用的各種方法，存在一定的獎勵和懲罰，但是獎勵相對較小。組織績效和個人績效考核的最終結(jié)果會影響個人的晉升，但是最終結(jié)果卻在每個人的期望之內(nèi)。績效考核結(jié)果目前僅與公司和部門評估有關(guān)，與內(nèi)部部門個人薪酬設(shè)置沒有實(shí)質(zhì)性關(guān)系，與薪酬、晉級的關(guān)聯(lián)度也不是很大，即使任務(wù)指示不完整，也不會影響績效考核的結(jié)果。因此在績效管理系統(tǒng)中難以發(fā)揮激勵作用，職業(yè)經(jīng)理人工作熱情和潛力沒有得到充分挖掘。近年來，雖然公司強(qiáng)調(diào)將績效考核結(jié)果與薪酬等級和職位等級掛鉤，但是真正實(shí)施尚需時間。3.3.3績效考核方法不夠合理在考核當(dāng)中，個人考核表中，指標(biāo)往往由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的職責(zé)分工進(jìn)行擬定，但由于部門職業(yè)經(jīng)理人有工作的交叉，也有項(xiàng)目合作類的工作，指標(biāo)比較不易設(shè)計(jì)，很容易導(dǎo)致不合理的問題出現(xiàn)。在具體考核中，有些是直接考核工作結(jié)果，有些是影響工作結(jié)果但未直接表達(dá)的部分，這些都應(yīng)該有相應(yīng)的評定方法，同時，部門內(nèi)部甚至部門間，有些工作類型、工作優(yōu)先級不同，在指標(biāo)設(shè)置和考核內(nèi)容上面，也應(yīng)該有所側(cè)重，但A國有企業(yè)都采取的是統(tǒng)一的考核方式，這顯然不夠合理，無法發(fā)揮激勵效果。A國有企業(yè)績效考核大多依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，在缺乏調(diào)研和咨詢的情況下，并未將職工勞動環(huán)境、勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任等因素考慮緊規(guī)范化評價(jià)體系中去，考核結(jié)果不足以充分體現(xiàn)不同崗位勞動價(jià)值，致使企業(yè)薪酬激勵缺乏公平性和針對性，無法有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。4建立符合市場化要求的A國有企業(yè)績效薪酬體系的對策通過以上對績效管理系統(tǒng)理論的分析，不難看出在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，體制改革不斷推進(jìn)的前提下，薪酬在績效管理中已作為一項(xiàng)重要的激勵手段推動著企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)進(jìn)步。但要想與市場聯(lián)系起來，A國有企業(yè)需要從如下方面來優(yōu)化現(xiàn)有的績效薪酬體系。4.1根據(jù)市場化標(biāo)準(zhǔn)改革分配制度自改革開放以來，我國的收入分配制度大體上經(jīng)歷了四次改革，改革的方向更加接近市場化要求。在對A國有企業(yè)的薪酬分配制度進(jìn)行優(yōu)化的過程中，可以建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，理順分配關(guān)系，確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的薪酬制度，同時建立合理的工作評價(jià)制度，根據(jù)實(shí)際情況適時調(diào)整機(jī)構(gòu)，明確勞動差別當(dāng)前的薪酬模式中，主要的有基于職位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式和基于市場的薪酬模式。A國有企業(yè)要根據(jù)自身的情況和特點(diǎn)來決定采用何種薪酬模式，這就要求我們建立合理的工作評價(jià)制度，并根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整，從而明確勞動差別，但也要避免薪酬差距過大，從而保證企業(yè)薪酬管理的公平性。鑒于工作評價(jià)是薪酬管理的基礎(chǔ)，又叫職位評價(jià)，是對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的的一項(xiàng)技術(shù)或過程。從薪酬角度上看，可以說是薪酬專業(yè)人員通過工作評價(jià)系統(tǒng)地確認(rèn)各種工作的相對價(jià)值差異，并確立相應(yīng)的工資差異。工作評價(jià)的理論基礎(chǔ)就是公平公正理論，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題，打破國有企業(yè)不同職位員工的付出與收入不成比例的平均主義觀念。伴隨企業(yè)競爭壓力的不斷增大，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，在新的薪酬管理戰(zhàn)略中，不同的薪酬構(gòu)成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化。因此，A國有企業(yè)要分析薪酬結(jié)構(gòu)中總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例，合理分配基本工資和績效工資的比例。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結(jié)構(gòu)模式，根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)進(jìn)行選擇，并逐漸建立起常態(tài)化、制度化的薪酬激勵體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬激勵的規(guī)范發(fā)展。4.2制定科學(xué)的績效考核評價(jià)指標(biāo)自從公司KPI考核法實(shí)施后，設(shè)置了較為合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對績效管理的過程的監(jiān)管。使得考核的結(jié)果更為準(zhǔn)確，考核的成本也相應(yīng)下降，基層員工認(rèn)可公司的績效管理制度。本部分主要針對A國有企業(yè)銷售人員為例來制定績效考核指標(biāo)。將原先針對基層員工的單一的管理方式調(diào)整成圍繞四個維度的精細(xì)化考核管理系統(tǒng)，實(shí)踐中由于銷售人員的崗位具有很大的獨(dú)特性，其工作職責(zé)和工作范圍也與其他崗位有很大的不同，因此要給銷售人員進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)定位，從而確定其績效考核指標(biāo)。本文根據(jù)對影響公司銷售部門發(fā)展的各個因素進(jìn)行分析，選擇對銷售人員的工作行為有重大影響的方面，根據(jù)所選取的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：首先弄清企業(yè)員工業(yè)務(wù)重點(diǎn)，最終確定了銷售管理部的四項(xiàng)KPI維度：市場領(lǐng)先、經(jīng)營安全、客戶服務(wù)及隊(duì)伍建設(shè)。再建立更為具體的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的KPI要素選擇。設(shè)計(jì)的原則是盡量選擇在實(shí)踐中可以進(jìn)行具體量化的指標(biāo)，因此，每個具體的KPI指標(biāo)都是可以人為量化考核的。經(jīng)過多方面分析，最后確定以下指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)：表4.1銷售人員KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力銷售數(shù)量、銷售增長率市場開拓能力新產(chǎn)品銷售量、新市場開拓量經(jīng)營安全投入產(chǎn)出比單位成本收益率貸款回收率實(shí)際回收額客戶服務(wù)客戶滿意度客戶投訴率、客戶流失率隊(duì)伍建設(shè)員工流失率核心員工流失率紀(jì)律性違紀(jì)次數(shù)有了考核指標(biāo)后就需要對績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不同的權(quán)重。合理的權(quán)重分?jǐn)?shù)是績效考核能夠有效實(shí)施的重要方面，考核內(nèi)容的三大方面：工作實(shí)績、工作能力、工作態(tài)度對于一個員工的工作評價(jià)重要程度是不一樣的，如果說權(quán)重分?jǐn)?shù)設(shè)計(jì)不合理，由此而得出的考核結(jié)果也是不公平的。依據(jù)計(jì)算薪酬設(shè)計(jì)的績效考核表如下所示：表4.2基層員工月度績效考核表考核項(xiàng)目考核指標(biāo)工作表現(xiàn)得分（百分制）優(yōu)秀良好一般較差工作實(shí)績（65分）經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率3023169工作消耗成本2015105產(chǎn)品合格率151296工作能力（20分）專業(yè)知識9753分析判斷能力6421溝通能力5321工作態(tài)度（15分）工作紀(jì)律4321協(xié)作性4321積極性4321責(zé)任感3210總分表4.3銷售人員月度績效考核表考核項(xiàng)目考核指標(biāo)工作表現(xiàn)得分（百分制）優(yōu)秀良好一般較差工作實(shí)績（70分）銷售指標(biāo)完成率2015105銷售增長率2015105銷售回款率151296客戶流失率10864客戶滿意度5321工作能力（20分）專業(yè)知識9753工作態(tài)度（10分）分析判斷能力6421溝通能力5321工作紀(jì)律4321積極性3210責(zé)任感3210總分4.3科學(xué)化績效考核方法為了能夠完成績效考核的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，A國有企業(yè)在實(shí)施績效考核方案時必須做足充分的準(zhǔn)備。首先，要成立考評委員會，考評委員會的成員組成要根據(jù)不同的考評對象，可以有公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門協(xié)商決定，考評委員會成員的主要職責(zé)是討論和制定公司的績效考核指標(biāo)，指導(dǎo)和監(jiān)督考核的實(shí)施過程，協(xié)調(diào)員工關(guān)于考核申訴的相關(guān)問題，討論協(xié)商考核結(jié)果的應(yīng)用等，考評委員會的主席把握著績效管理的總目標(biāo)，由公司總經(jīng)理擔(dān)任，通過外聘專家的形式，從旁協(xié)助，外部專家能夠比較公正客觀的看待公司的面臨的問題。其次，A國有企業(yè)必須要培訓(xùn)考評者，對于績效的考評人員來說，必須理解績效考核的目標(biāo)和意義，了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對考核的每項(xiàng)內(nèi)容和指標(biāo)都清楚，能夠在考核完成后，及時的對員工進(jìn)行有效的反饋。考評人員的培訓(xùn)具體可以從這幾方面著手：A國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司績效管理的目標(biāo)和辦法、績效的標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)立、如何進(jìn)行準(zhǔn)確的評分、怎樣對定性的指標(biāo)進(jìn)行評定、如何避免考評的失誤以及績效的反饋上如何開展等。A國有企業(yè)通過對考評者的培訓(xùn)，能夠提高績效考評的信度和效度，從而有利于公司的整體人力資源的規(guī)劃。另外，科學(xué)的考核方法如作業(yè)成本法ABC、平衡計(jì)分卡BSC、綜合績效管理IPM、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考核等都是值得借鑒的優(yōu)秀績效考核方法。不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合自身情況、生產(chǎn)經(jīng)營類型和崗位性質(zhì)，辯證地吸收和運(yùn)用上述考核方法，避免因人員和時間集中考核而出現(xiàn)對付檢查要求的行為。如A國有企業(yè)在績效考核方法上主要突出時效性，將考核內(nèi)容滲透到工作的方方面面，隨時隨地進(jìn)行績效考核，對員工的教育和激勵起到了很好的作用。4.4將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤薪酬與績效之間的關(guān)系緊密結(jié)合是90年代以后企業(yè)薪酬制度變革的一個重要內(nèi)容。針對國有企業(yè)而言，企業(yè)工資與經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，也是國有企業(yè)工資分配的一項(xiàng)重大改革。它改變了國有企業(yè)原來的工資決定機(jī)制，克服了在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)吃國家“大鍋飯”、職工吃企業(yè)“大鍋飯”的弊端，使企業(yè)職工的工資收入取決于企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)效益。從而，大大激發(fā)了企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，按照市場情況來設(shè)立員工薪酬顯得至關(guān)重要。在結(jié)合績效考核結(jié)果與薪酬的過程中，還需要明確績效考核結(jié)果劃分標(biāo)準(zhǔn)。其中，考核結(jié)果劃分等級、考核結(jié)果分布比例控制、考核結(jié)果薪酬等級劃分依據(jù)是本項(xiàng)內(nèi)容的三個關(guān)鍵點(diǎn)。根據(jù)考核得出的分?jǐn)?shù)結(jié)果，公司將個人考績結(jié)果分為A、B、C、D、E五個等級。其中A級為特別優(yōu)秀，B級為優(yōu)秀，C級為良好，D級合為有待改進(jìn)，E級為不合格。并且把五個等級的結(jié)果按比例進(jìn)行分配，明確A級員工的比例為10%，B級20%，C級40%，D級20%，E級10%。根據(jù)量化的考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，通過考核成績分?jǐn)?shù)的確定，使得績效評估水平的劃分更加直觀和清晰，具體情況如下表4.4：表4.4基層員工工資等級表考核等級考核結(jié)果考評分?jǐn)?shù)備注A特別優(yōu)秀月度考核90分及以上；年度1.5分人數(shù)占10%，獎金發(fā)放130%-150%；工資等級增加一級，晉升B優(yōu)秀月度考核80-89分；年度1.5分人數(shù)占20%，獎金發(fā)放110%-130%，工資等級增加一級，待提拔C良好月度考核70-79分；年度1分人數(shù)占40%，獎金及工資不變D待改進(jìn)月度考核60-69分；年度0.5分人數(shù)占20%，獎金90%，工資等級降一級E不合格月度考核59分以下；年度0分人數(shù)占10%，獎金40%-80%，工資等級降一級5結(jié)論薪酬績效考核是國有企業(yè)生存和發(fā)展中最重要的問題之一。它是人力資源管理的六個基本模塊之一。涉及的知識點(diǎn)和過程也很復(fù)雜。鑒于現(xiàn)階段很多國有企業(yè)的薪酬績效體系脫離了市場實(shí)際，不利于國有企業(yè)市場地位的提升，因此，本文以A國有企業(yè)窩里，分析了其薪酬績效的現(xiàn)狀，并指出了其薪酬