導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略

導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略1第一頁，共三十一頁。大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差的謬誤導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素製造業(yè)應(yīng)用實(shí)例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實(shí)例結(jié)論2第二頁，共三十一頁。企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願(yuàn)景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)員工學(xué)習(xí)障礙：85%經(jīng)營團(tuán)隊(duì)每月僅投入一個(gè)小時(shí)討論策略財(cái)務(wù)障礙：60%的公司沒有將預(yù)算與策略連結(jié)人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎(jiǎng)金與策略連結(jié)3第三頁，共三十一頁。企業(yè)為何無法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)公司長短期目標(biāo)未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結(jié)合教育訓(xùn)練與財(cái)務(wù)績效跨部門的品質(zhì)問題成為管理的盲點(diǎn)跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願(yuàn)低落4第四頁，共三十一頁。企業(yè)為何無法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)(續(xù))知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因(缺乏實(shí)證)，所以問題重複發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運(yùn)作機(jī)制5第五頁，共三十一頁。六標(biāo)準(zhǔn)差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學(xué)自2000年導(dǎo)入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數(shù)286件，效益1億9仟多萬遠(yuǎn)東紡織導(dǎo)入6σ第一年的6個(gè)專案便帶來ROI(投資報(bào)酬率)800%的效益臺灣杜邦導(dǎo)入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資6第六頁，共三十一頁。SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments7第七頁，共三十一頁。如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差8第八頁，共三十一頁。SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時(shí)此刻是否適合推行SixSigma活動(dòng)？問項(xiàng)是否經(jīng)由企業(yè)的定位、願(yuàn)景及展開的經(jīng)營策略中，SixSigma是否成為策略的要項(xiàng)？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標(biāo)的需求？□□企業(yè)已塑造全面積極轉(zhuǎn)型階段，以提升競爭力？□□依據(jù)財(cái)務(wù)、文化需求，此刻是否符合改變關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求？□□我們的企業(yè)現(xiàn)況已具備導(dǎo)入SixSigma的系統(tǒng)化架構(gòu)？□□我們目前的管理系統(tǒng)與流程，具備長期持續(xù)不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現(xiàn)況基準(zhǔn)？□□9第九頁，共三十一頁。如何推動(dòng)SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動(dòng)組織並有效結(jié)合HR進(jìn)行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團(tuán)隊(duì)以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個(gè)6σ的公司10第十頁，共三十一頁。SixSigma專案執(zhí)行導(dǎo)攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11第十一頁，共三十一頁。DMAIC應(yīng)用的工具定義

量測分析

改善

控制

應(yīng)用工具確認(rèn)商機(jī)界定顧客要求專案選擇與計(jì)劃

明確專案評估量測系統(tǒng)確定目前的標(biāo)準(zhǔn)差水準(zhǔn)

設(shè)定改善目標(biāo)確定可能原因證實(shí)潛在原因

確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計(jì)劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計(jì)劃確認(rèn)本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA12第十二頁，共三十一頁。SixSigma切入點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)工作模式有了重大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營運(yùn)弱點(diǎn)。解決問題企業(yè)內(nèi)的成本、流程改善或問題的解決預(yù)防。13第十三頁，共三十一頁。行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測試配銷計(jì)價(jià)/合約產(chǎn)品發(fā)展SixSigma在整體企業(yè)的運(yùn)用把Sixsigma充分運(yùn)用在核心企業(yè)流程上將會(huì)產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程，此流程會(huì)對顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響-無論是正面或是負(fù)面。14第十四頁，共三十一頁。設(shè)計(jì)的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設(shè)計(jì)品質(zhì)解決長期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運(yùn)用SixSigma可運(yùn)用於所有的經(jīng)營體系15第十五頁，共三十一頁。如何有效導(dǎo)入6σ：發(fā)展定位：企圖願(yuàn)景做對：的事情經(jīng)營策略SWOTSWOT分析目標(biāo)與績效◎◎平衡計(jì)分卡(BSC)6σ全面導(dǎo)入績效指標(biāo)6σ改善策略達(dá)成DMAIC│特徵化│最佳化│16第十六頁，共三十一頁。6σ執(zhí)行範(fàn)圍可大可小第一年6Sigma導(dǎo)入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩(wěn)健期GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心,奠定日後推動(dòng)的原動(dòng)力GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS-9000系統(tǒng)落實(shí)FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓(xùn)種子教官新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗(yàn)技術(shù)傳承協(xié)力廠商、經(jīng)銷商GB培訓(xùn)改善協(xié)力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)3%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)15%；BB佔(zhàn)3%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)40%；BB佔(zhàn)10%廠內(nèi)合格GB佔(zhàn)70%；BB佔(zhàn)10%。協(xié)力廠2家各培訓(xùn)3%GB17第十七頁，共三十一頁。現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ綠帶訓(xùn)練與專案改善驗(yàn)證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數(shù)據(jù)成立專案改善團(tuán)隊(duì)針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導(dǎo)將專案文件化並移交給流程負(fù)責(zé)人持續(xù)控管成果發(fā)表6σ認(rèn)知與共識課程Champion訓(xùn)練A：高階主管、設(shè)計(jì)、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財(cái)務(wù)、資訊主管診斷準(zhǔn)備事項(xiàng)診斷報(bào)告書選擇5個(gè)改善專案根據(jù)專案範(fàn)圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認(rèn)專案成員與職責(zé)(專案負(fù)責(zé)人與組員)各階段產(chǎn)出報(bào)告GB候選人各組專案負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員、流程負(fù)責(zé)人、

Champion各組發(fā)表人成效確認(rèn)報(bào)告推動(dòng)小組名單簡報(bào)評分表共識階段選案階段訓(xùn)練與實(shí)務(wù)改善階段成效確認(rèn)與發(fā)表階段

產(chǎn)出參與人員6Sigma導(dǎo)入期推進(jìn)流程選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標(biāo)?工廠部門課級(含)以上主管918第十八頁，共三十一頁。利用檢核表工具19第十九頁，共三十一頁。6Sigma的謬誤管理階層只說不做因?yàn)閷igma的錯(cuò)誤觀念導(dǎo)致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個(gè)流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品樣本的母體過小只是sigma水準(zhǔn)的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果20第二十頁，共三十一頁。導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素21第二十一頁，共三十一頁。SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個(gè)事業(yè)部門一一整合這些都是通往最佳結(jié)果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾企業(yè)流程架構(gòu)顧客與市場的網(wǎng)絡(luò)全職的BB量化的數(shù)據(jù)與衡量結(jié)果策略整合激勵(lì)與責(zé)任22第二十二頁，共三十一頁。最佳實(shí)務(wù)的成功因素執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動(dòng)使其成為專案關(guān)鍵主題動(dòng)作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)各部門分階段執(zhí)行需要的訓(xùn)練並培育BB人員在實(shí)務(wù)中執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)專人，至少一人以上(負(fù)責(zé)人)定期發(fā)表進(jìn)度，根據(jù)執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果製作獎(jiǎng)勵(lì)制度定期檢定及控制是否在原來的理想範(fàn)圍發(fā)展BigY使其可解決企業(yè)議題進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效的最高價(jià)值全職BB的參與系統(tǒng)化的訓(xùn)練方法及鑑定以科學(xué)基礎(chǔ)確認(rèn)要因並進(jìn)行流程績效控管建立專案評估系統(tǒng)建立快速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建設(shè)1.主題2.資源3.訓(xùn)練4.程序5.評估6.基礎(chǔ)建設(shè)23第二十三頁，共三十一頁。關(guān)鍵因素～執(zhí)行力24第二十四頁，共三十一頁。執(zhí)行力背後的機(jī)制營運(yùn)流程~協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，並將目標(biāo)與他們能獲得的報(bào)酬相連結(jié)(與6σ改善專案精神相同)把策略、營運(yùn)、改善、獎(jiǎng)酬、績效目標(biāo)、人才培訓(xùn)鏈結(jié)起來(與6σ整套運(yùn)作機(jī)制相同)25第二十五頁，共三十一頁。新聞資料摘自:工商時(shí)報(bào)10/2526第二十六頁，共三十一頁。企業(yè)長青的4加2秘訣主要管理實(shí)務(wù)次要管理實(shí)務(wù)任選二項(xiàng)策略執(zhí)行文化組織架構(gòu)堅(jiān)持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運(yùn)作執(zhí)行建立以績效為導(dǎo)向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構(gòu)人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)購倂與夥伴關(guān)係留住優(yōu)秀人才，並發(fā)展更多優(yōu)秀人才領(lǐng)導(dǎo)人與董事會(huì)對公司赤誠奉獻(xiàn)追求能使產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新以購併及夥伴關(guān)係作為成長手段27第二十七頁，共三十一頁。範(fàn)例說明製造業(yè)應(yīng)用實(shí)例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實(shí)例28第二十八頁，共三十一頁。知其難，知其所以然結(jié)論29第二十九頁，共三十一頁。敬請指教Q&A30第三十頁，共三十一頁。內(nèi)容總結(jié)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略。企業(yè)願(yuàn)景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)。人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎(jiǎng)金與策略連結(jié)。問題解決與績效評核脫鉤，