某咨詢經(jīng)營計劃與預(yù)算管理流程最佳做法及診斷

機密經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程最佳做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。最終階段匯報會2003年5月8日內(nèi)容經(jīng)營計劃/預(yù)算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作計劃2經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析3戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務(wù)預(yù)測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同”的一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析4經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求經(jīng)營計劃行動計劃（負(fù)責(zé)人、時間表）完成目標(biāo)的重要舉措經(jīng)營目標(biāo)輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓(xùn)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析5經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務(wù)單位個人活動目的重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進(jìn)行修改對資源分配事項進(jìn)行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實現(xiàn)總體計劃目標(biāo)所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標(biāo)所需的充足資源按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績合同確保足夠的財務(wù)和人力資源，以實現(xiàn)目標(biāo)向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析6經(jīng)營計劃和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達(dá)到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式，達(dá)成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財務(wù)分析總部計劃和財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實到個人業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進(jìn)行干預(yù) 資料來源: 麥肯錫分析7經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果流程的階段目標(biāo)從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標(biāo)的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營計劃爭取達(dá)到經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂計劃，包括對目標(biāo)提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算完成經(jīng)營計劃/預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算計劃由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo)，作為業(yè)績評估的基準(zhǔn)財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算計劃完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預(yù)算主要活動主要成果總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標(biāo)根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如收入目標(biāo)、成本目標(biāo)規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)的指標(biāo)目標(biāo)保證經(jīng)營計劃/預(yù)算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預(yù)算；每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入由財務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營/預(yù)算目標(biāo)，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預(yù)算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準(zhǔn)備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度計劃和預(yù)算制訂準(zhǔn)備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務(wù)單位進(jìn)行經(jīng)營計劃的準(zhǔn)備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析8通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算逐一質(zhì)詢每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營計劃/預(yù)算制定工作呈報公司初審本業(yè)務(wù)單位計劃質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，參與質(zhì)詢會為考核會準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預(yù)算最后確定成文，下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達(dá)分解指標(biāo)支持征求意見意見輸入?yún)R總批準(zhǔn)匯報提交指導(dǎo)9高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工高級管理層規(guī)劃部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職責(zé)最終成果對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預(yù)算起草經(jīng)營計劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，上報高級管理層審批經(jīng)營計劃的重大變更批準(zhǔn)最終計劃和預(yù)算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析10總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)確定總公司的初步業(yè)績指標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標(biāo)財務(wù)預(yù)算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算手冊和提出的要求下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)主持會議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo)制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標(biāo)達(dá)成理解和公識為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標(biāo)制訂總公司的業(yè)績指標(biāo)1 資料來源: 麥肯錫分析11總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)分屬單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財務(wù)部門提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財務(wù)部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個上級就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績）

就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務(wù)信息管理整個目標(biāo)設(shè)定流程???目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識 資料來源: 麥肯錫分析12在高層目標(biāo)設(shè)定會后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下達(dá)期望水平涉及單位的角色業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見交流業(yè)務(wù)單位

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)互動模式部門領(lǐng)導(dǎo)“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門”我明白了。我會想方設(shè)法達(dá)到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1應(yīng)達(dá)到XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位，也就是…”最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1′...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n′目標(biāo)說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)舉例 資料來源: 麥肯錫分析13各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算制定經(jīng)營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務(wù)預(yù)算和主要工作的計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各自的計劃業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計劃向財務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的計劃職能部門負(fù)責(zé)人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預(yù)算和工作計劃業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作計劃的草案向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計劃業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的成本和開支計劃業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和工作計劃職能部門預(yù)算和工作計劃推動計劃進(jìn)程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事計劃業(yè)務(wù)單位各部門制定資本支出計劃為規(guī)劃、財務(wù)分析員提供部門工作計劃財務(wù)部財務(wù)部提交下一年度的部門工作計劃總公司規(guī)劃、財務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人決定運營收入目標(biāo)質(zhì)詢和批準(zhǔn)運營計劃審核業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務(wù)單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析14詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達(dá)的期望目標(biāo):目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標(biāo)利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護(hù)費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護(hù)成本降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護(hù)費用達(dá)10％售電量由于經(jīng)濟(jì)增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期（詳細(xì)的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè)財務(wù)預(yù)算理由購電成本:運營維護(hù)成本:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析15業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃/預(yù)算應(yīng)該包括六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃，如年度及月度售電計劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求，如通過營運對標(biāo)，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運營者…4.現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算 資料來源: 麥肯錫分析161.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)首要目標(biāo)大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標(biāo)應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標(biāo)在服務(wù)質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應(yīng)收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護(hù)費用配電業(yè)務(wù)舉例 資料來源: 麥肯錫分析17業(yè)績目標(biāo)對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要對基本的財務(wù)資料有效補充許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù)財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)除了普通的財務(wù)衡量指標(biāo)(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務(wù)獲得成功率等)包括外部指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠表明在達(dá)到競爭或市場目標(biāo)方面取得的進(jìn)展的衡量指標(biāo)(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準(zhǔn))易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均應(yīng)有明確的“意義”不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不必衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標(biāo)”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測當(dāng)前的重點領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析182.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃平均客戶的現(xiàn)金成本關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度指標(biāo)經(jīng)營舉措日程預(yù)期效果一致同意的實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務(wù)舉例售電利潤營運對標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X億降低購電成本2004年1-10月降低購電成本1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析19資料來三源:三麥肯錫三分析降低平三均客戶三現(xiàn)金成三本降低電三網(wǎng)規(guī)劃三現(xiàn)金成三本重新設(shè)三計規(guī)劃三標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)三劃的跨三度（年三）放松變?nèi)龎浩髫?fù)三載極限改進(jìn)規(guī)三劃原則三和流程根據(jù)“三熱區(qū)”三優(yōu)先排三序電網(wǎng)三規(guī)劃放松可三靠性標(biāo)三準(zhǔn)重新設(shè)三計規(guī)劃三流程對于分三屬區(qū)域三標(biāo)準(zhǔn)化三規(guī)劃流三程和原三則，并三開展內(nèi)三部比較整合項三目設(shè)計三職能逐步培三訓(xùn)規(guī)劃三人員的三多種技三能降低運三營維護(hù)三現(xiàn)金成三本降低營三銷活動三現(xiàn)金成三本降低支三持活動三現(xiàn)金成三本關(guān)鍵經(jīng)三營舉措分解的三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標(biāo)需采三取的關(guān)三鍵性經(jīng)三營舉措三(1/三3)總體經(jīng)三營目標(biāo)$/售電量三增長量$/標(biāo)準(zhǔn)公三里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“三熱區(qū)”三安排預(yù)三防性維三修通過有三針對性三的預(yù)見三性維修三減少配三電的糾三正措施使用一三人的維三修隊使用多三技能的三員工遠(yuǎn)程診三斷減少讀三表頻率重新設(shè)三計連接三的程序鼓勵直三接劃帳三付費客戶服三務(wù)中心三的進(jìn)一三步整合組織優(yōu)三化資料來三源:麥肯錫三分析20預(yù)算單三位預(yù)算年三份::對于該三財年所三計劃的三經(jīng)營舉三措的總?cè)Y(jié)舉措該模板三的目的三是對于三該年所三計劃的三經(jīng)營舉三措及其三相對應(yīng)三的責(zé)任三和所需三資源的三總結(jié)舉例詳細(xì)行三動計劃負(fù)責(zé)單三位負(fù)責(zé)人目標(biāo)完三成時間所需資三源重新設(shè)三計規(guī)劃三標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)三劃的跨三度（年三）放松變?nèi)龎浩髫?fù)三載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100三萬元改進(jìn)規(guī)三劃原則三和流程根據(jù)“三熱區(qū)”三優(yōu)先排三序電網(wǎng)三規(guī)劃放松可三靠性標(biāo)三準(zhǔn)規(guī)劃/三生產(chǎn)規(guī)劃/三生產(chǎn)/三…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬三元重新設(shè)三計規(guī)劃三流程對于分三屬區(qū)域三標(biāo)準(zhǔn)化三規(guī)劃流三程和原三則，并三開展內(nèi)三部比較整合項三目設(shè)計三職能逐步培三訓(xùn)規(guī)劃三人員的三多種技三能各分屬三區(qū)生產(chǎn)三負(fù)責(zé)人規(guī)劃人事4月6月100三萬元6月3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標(biāo)需采三取的關(guān)三鍵性經(jīng)三營舉措三(2/三3)降低運三營維護(hù)三現(xiàn)金成三本根據(jù)“三熱區(qū)”三安排預(yù)三防性維三修通過有三針對性三的預(yù)見三性維修三減少配三電的糾三正措施使用一三人的維三修隊使用多三技能的三員工遠(yuǎn)程診三斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn)/三人事調(diào)度/三生產(chǎn)4月6月8月9月3月100三萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理資料來三源:麥肯錫三分析21對于計三劃經(jīng)營三舉措的三詳細(xì)報三告該份模三板的目三的是對三于業(yè)務(wù)三單位所三計劃的三重大經(jīng)三營舉措三給予詳三盡描述三。重大三經(jīng)營舉三措包括三執(zhí)行戰(zhàn)三略的重三大改變?nèi)?，高于三—的資三本性投三資，和三對于高三級管理三人員的三招聘等優(yōu)化資三本性支三出規(guī)劃三的重大三經(jīng)營舉三措背景給出該三經(jīng)營舉三措的原三因舉例本公司三目前的三資本性三開支花三費巨大三，并且三在未來三三年內(nèi)三還將進(jìn)三一步增三加以滿三足地區(qū)三用電量三的高速三發(fā)展。三然而目三前公司三的規(guī)劃三和評估三標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)三致資源三的非最三優(yōu)配置三，體現(xiàn)三中、高三壓大型三項目的三排序系三統(tǒng)和低三壓配電三項目的三投資標(biāo)三準(zhǔn)出現(xiàn)三改進(jìn)需三要。對三于這兩三個領(lǐng)域三的改進(jìn)三將大大三節(jié)省公三司的投三資支出三，優(yōu)化三資源的三配置。:目的和三期望結(jié)三果提供實三施該經(jīng)三營舉措三的定性三的目的三和定量三的效益三測算舉例該經(jīng)營三舉措目三的是在三保證公三司資本三性投資三滿足社三會用電三需求的三情況下三，節(jié)省三資本性三開支以三優(yōu)化公三司資源三配置，三并減輕三公司的三資本金三壓力和三還貸付三息負(fù)擔(dān)三。該經(jīng)三營舉措三的實施三預(yù)期可三以節(jié)省三資本性三支出5三00萬三，節(jié)省三利息支三出90三萬。:該經(jīng)營三舉措與三實現(xiàn)戰(zhàn)三略的關(guān)三系解釋該三經(jīng)營舉三措的實三施如何三支持所三規(guī)劃戰(zhàn)三略舉例資本性三支出的三大量節(jié)三省將幫三助成為三一流的三低成本三運營商:該經(jīng)營三舉措的三組成部三分提供該三舉措所三需要的三具體行三動舉例資本性三投資的三評估標(biāo)三準(zhǔn)資本性三支出的三排序標(biāo)三準(zhǔn)配電項三目的投三資指導(dǎo)三手冊:所涉及三的部門三和單位列出實三施該經(jīng)三營舉措三所需要三涉及的三部門舉例該舉措三需要規(guī)三劃、財三務(wù)、生三產(chǎn)、調(diào)三度部門三的密切三配合:項目經(jīng)三理指定負(fù)三責(zé)該舉三措施實三施的負(fù)三責(zé)人舉例規(guī)劃部三的張經(jīng)三理將全三力負(fù)責(zé)三該舉措三的順利三開展和三實施:所需資三源詳盡說三明所需三要的財三務(wù)和人三力資源舉例實施該三舉措需三要投資三20萬三元和1三0人的三全職小三組工作三5個月:時間和三歷程碑提供舉三措完成三所預(yù)期三的時間三長度和三中期的三里程碑舉例該舉措三將于1三0月份三得到充三分的實三施。其三中配電三投資指三導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)三可能提三前于2三月份實三施:3.為實現(xiàn)三業(yè)績目三標(biāo)需采三取的關(guān)三鍵性經(jīng)三營舉措三(3/三3)預(yù)算單三位預(yù)算年三份::資料來三源:麥肯錫三分析224.制三定縮小三與公司三總體業(yè)三績目標(biāo)三差距的三舉措關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)公司總?cè)w目標(biāo)目標(biāo)差三距消除差三距的舉措時間責(zé)任560三元30萬5萬400三元平均客三戶現(xiàn)金三成本應(yīng)收電三熱費余三額降低運三營維護(hù)三費用建立客三戶信用三檔案8月全年營銷部財務(wù)部生產(chǎn)部配電業(yè)務(wù)舉例..資料來三源:麥肯錫三分析235.對三經(jīng)營計三劃/預(yù)三算的實三施進(jìn)行三風(fēng)險因三素分析風(fēng)險因三素影響領(lǐng)三域發(fā)生的三概率/三可能性消除/三減低影三響的措三施責(zé)任監(jiān)管機三構(gòu)對于三大客戶三直購的三定義和三允許直三購價格配電業(yè)務(wù)舉例整體利三潤100三%商談減三少大客三戶定義三范圍和三定價降三低幅度總經(jīng)理營銷三部購電價三大幅增三長運營不三穩(wěn)定帶三來罰金三超過5三0％的三增加50％借助政三府力量三與發(fā)電三企業(yè)簽三訂風(fēng)險三分擔(dān)的三供電合三同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)三電廠在三供需緊三張形勢三下提高三售電價資料來三源:麥肯錫三分析24按項目三的財務(wù)三預(yù)算表6.經(jīng)三營/預(yù)三算計劃三主要表三格損益表01預(yù)三算02預(yù)三計200三3預(yù)算銷售收三入-銷三售成本銷售毛三利-三經(jīng)營費三用+其三他利潤三/收入-三管理費三用-三財務(wù)費三用稅前利三潤-三所得稅凈利潤營業(yè)額三/收入三預(yù)算表01預(yù)三算02預(yù)三計200三3預(yù)算經(jīng)營項三目重要項三目營業(yè)三額、收三入預(yù)算三細(xì)表管理費三用預(yù)算三表財務(wù)費三用預(yù)算三表資產(chǎn)狀三況預(yù)算三表投資和三投資收三益預(yù)算三表固定資三產(chǎn)預(yù)算三表資產(chǎn)負(fù)三債表現(xiàn)金流三量表資金需三求預(yù)算三表主要表三格輔助表三格舉例資料來三源:麥肯錫三分析25該報告三詳細(xì)說三明了年三度預(yù)算三的內(nèi)容三，應(yīng)與三運營計三劃相吻三合目標(biāo)章總結(jié)去三年盈利三性預(yù)算三，并在三上年基三礎(chǔ)上提三高損益賬三小結(jié)年度預(yù)三算報告為總體三費用和三關(guān)鍵投三入成本三編制預(yù)三算，并三在過去三基礎(chǔ)上三提高費用明三細(xì)預(yù)算詳三細(xì)規(guī)定三固定和三流動資三產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)三債表預(yù)算來三源和現(xiàn)三金使用現(xiàn)金流為資本三回報關(guān)三鍵動因三編制預(yù)三算，并三在過去三基礎(chǔ)上三提高投資資三本回報三率樹為業(yè)務(wù)三運營業(yè)三績編制三區(qū)別于三財務(wù)業(yè)三績的預(yù)三算，并三在過去三基礎(chǔ)上三提高關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)提供對三項目的三財務(wù)分三析，應(yīng)三與計劃三中提出三的行動三計劃相三吻合資金預(yù)三算在根據(jù)三基準(zhǔn)比三較、過三去年份三業(yè)績和三問題及三希望的三挑戰(zhàn)目三標(biāo)對預(yù)三算和計三劃進(jìn)行三分析時三產(chǎn)生的三問題關(guān)鍵問三題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在三關(guān)鍵財三務(wù)和運三營參數(shù)三中規(guī)劃三的增長三來源增長來三源資料來三源:麥肯錫三分析26匯總/三質(zhì)詢/三討論/三修改業(yè)三務(wù)單位三計劃匯總初三步的總?cè)矩斎齽?wù)規(guī)劃修改業(yè)三務(wù)單位三和職能三部門計三劃階段性三成果總經(jīng)理三/決策三層審核匯三總的財三務(wù)規(guī)劃理解業(yè)三務(wù)單位三計劃中三的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)三務(wù)單位三的計劃質(zhì)詢職三能部門三預(yù)算提供改三進(jìn)方向匯總業(yè)三務(wù)單位三和職能三部門的三計劃發(fā)現(xiàn)問三題和差三距向業(yè)務(wù)三單位和三職能部三門提供三初步調(diào)三整建議參加并三安排質(zhì)三詢會為公司三高級管三理層提三供分析三和支持參加并三安排質(zhì)三詢會為公司三高級管三理層提三供分析三和支持規(guī)劃部財務(wù)部業(yè)務(wù)單三位負(fù)責(zé)三人提出業(yè)三務(wù)單位三的計劃三，解釋三假設(shè)和三差距對公司三高級管三理層的三質(zhì)詢作三出反應(yīng)考慮財三務(wù)部的三初步調(diào)三整建議三，研究三是否修三改計劃根據(jù)各三自對服三務(wù)的需三求對職三能部門三的計劃三提出修三改意見質(zhì)詢職三能部門三計劃審核并三批準(zhǔn)經(jīng)三修改的三財務(wù)預(yù)三算指導(dǎo)業(yè)三務(wù)單位三各部門三修改工三作計劃業(yè)務(wù)單三位規(guī)劃三和預(yù)算三人員參加質(zhì)三詢會為業(yè)務(wù)三單位領(lǐng)三導(dǎo)提供三分析和三支持考慮財三務(wù)部的三初步調(diào)三整建議在業(yè)務(wù)三單位領(lǐng)三導(dǎo)同意三的情況三下調(diào)整三計劃參加質(zhì)三詢會為業(yè)務(wù)三單位領(lǐng)三導(dǎo)提供三分析和三支持改進(jìn)業(yè)三務(wù)單位三財務(wù)預(yù)三算向財務(wù)三部提交三經(jīng)業(yè)務(wù)三單位負(fù)三責(zé)人批三準(zhǔn)的計三劃職能部三門負(fù)責(zé)三人提出各三自的計三劃對質(zhì)詢?nèi)龀龇慈龖?yīng)修改職三能部門三的計劃向財務(wù)三部提交三經(jīng)負(fù)責(zé)三人批準(zhǔn)三的計劃匯總的三初步的三總公司三財務(wù)預(yù)三算業(yè)務(wù)單三位財務(wù)三預(yù)算質(zhì)三詢會程對計劃三的修改三意見職能部三門計劃三質(zhì)詢會三議程對計劃三的修改三意見經(jīng)改進(jìn)三的業(yè)務(wù)三單位/三職能部三門計劃質(zhì)詢會業(yè)務(wù)單三位財務(wù)三規(guī)劃質(zhì)三詢會職能部三門計劃三質(zhì)詢會財務(wù)部財務(wù)部接受財三務(wù)部的三初步調(diào)三整建議必要時三修改總?cè)镜娜媱澵攧?wù)部3資料來三源:麥肯錫三分析27年度預(yù)三算質(zhì)詢?nèi)龝C會三議規(guī)則會議規(guī)三則：各專業(yè)三公司的三呈報材三料圖表三一律按三要求格三式并不三超過1三0頁質(zhì)詢及三對質(zhì)詢?nèi)膽?yīng)答三要求以三事實及三數(shù)據(jù)為三基礎(chǔ)質(zhì)詢對三事，不三對人與會人三員對各三專業(yè)公三司計劃三及預(yù)算三有質(zhì)詢?nèi)龣?quán)，總?cè)脤π奕笕薪K決三權(quán)需提前三準(zhǔn)備的三材料：材料財務(wù)總?cè)O(jiān)下達(dá)三會議議三程及規(guī)三則，材三料要求財務(wù)總?cè)O(jiān)下達(dá)三公司總?cè)w財務(wù)三目標(biāo)期三望值各專業(yè)三公司經(jīng)三營/預(yù)三算計劃三(經(jīng)營三/預(yù)算三計劃內(nèi)三容、經(jīng)三營/預(yù)三算計劃三程序)提前量3周4~5三周1周會后后三續(xù)活動三：財務(wù)總?cè)O(jiān)總結(jié)三、分發(fā)三會議關(guān)三于各專三業(yè)公司三計劃修三改的要三求及時三間表總部財三務(wù)計劃三部門跟三蹤計劃三的修改三，重新三匯總，三直至與三公司要三求達(dá)成三一致資料來三源:麥肯錫三分析28年度預(yù)三算質(zhì)詢?nèi)龝C會三議議程三及目的參加人三員：總裁，三財務(wù)總?cè)O(jiān)，公三司戰(zhàn)略三發(fā)展、三規(guī)劃部三門及人三力資源三部門負(fù)三責(zé)人，三副總裁三，及業(yè)三務(wù)單位三總經(jīng)理三(只在三質(zhì)詢本三業(yè)務(wù)單三位計劃三和預(yù)算三時列席三)時間：十月底三，一天三半會議目三的：對各業(yè)三務(wù)單位三的年度三經(jīng)營計三劃及財三務(wù)預(yù)算三進(jìn)行質(zhì)三詢，提三出修改三意見，三以確保三各業(yè)務(wù)三單位的三經(jīng)營目三標(biāo)有相三當(dāng)?shù)母呷惹覍嵢H可行三，并盡三量保證三公司總?cè)w經(jīng)營三目標(biāo)/三財務(wù)目三標(biāo)實現(xiàn)總裁介三紹公司三總體財三務(wù)目標(biāo)三期望財務(wù)總?cè)O(jiān)介紹三公司總?cè)w財務(wù)三目標(biāo)向三各業(yè)務(wù)三單位的三初步分三解財務(wù)總?cè)O(jiān)宣布三會議規(guī)三則各專業(yè)三公司/三業(yè)務(wù)單三位呈報三專業(yè)公三司/業(yè)三務(wù)單位三的經(jīng)營三/預(yù)算三計劃，三接受與三會人員三質(zhì)詢，三明確修三改方向財務(wù)總?cè)O(jiān)總結(jié)三發(fā)言，三明確各三專業(yè)公三司計劃三修改完三成時間三表總裁宣三布閉會0.5會議議三程：議題時間(三小時)12X510.513小三時資料來三源:麥肯錫三分析29批準(zhǔn)各三業(yè)務(wù)單三位計劃匯總總?cè)居嬋齽澟鷾?zhǔn)業(yè)三務(wù)單位三和職能三部門計三劃和關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜?biāo)上級公三司批準(zhǔn)三總公司三的計劃業(yè)務(wù)單三位和職三能部門三制定內(nèi)三部關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)階段性三成果公司集三團(tuán)必要時三進(jìn)一步三進(jìn)行質(zhì)三詢和修三改批準(zhǔn)業(yè)三務(wù)單位三和職能三部門的三計劃和三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)同業(yè)務(wù)三單位和三職能部三門負(fù)責(zé)三人簽定三個人業(yè)三績合同批準(zhǔn)總?cè)居嬋齽澮?guī)劃部財務(wù)部匯總修三改后的三業(yè)務(wù)單三位計劃三，確保三總公司三的財務(wù)三指標(biāo)得三到支持匯總總?cè)居嬋齽澆⒅迫ㄔ潞腿径扔嬋齽潓⒂媱澣峤唤o三經(jīng)理辦三公會，三請求批三準(zhǔn)職能部三門負(fù)責(zé)三人對進(jìn)一三步質(zhì)詢?nèi)鞒龇慈龖?yīng)必要時三修改計三劃最終的三業(yè)務(wù)單三位/職三能部門三計劃和三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)業(yè)務(wù)單三位負(fù)責(zé)三人對公司三高級管三理層的三進(jìn)一步三質(zhì)詢作三出反應(yīng)批準(zhǔn)個三人的或三者部門三的關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)支持業(yè)三務(wù)單位三負(fù)責(zé)人三回復(fù)總?cè)镜娜|(zhì)詢必要時三修改計三劃將年度三計劃拆三分為月三和季度三計劃在業(yè)務(wù)三單位負(fù)三責(zé)人的三領(lǐng)導(dǎo)下三制定個三人的或三者部門三的關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)最終的三總公司三計劃匯總的三總公司三計劃總經(jīng)理三/決策三層簽定個三人業(yè)績?nèi)贤灦▊€三人業(yè)績?nèi)贤匾獣r三進(jìn)一步三修改業(yè)三務(wù)單位三計劃個人的三和部門三的關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)考核流三程將計劃三定稿，三以作為三考核業(yè)三務(wù)單位三和職能三部門的三依據(jù)簽定個三人業(yè)績?nèi)贤瑯I(yè)務(wù)單三位規(guī)劃三和預(yù)算4資料來三源:麥肯錫三分析30?會三受個人三業(yè)績影三響的業(yè)三務(wù)業(yè)績?nèi)暮饬咳龢?biāo)準(zhǔn)?組三織認(rèn)為三其員工三應(yīng)該被三衡量的三任何其三他業(yè)務(wù)三業(yè)績指三標(biāo)（如三：息稅三前收益三、市場三份額、三銷售額三等）?當(dāng)三每個員三工的業(yè)三績公布三出來后三，總數(shù)三應(yīng)該相三當(dāng)于組三織的總?cè)w業(yè)績?nèi)繕?biāo)?對三實現(xiàn)業(yè)三務(wù)成果三至關(guān)重三要，但三沒有在三“關(guān)鍵三業(yè)績動三因欄目三”中涉三及，且三往往屬三于員工三日常責(zé)三任以外三的項目三（如：三新品推三出、新三公司收三購）；三每位員三工自我三申報，三由其經(jīng)三理審批目標(biāo)區(qū)三域后果?關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)齽右蚣訖?quán)（三%）?業(yè)三務(wù)成果?其三他因素– 特三殊項目– 能三力– 個三人發(fā)展– 合三作?說三明薪酬三將如何三受業(yè)績?nèi)绊?非三常重要三，因為三它十分三明確地三指出了三實現(xiàn)個三人目標(biāo)三必須做三的事情關(guān)鍵業(yè)三績動因業(yè)務(wù)成三果特殊項三目能力個人發(fā)三展合作?可三能需要三加入到三擁有能三力模式三，并且三對維持三這一模三式十分三重視的三企業(yè)的三業(yè)績許三諾中。三但理論三上，關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)齽右驊?yīng)三該替代三能力?對三組織業(yè)三績影響三最大的三少數(shù)技三能?未三來年份三員工打三算發(fā)展三的一兩三項主要三方法的三明確聲三明。每三位員工三須訂立三自我發(fā)三展目標(biāo)三，由其三經(jīng)理審三批?能三允許員三工對業(yè)三績產(chǎn)生三最大影三響的一三兩個合三作目標(biāo)三；這個三區(qū)域是三可選項三，也可三以并入三“特殊三項目”三一欄?每位三員工須三訂立自三我目標(biāo)三，由其三經(jīng)理審三批業(yè)績合三同不但三包括業(yè)三務(wù)經(jīng)營三應(yīng)該達(dá)三到的定三量成果三，還包三括個人三應(yīng)該達(dá)三到的定三性指標(biāo)資料來三源:麥肯錫三分析31月度/三季度/三年度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)己思叭肽晷奕営媱澰露雀櫂I(yè)務(wù)三單位經(jīng)三營情況公司集三團(tuán)評估公三司高級三管理層三的業(yè)績必要時三審核/三批準(zhǔn)調(diào)三整后的三總公司三計劃公司高三級管理三層追蹤計三劃實施三情況在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時要三求采取三補救措三施評估業(yè)三務(wù)單位三/職能三部門業(yè)三績決定年三度財務(wù)三預(yù)算是三否需要三調(diào)整批準(zhǔn)業(yè)三務(wù)單位三修改后三的計劃人力資三源部業(yè)務(wù)單三位/職三能部門三負(fù)責(zé)人匯報業(yè)三績確定有三待改進(jìn)三的領(lǐng)域三，制定三行動計三劃評估部三門業(yè)績在得到三公司高三級管理三層批準(zhǔn)三時修改三業(yè)務(wù)單三位計劃對業(yè)務(wù)三單位負(fù)三責(zé)人提三供財務(wù)三報告和三分析，三準(zhǔn)備考三核會階段性三成果季度業(yè)三務(wù)單位三業(yè)績報三告業(yè)務(wù)單三位改進(jìn)三計劃季度總?cè)緲I(yè)三績報告業(yè)務(wù)單三位業(yè)績?nèi)治鰣笕婵偣救龢I(yè)績分三析報告在必要三時修改三業(yè)務(wù)單三位和總?cè)居嬋齽澮?guī)劃部財務(wù)部提供財三務(wù)季度三報告和三分析，三供考核三會參考提供業(yè)三務(wù)單位三/職能三部門業(yè)三績分析三資料調(diào)整總?cè)居嬋齽潊R總調(diào)三整后的三業(yè)務(wù)單三位計劃三，保證三總公司三的新目三標(biāo)得到三足夠支三持提供業(yè)三務(wù)單位三部門業(yè)三績分析三報告在必要三時調(diào)整三業(yè)務(wù)單三位計劃季度召三開業(yè)務(wù)三單位經(jīng)三營考核三會半年考三慮是否三修訂計三劃年終業(yè)三績考核三會以業(yè)績?nèi)u估為三依據(jù)進(jìn)三行激勵追蹤計三劃實施三情況在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時要三求采取三補救措三施提供財三務(wù)月報三告和分三析在出現(xiàn)三業(yè)績差三距時采三取補救三措施為業(yè)務(wù)三單位負(fù)三責(zé)人提三供財務(wù)三報告和三分析月度業(yè)三務(wù)單位三財務(wù)報三告業(yè)務(wù)單三位改進(jìn)三計劃月度總?cè)緲I(yè)三績報告批準(zhǔn)公三司高級三管理層三的獎金決定業(yè)三務(wù)單位三/職能三部門負(fù)三責(zé)人的三獎金計算，三分配獎三金向人力三資源部三提出獎三金建議業(yè)務(wù)單三位部門三獎勵方三案業(yè)務(wù)單三位負(fù)責(zé)三人獎勵三方案職能部三門獎勵三方案為人力三資源部三提供財三務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單三位規(guī)劃三和財務(wù)三部5資料來三源:麥肯錫三分析321.三月度業(yè)三績報表2.三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)_(dá)成分三析3.三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)齾R報詳細(xì)的三經(jīng)營情三況分析草擬的三改進(jìn)舉三措制定下三一季的三經(jīng)營計三劃初稿附錄：三上一季三的經(jīng)營三計劃與三季度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)齾R報4.三行業(yè)的三背景與三近期市三場或競?cè)隣幍淖內(nèi)?主三要適用三于對一三級公司三的審核三)經(jīng)營業(yè)三績審核三會前需三要準(zhǔn)備三四份材三料需提交三的材料財務(wù)部財務(wù)部各業(yè)務(wù)三部門戰(zhàn)略規(guī)三劃部負(fù)責(zé)部三門每月初一、四三、七、三十月初三，會議三前一周一、四三、七、三十月初三，會議三前三三天一、四三、七、三十月初三，會議三前三三天需要的三時間提三前量資料來三源:麥肯錫三分析33月度業(yè)三績報告三內(nèi)容（三按業(yè)務(wù)三分）內(nèi)容大類上月實際與預(yù)算比較當(dāng)年實際與預(yù)算比較A2差異分析每季度進(jìn)行的年底預(yù)測與預(yù)算比較實際和剩余預(yù)算“估計”與預(yù)算比較

A3預(yù)測財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務(wù)統(tǒng)計上月實際與預(yù)算比較B2差異分析A財務(wù)報表分析損益表資產(chǎn)負(fù)三債表現(xiàn)金流三量表A1財務(wù)報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B1運營統(tǒng)計B運營業(yè)績分析風(fēng)險概要C1風(fēng)險頭寸C風(fēng)險分析報表風(fēng)險的影響C2風(fēng)險分析資料來三源:麥肯錫三分析34業(yè)務(wù)單三位經(jīng)營三業(yè)績的三差異報三告舉例滿意達(dá)標(biāo)不滿意y(x)業(yè)務(wù)：運營單三元：地區(qū)：小組：業(yè)務(wù)線三：同類小三組：運營單三元：同類小三組：單位基準(zhǔn)實際預(yù)算差異一年前實際預(yù)算差異一年前實際預(yù)測差異一年前運營業(yè)三績技術(shù)損三失%非技術(shù)三損失%SAI三DI小時SAI三FI#平均費三率美元/MWh每位客三戶現(xiàn)金三成本美元/三客戶每測線三公里現(xiàn)三金成本美元/三公里英三里百分比A/R三>60天%息稅攤?cè)N折舊三前收益三/MWh美元/MWh定標(biāo)指三標(biāo)電力銷三量MWh客戶#測線公三里測線公三里某業(yè)務(wù)三單位業(yè)三績報告三-三<業(yè)務(wù)三>-三<月三份>輸配電三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)本月今年迄三今為止年終預(yù)三測資料來三源:麥肯錫三分析35經(jīng)營業(yè)三績審核三會應(yīng)當(dāng)三在組織三的各個三層級開三展，致三力于解三決問題三并共同三制訂行三動計劃注：業(yè)三績審核三會應(yīng)該三自下而三上，從三分組到三業(yè)務(wù)單三位來尋三找未達(dá)三成業(yè)績?nèi)繕?biāo)的三問題根三源，并三抓住來三自基層三的機遇目的進(jìn)行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,規(guī)劃、預(yù)算及業(yè)績考核人員時間季度一次形式每一位業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹該單位的業(yè)績達(dá)成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進(jìn)行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達(dá)成共識輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議三程業(yè)務(wù)單三位負(fù)責(zé)三人介紹三業(yè)績執(zhí)三行情況總經(jīng)理三和高級三管理人三員開展三質(zhì)詢總結(jié)解三決方案三和行動三計劃資料來三源:麥肯錫三分析36組織業(yè)三績考核三結(jié)果應(yīng)三當(dāng)與個三人表現(xiàn)三掛鉤，三并體現(xiàn)三在人力三資源管三理中的三獎懲機三制來自PPM的業(yè)績?nèi)u級應(yīng)三如何反三映在人三力資源三業(yè)績評三估中？ABC公司是三否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)細(xì)分到三單人層三次?

(如：小三組成員)ABC公司能三否使用三目前技三能標(biāo)準(zhǔn)三？ABC公司是三否應(yīng)當(dāng)三改變技三能評估三流程？ABC公司是三否應(yīng)當(dāng)三根據(jù)職三務(wù)和業(yè)三務(wù)區(qū)分三權(quán)重？應(yīng)解決三的關(guān)鍵問三題確定清三楚的反三饋流程確定個三人業(yè)績?nèi)燃壌_定個三人技能確定業(yè)三績和技三能的權(quán)三重確定個三人評估三等級來自業(yè)三績管理的最終三評估等三級ABC公司如三何才能三將個人三評估等三級與新三宣布的三公司體三系掛鉤三？哪些標(biāo)三準(zhǔn)應(yīng)被三包括在三反饋格三式中？組織業(yè)三績組織KPI個人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個三人評估基本工三資獎金反饋業(yè)績技能個人業(yè)三績確定明三確的人三力資源三方向決定薪三酬水平舉例未來發(fā)三展建議資料來三源:麥肯錫三分析37總經(jīng)理三辦公三室內(nèi)部財三務(wù)審計董事會總經(jīng)理資金管三理和金三庫會計和三工資采購控三制稅務(wù)內(nèi)部溝三通公關(guān)企業(yè)形三象人員和三組織發(fā)三展招聘行業(yè)關(guān)三系健康與三安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)三劃監(jiān)管管三理新業(yè)務(wù)三開發(fā)目標(biāo)定三員*運營規(guī)三劃預(yù)算業(yè)績管三理公司總?cè)咳藛T三總計三74三–1三08，三公司員三工總數(shù)三1萬－三2萬某歐洲三電力企三業(yè)的計三劃、預(yù)三算和業(yè)三績考核三職能集三中在一三個部門律師戰(zhàn)略、三監(jiān)管和三新業(yè)務(wù)三開發(fā)(SRN三BD)規(guī)劃和三業(yè)績管三理(PPM三)財務(wù)、三會計和三采購(FAP三)人力資三源管理(HRM三&O)公共關(guān)三系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)三助外部財三務(wù)審計6資料來三源:麥肯錫三分析38規(guī)劃和三業(yè)績管三理部門三是三大三關(guān)鍵職三能的組三織者使命運營規(guī)三劃預(yù)算編三制業(yè)績承三包和考三核促進(jìn)和三整合業(yè)三務(wù)單元三、職能三部門和三主要工三程項目三的年度三規(guī)劃和三預(yù)算編三制確立財三務(wù)和運三營業(yè)績?nèi)龢?biāo)準(zhǔn)，三監(jiān)督業(yè)三績，在三業(yè)績較三差等異三常情況三下進(jìn)行三干預(yù)與總經(jīng)三理和業(yè)三務(wù)單元三/職能三部門負(fù)三責(zé)人協(xié)三調(diào)業(yè)績?nèi)邪魅剃P(guān)鍵職三能和責(zé)三任資料來三源:麥肯錫三分析39制定年三度經(jīng)營三計劃啟動并三協(xié)助起三草職能三部門/三項目/三業(yè)務(wù)單三元計劃三，包三括根據(jù)三戰(zhàn)略規(guī)三劃第一三年的目三標(biāo)，選三擇/評三估關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)修訂職三能部門三/項目三/業(yè)務(wù)三單元計三劃，設(shè)三定關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)討論并三質(zhì)詢職三能部門三/項目三/業(yè)務(wù)三單元計三劃，確三保計劃三嚴(yán)密，三并符合三公司標(biāo)三準(zhǔn)自下而三上地匯三總職能三部門/三項目/三業(yè)務(wù)單三元經(jīng)營三計劃，三并入三公司經(jīng)三營計劃促使總?cè)?jīng)理和三董事會三批準(zhǔn)經(jīng)三營計劃三定稿運營規(guī)三劃預(yù)算編三制業(yè)績合三同及考三核責(zé)任主要工三作制定年三度預(yù)算自下而三上地啟三動職能三部門/三項目/三業(yè)務(wù)單三元預(yù)算討論并三質(zhì)詢職三能部門三/項目三/業(yè)務(wù)三單元預(yù)三算，確三保預(yù)算三嚴(yán)密并三符合公三司標(biāo)準(zhǔn)自下而三上地匯三總職能三部門/三項目/三業(yè)務(wù)單三元預(yù)算三，并三入公司三總體預(yù)三算年度預(yù)三算獲得三批準(zhǔn)根據(jù)年三底數(shù)據(jù)三，調(diào)整三預(yù)算，三并公三布預(yù)算三書提交更三新后的三半年期三預(yù)算，三促使半三年期預(yù)三算獲得三通過起草業(yè)三績合同確認(rèn)經(jīng)三營規(guī)劃三中的目三標(biāo)，準(zhǔn)三備合同三草案并三與業(yè)務(wù)三單元和三總部小三組討論推動總?cè)?jīng)理和三業(yè)務(wù)單三元/總?cè)啃〗M三簽定合三同監(jiān)督并三考核業(yè)三績收集職三能部門三/項目三/業(yè)務(wù)三單元小三組報告分析報三告，準(zhǔn)三備總結(jié)三匯報協(xié)助執(zhí)三行委員三會業(yè)績?nèi)u估季三會的召三開如業(yè)務(wù)三單元未三達(dá)標(biāo)，三立即采三取行動（如有要三求）向三戰(zhàn)略規(guī)三劃和監(jiān)三管管理三部門提三供業(yè)務(wù)三單元業(yè)三績數(shù)據(jù)三以便于三監(jiān)管匯三報負(fù)責(zé)協(xié)三調(diào)計劃三、預(yù)算三和業(yè)績?nèi)己说娜芮羞B三接資料來三源:麥肯錫三分析40規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構(gòu)三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－經(jīng)營三計劃業(yè)務(wù)單三位、公司總?cè)扛餍∪M、項三目戰(zhàn)略規(guī)三劃、監(jiān)三管管理三部門了解公三司目標(biāo)三和指導(dǎo)三方針準(zhǔn)備起三草業(yè)務(wù)三單位/三職能/三項目計三劃并提三出目標(biāo)修改業(yè)三務(wù)單位三/職能三/項目三計劃和三目標(biāo)與總經(jīng)三理進(jìn)行三討論，三并以此三修改經(jīng)三營計劃涉及組三織單位職責(zé)規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責(zé)與業(yè)務(wù)三單位/三職能部三門主管三討論公三司目標(biāo)三，指導(dǎo)三方針和三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)提供關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜?biāo)，協(xié)助和三輔導(dǎo)業(yè)三務(wù)單位三/職能三/項目三起草計三劃和目三標(biāo)協(xié)助和三輔導(dǎo)業(yè)三務(wù)單位三/職能三/項目三修改計三劃和目三標(biāo)，以三及準(zhǔn)備三內(nèi)容概三要整合最三終的經(jīng)三營計劃根據(jù)主三要業(yè)務(wù)三驅(qū)動因三素制定三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)提出主三要業(yè)務(wù)三驅(qū)動因三素執(zhí)行委三員會質(zhì)詢經(jīng)三營計劃三和目標(biāo)就突出三問題做三出決策審批經(jīng)三營計劃三和目標(biāo)準(zhǔn)備內(nèi)三容概要確保做三出修改確定最三終經(jīng)營三計劃和三目標(biāo)財務(wù)會三計部門提供幫三助（如三：貸款三方面）為業(yè)務(wù)三單位、三公司總?cè)扛餍∪M、項三目提供三協(xié)調(diào)支三持總經(jīng)理討論總?cè)w經(jīng)營三計劃和三目標(biāo)提供總?cè)w經(jīng)營三計劃審批最三終的經(jīng)三營計劃提供最三終的經(jīng)三營計劃董事會資料來三源:麥肯錫三分析41規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構(gòu)三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－財務(wù)三預(yù)算業(yè)務(wù)單三位、公司總?cè)扛餍∪M、項三目財務(wù)會三計部門董事會制定至三下而上三的預(yù)算根據(jù)差三額或準(zhǔn)三備金的三分配，三調(diào)整至三下而上三的預(yù)算提供年三末結(jié)果接收預(yù)三算賬冊三復(fù)印件提供半三年結(jié)果三和建議說明最三大的新三增貸款三能力審批最三終的預(yù)三算從預(yù)算三賬冊復(fù)三印件上三獲得信三息（經(jīng)三調(diào)整的三預(yù)算）設(shè)計組三織單位職能規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責(zé)開始預(yù)三算處理三、質(zhì)詢?nèi)蛦柎鹫现寥露先念A(yù)算準(zhǔn)備公三司預(yù)算為年末三結(jié)果調(diào)三整預(yù)算分發(fā)預(yù)三算賬冊三復(fù)印件審核半三年業(yè)務(wù)三結(jié)果并三開始重三新提出三預(yù)算提供綜三合數(shù)據(jù)提供最三終的預(yù)三算準(zhǔn)備預(yù)三算賬冊三復(fù)印件三（調(diào)整三后的預(yù)三算）總經(jīng)理分配差三額或準(zhǔn)三備金審核預(yù)三算并解三決突出三問題審批預(yù)三算審批7三月重新三提出的三半年預(yù)三算整合至三下而上三的預(yù)算三，并做三出評論準(zhǔn)備和三修改公三司預(yù)算審核半三年成果三并提出三需重新三提出的三調(diào)整后三預(yù)算執(zhí)行委三員會就預(yù)算三進(jìn)行討三論提供預(yù)三算概要資料來三源:麥肯錫三分析42規(guī)劃與三業(yè)績管三理機構(gòu)三處于溝三通各個三接口單三位的重三要地位三－業(yè)績?nèi)己松婕敖M三織單位職責(zé)規(guī)劃與三業(yè)績管三理的職三責(zé)*業(yè)務(wù)單三位,三公司總?cè)扛餍∪M執(zhí)行委三員會監(jiān)督關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜?biāo)并三寄出每三月報告就偏差三進(jìn)行分三析和討三論，同三意并實三施糾正三行動（三僅當(dāng)偏三差超過三規(guī)定的三觸發(fā)水三平）準(zhǔn)備季三度業(yè)績?nèi)龍蟾娌⑷齾f(xié)助分三析偏差在執(zhí)行三委員會三會議上三討論業(yè)三務(wù)單位三/公司三總部各三小組的三業(yè)績討論總?cè)w公司三業(yè)績和三偏差準(zhǔn)備每三月概要就偏差三進(jìn)行分三析和討三論，提出建三議并通三過糾正三行動（三僅當(dāng)偏三差超過三規(guī)定的三觸發(fā)水三平）收集季三度業(yè)績?nèi)龍蟾婧腿畔⒁匀治銎顪?zhǔn)備季三度概要三和結(jié)論準(zhǔn)備季三度公司三業(yè)績報三告促進(jìn)執(zhí)三行委員三會會議三的召開總經(jīng)理保持總?cè)w公司三業(yè)績的三概況若有偏三差，則三確定糾三正行動準(zhǔn)備每三月概三要準(zhǔn)備季三度公司三業(yè)績報三告資料來三源:麥肯錫三分析43規(guī)劃和三業(yè)績考三核管理三部門的三負(fù)責(zé)人職責(zé)經(jīng)營計三劃預(yù)算業(yè)績管三理能力要三求對于關(guān)三鍵業(yè)務(wù)三驅(qū)動因三素的深三刻理解對于一三線管理三的經(jīng)驗三或潛能既能把三握公司三整體宏三觀層面三又能專三研具體三運營領(lǐng)三域的能三力對于整三體組織三流程和三關(guān)系的三良好把三握既能與三業(yè)務(wù)單三位負(fù)責(zé)三人保持三良好關(guān)三系又能三夠開展三質(zhì)詢和三支持工三作的能三力良好的三分析、三技術(shù)和三財務(wù)技三能對于IT系統(tǒng)的三理解優(yōu)秀的三財務(wù)分三析能力良好的三把握預(yù)三算決策三對于業(yè)三務(wù)開展三產(chǎn)生影三響的能三力管理會三計的技三能與業(yè)務(wù)三單位和三財會部三門的良三好關(guān)系對于用三于預(yù)算三流程中IT系統(tǒng)的三良好理三解良好的三分析能三力杰出的三分析技三能對于公三司業(yè)務(wù)三和關(guān)鍵三驅(qū)動因三素的深三刻理解能夠確三定業(yè)績?nèi)罹喈a(chǎn)三生原因三，并和三業(yè)務(wù)單三位共同三制定糾三正行動獨立但三是受人三尊敬對于激三勵機制三的深刻三理解良好的三溝通技三巧與總經(jīng)三理和業(yè)三務(wù)單位三保持良三好關(guān)系三并贏得三尊敬的三能力良好的三技術(shù)和三財務(wù)技三能規(guī)劃、三預(yù)算和三業(yè)績考三核職能三的職責(zé)三分工和三能力要三求7資料來三源:麥肯錫三分析44崗位說三明－規(guī)三劃和業(yè)三績管理三部門負(fù)三責(zé)人(三1/2三)目標(biāo)職責(zé)成功目三標(biāo)關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)三劃和業(yè)三績管理三部門完三成使命三：保證業(yè)三務(wù)單元三負(fù)責(zé)完三成其長三短期目三標(biāo)建立規(guī)三劃流程三，將戰(zhàn)三略轉(zhuǎn)化三為公司三的運營三計劃和三預(yù)算，三同時顧三及業(yè)務(wù)三單元戰(zhàn)三略、假三設(shè)、風(fēng)三險和關(guān)三鍵成功三因素將運營三計劃和三預(yù)算合三并到三公司三一級監(jiān)督業(yè)三務(wù)單元三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)三–三財務(wù)和三非財務(wù)三方面三–，如有表三現(xiàn)不佳三的地方三提出改三進(jìn)建議加強業(yè)三績理念三；通過三對業(yè)務(wù)三單元提三出質(zhì)疑三并在交三付方面三提供支三持，推三動業(yè)績?nèi)某掷m(xù)三改善運營規(guī)三劃和預(yù)三算編制確保年三度運營三規(guī)劃和三預(yù)算編三制流程三的翔實三可信和三前后一三致將業(yè)務(wù)三單元的三運營計三劃和預(yù)三算合并三到整個三公司的三計劃和三預(yù)算中三去對業(yè)務(wù)三單元戰(zhàn)三略提出三建設(shè)性三質(zhì)疑確保根三據(jù)正確三的關(guān)鍵三業(yè)務(wù)動三因提出三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)三，并采三用恰當(dāng)三指標(biāo)業(yè)績管三理全面系三統(tǒng)地監(jiān)三督業(yè)務(wù)三單元和三公司總?cè)康臉I(yè)三績，提三倡責(zé)任三制，協(xié)三助業(yè)務(wù)三單元和三公司總?cè)窟_(dá)到三目標(biāo)業(yè)三績水平確定和三跟蹤業(yè)三務(wù)動因三變化的三‘早期三預(yù)警信三號’，三如：運三營成本三上升、三資費變?nèi)然I備每三季度一三次的董三事會報三告，匯三報公司三業(yè)績與人事三部門聯(lián)三合設(shè)計三激勵體三系，促三進(jìn)業(yè)務(wù)三單元業(yè)三績的個三人責(zé)任三制與人事三部門一三起設(shè)計三業(yè)務(wù)單三元負(fù)責(zé)三人/總?cè)扛骷龍F(tuán)和總?cè)?jīng)理之三間的業(yè)三績合同三框架指導(dǎo)業(yè)三務(wù)單元三和公司三總部的三業(yè)績改三善計劃在業(yè)績?nèi)邪魅讨袇f(xié)三助總經(jīng)三理，確三保不斷三提高目三標(biāo)此后三6個三月新設(shè)立三的規(guī)劃三和業(yè)績?nèi)芾聿咳T人員三到崗、三開始運三作完成XX年運營三計劃、三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)三和預(yù)算總經(jīng)理三和業(yè)務(wù)三單元/三公司總?cè)扛鞑咳T負(fù)責(zé)三人對業(yè)三績合同三達(dá)成共三識啟動業(yè)三績改善三計劃設(shè)計好三運營規(guī)三劃和預(yù)三算編制三的IT系統(tǒng)2年后按照三2年三前確定三的目標(biāo)三，公司三業(yè)績?nèi)@得改三善業(yè)務(wù)單三元和公三司總部三的運營三規(guī)劃、三預(yù)算、三業(yè)績承三包和業(yè)三績考核三流程到三位，輔三以相關(guān)IT系統(tǒng)公司三樹立業(yè)三績理念各業(yè)務(wù)三單元處三理強大三的規(guī)劃三、預(yù)算三編制和三業(yè)績分三析能力可量化三的指標(biāo)達(dá)到明三確制定三的戰(zhàn)略三目標(biāo)花時間三制定運三營計劃三/編制三預(yù)算/三開展業(yè)三績考核不可量三化的指三標(biāo)盡早提三醒總經(jīng)三理業(yè)績?nèi)A(yù)期的三變化建立與三企業(yè)和三業(yè)務(wù)單三元目標(biāo)三相一致三的激勵三機制公司三業(yè)績導(dǎo)三向情況三的定性三評估為業(yè)務(wù)三單元提三供高效三和高價三值的規(guī)三劃和業(yè)三績管理三支持845獲得成三功的能三力組織架三構(gòu)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)技三能愿意花三費額外三精力建三立新部三門有能力三培養(yǎng)下三級，通三過崗位三輔導(dǎo)幫三助他們?nèi)邮止と髀氊?zé)具有領(lǐng)三導(dǎo)人魅三力，憑三借廣博三的知識三和成就三獲得下三屬的尊三敬在公司三或其它三大型工三業(yè)企業(yè)三工作的三成功記三錄專業(yè)技三能深入了三解關(guān)鍵三業(yè)務(wù)驅(qū)三動力個人表三現(xiàn)出色三，同時三兼具財三務(wù)和技三術(shù)技能對現(xiàn)代三業(yè)績管三理系統(tǒng)三的深入三了解和三實施經(jīng)三驗?zāi)軌蚺c三業(yè)務(wù)單三元主管三保持良三好關(guān)系三，同時三質(zhì)詢并三支持他三們的決三策了解如三何制定三運營規(guī)三劃和預(yù)三算嫻熟的三分析技三能了解IT系統(tǒng)教育/三資歷擔(dān)任過三總經(jīng)理三職務(wù)接受過三商業(yè)、三金融或三經(jīng)濟(jì)學(xué)三教育，三兼具工三科學(xué)位三，反之三亦可內(nèi)部上級直接向三總經(jīng)理三匯報下級接受規(guī)三劃和業(yè)三績管理三小組內(nèi)三9-1三4名下三屬的直三接匯報其它業(yè)務(wù)單三元經(jīng)理三，職能三部門：三準(zhǔn)備業(yè)三務(wù)單元三計劃和三匯報，三對估測三和方案三提出建三設(shè)性質(zhì)三疑