TOC戰(zhàn)略思想《關(guān)鍵鏈》

關(guān)鍵鏈

作者：高德拉特譯者：羅嘉穎

天下文化書坊，2002年6月20日報告者：陳聖棋胡淑珍第一頁，共三十七頁。專案專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達到的效果需符合一定的要求內(nèi)容不能隨便刪減資源的調(diào)配有限制(可動用的專家、人員、設(shè)備等)可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預算時間超出期限經(jīng)常犧牲設(shè)計內(nèi)容第二頁，共三十七頁。必須尋找突破！專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領(lǐng)域，發(fā)明了取代要徑的關(guān)鍵鏈。針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。第三頁，共三十七頁。安全時間不確定性是專案典型特徵，是它的本質(zhì)。機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。墨菲定律(Murphy’sLaw)一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生機率時間安全時間50%30%中間值預估時間第四頁，共三十七頁。要徑(最長的連續(xù)依存步驟，以時間計算)興建建築物90挑選機器供應商15令建築物發(fā)揮各種功能30在建築物內(nèi)安置機器30製造所需機器90要徑?jīng)Q定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成，所以專案經(jīng)理必須把焦點放在要徑上。計畫評核圖第五頁，共三十七頁。聚焦如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經(jīng)理的大忌。9030901530空暇如果採取早起步，就會失焦如果採取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇第六頁，共三十七頁。TOC制約法(TheoryofConstraints)，簡稱TOCTOC的三個突破新的管理哲學新的研究方法扎實的應用專題TOC所認為的核心問題為求有效管理，經(jīng)理人必須控制成本，同時必須保障有效產(chǎn)出，亦即，他們得保證將正確的產(chǎn)品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。第七頁，共三十七頁。管理哲學成本世界(CostWorld)任何局部改善會自動轉(zhuǎn)化成整個組織的改善為達整體的改善，必須誘發(fā)很多局部的改善成本→環(huán)的重量有效產(chǎn)出世界(ThroughputWorld)另一套相反的管理哲學有效產(chǎn)出→環(huán)鏈的強度→最弱的一環(huán)第八頁，共三十七頁。衝突有效管理保障有效產(chǎn)出控制成本根據(jù)成本原則來管理根據(jù)有效產(chǎn)出世界原則來管理衝突要達到好成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)有好的績效要達到好的有效產(chǎn)出績效，不可能經(jīng)由各局部環(huán)節(jié)都有好的績效第九頁，共三十七頁。問題月底癥候群月初：公司以成本世界原則來管理月底：公司以有效產(chǎn)出世界原則來管理第十頁，共三十七頁。獨立柏力圖定律(ParetoPrinciple)專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益20-80法則只適用於獨立變項組成的系統(tǒng)只適用於把各環(huán)分開來管理的成本世界在有效產(chǎn)出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業(yè)整體的改善。環(huán)與環(huán)之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。聚焦→加強環(huán)鏈→找出最弱的一環(huán)第十一頁，共三十七頁。TOC五步驟找出最弱的一環(huán)(確認制約因素)瓶頸(強化最弱的一環(huán)→增加產(chǎn)能)錯誤的決策(強化最弱的一環(huán)→更改決策)決定如何剝削制約因素的產(chǎn)能因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時將制約因素鬆綁回復有效產(chǎn)出世界的聚焦程序：集中焦點&持續(xù)改善第十二頁，共三十七頁。為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往採取一些可能導致偷工減料的措施在鋼鐵業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中有許多分歧點為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往優(yōu)先處理需時較短的產(chǎn)品，犧牲需時較長的產(chǎn)品無生產(chǎn)則每小時噸數(shù)是零為使每小時噸數(shù)增至最大，就算市場在短期或中期內(nèi)沒有需求，各部門也會繼續(xù)生產(chǎn)囤積為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往調(diào)換訂單順序，以增加批量在大多數(shù)部門，有些產(chǎn)品每噸所需時間少於其他產(chǎn)品各部門努力將每小時噸數(shù)績效增至最大轉(zhuǎn)換機器必減少每小時噸數(shù)績效告訴我你是如何評量我，我就告訴你我會如何行事每小時噸數(shù)是鋼鐵業(yè)的首要運作評量標準現(xiàn)況圖(currentrealitytree)即每小時噸數(shù)評量標準所導生不良影響的邏輯表述確認制約因素的必要工具第十三頁，共三十七頁。問題TOC認為現(xiàn)今企業(yè)遇到的問題核心相信成本世界的假設(shè)是正確的要達到好的成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)都有好績效第十四頁，共三十七頁。安全時間與資源緩衝第十五頁，共三十七頁。安全時間—控管機制超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支保持聚焦的方法適當?shù)目毓軝C制，用來評量專案的進度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照包括採用里程碑及根據(jù)進度付款的專案缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲這就是為什麼無數(shù)專案需要花很長的時間才能完成最後的10%第十六頁，共三十七頁。安全時間—安全係數(shù)安全係數(shù)的計算方式：5+5=13安全係數(shù)的取得機制根據(jù)以往慘痛經(jīng)驗來制訂涉及的管理階層越多，則會越大為防範高層的刪減，會自行灌水問題：既然已經(jīng)包含了這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？安全時間被浪費的原因一個步驟的延遲會完全轉(zhuǎn)嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了範例第十七頁，共三十七頁。安全時間—專案逾期另一個在專案執(zhí)行中發(fā)生的情況將近1/3的步驟所花的時間比原來預估多了1-2成學生癥候群（students’syndrome)多重任務對前置時間的影響(範例）總結(jié)：三個浪費安全時間的機制學生癥候群多重任務各步驟間的依存性第十八頁，共三十七頁。安全時間—TOC在專案中的運用從TOC生產(chǎn)管理的靈感來看專案中的安全時間運用(範例)將每個環(huán)節(jié)鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。不去保證每個工作站的局部績效到處設(shè)防護的方式是否適當？唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數(shù)應該累積的地方。而在專案中的運用方式專案的瓶頸是什麼？繩子應該結(jié)在什麼地方？如何決定緩衝的長短？第十九頁，共三十七頁。安全時間—制約因素在專案中最主要的制約因素為「要徑」不要浪費要徑上的時間墨菲是存在的，應該要把安全時間放在最有效益的地方專案緩衝（範例）要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產(chǎn)生問題而損失時間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範例）接駁緩衝是為了保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護。第二十頁，共三十七頁。安全時間—制約因素必須要改善評量專案進度的方式，只評量要徑的進度，只考慮要徑完成的百分比：避免了假警報沒有里程碑的存在對於專案人員多重任務的壓力有減輕的效果對於非要徑的監(jiān)控各種不同的步驟在專案中的重要性排列 會縮小專案緩衝的步驟不會影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟第二十一頁，共三十七頁。前置時間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)專案在分類上有兩種分別：主要為利用公司的資源執(zhí)行有供應商和轉(zhuǎn)包商執(zhí)行在第二種情況上，所以重點變成放在轉(zhuǎn)包商和供應商上的前置時間到底應該如何挑選他們？第二十二頁，共三十七頁。前置時間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)該如何挑選一個合適的轉(zhuǎn)包商或供應商？過去主要挑選的評量標準為價格，雖然前置時間也很重要，但必須要先瞭解逾期對於財務的影響逾期的代價延遲獲利作法：利用金錢來交換前置時間千萬別把目標完工日期告訴執(zhí)行人員，避免助長「學生癥候群」第二十三頁，共三十七頁。前置時間—轉(zhuǎn)包商與承包商之協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)包商和承包商之間的雙贏策略要鼓勵承包商縮短前置時間，也就是提前完工有鉅額獎金，逾期則有鉅額罰款第二十四頁，共三十七頁。多個制約因素—資源緩衝另一個可能會拖累要徑的原因，當要徑上的步驟已經(jīng)準備好了，但欠缺相關(guān)的資源（範例）主要是希望讓人員知道時間一到就必須放下手頭上的一切，轉(zhuǎn)而進行要徑上的工作。最長的一串依存步驟由兩個部分所組成一部份是路徑依存所造成，一般稱為「要徑」一部份是資源依存所造成，在此命名為「關(guān)鍵鏈」關(guān)鍵鏈的定義因資源依存關(guān)係而造成的要徑（範例）把資源加入計畫評核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會被安排成並行的情況。第二十五頁，共三十七頁。多個制約因素、多個專案—資源緩衝關(guān)鍵鏈主要清除單一專案內(nèi)的資源爭奪，但在多個專案間的資源爭奪卻沒有觸及多個專案下可能發(fā)生的問題同步協(xié)調(diào)的問題，因為牽扯到多個專案經(jīng)理解決方式：利用TOC的步驟確認瓶頸榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序遷就，所有其它的資源都需去遷就它Ex.在處理每個專案時都是先當其他專案並不存在，放手消除個別專案內(nèi)部的爭奪，然後再配合瓶頸的時程表來調(diào)整專案。由於瓶頸關(guān)係到公司的整體績效，因此在此加入了瓶頸緩衝。第二十六頁，共三十七頁。主要文獻高德拉特著，羅嘉穎譯，“關(guān)鍵鏈”，天下文化書坊，2002年6月20日。第二十七頁，共三十七頁。第二十八頁，共三十七頁。範例—安全時間Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴重的逾期會轉(zhuǎn)嫁至下一個步驟中Back第二十九頁，共三十七頁。範例—安全時間—多重任務Back第三十頁，共三十七頁。範例—TOC生管引發(fā)的靈感結(jié)論：雖然只要求一個資源的使用率達到百分之百，但所有供應物料給它的工作站產(chǎn)能都必須大於它。Next第三十一頁，共三十七頁。範例—TOC生管引發(fā)的靈感Back第三十二頁，共三十七頁。範例—專案緩衝刪減每個步驟的預估時間，把安全時間放在要徑的末端。Back第三十三頁，共三十七頁。範例—接駁緩衝Back第三十四頁，共三十七頁。範例—資源衝突X是多個步驟爭奪的資源，以致於有一段時間他負荷過重，導致進度落後Back第三十五頁，共三十七頁。範例—資源緩衝Back關(guān)鍵鏈第三十六頁，共三十七頁。內(nèi)容總結(jié)關(guān)鍵鏈

作者：高德拉特譯者：羅嘉穎

天下文化書坊，2002年6月20日。資源的調(diào)配有限制(可動用的專家、人員、設(shè)備等)。一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生。要達到好成本效