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項(xiàng)目管理雜談
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(1)項(xiàng)目管理說起來很復(fù)雜,最關(guān)鍵的一點(diǎn)是控制。當(dāng)然,要實(shí)現(xiàn)有效的控制,你需要事先明確很多東西。項(xiàng)目,就是在有限的時(shí)間內(nèi),有限的資源下,完畢一個(gè)明確的目的的過程。這些,是作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須要了解的,也是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)要了解的。同時(shí),溝通也是非常重要的,沒有對(duì)項(xiàng)目各個(gè)進(jìn)程的明了,要做到有效的控制,就是天方夜譚。
控制的依據(jù),就是所作的項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是按照目的安排的,并根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)手里的資源,使項(xiàng)目進(jìn)度按照計(jì)劃完畢(說說容易做起來難),并在這一過程中,實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置,使得項(xiàng)目可以在有限的時(shí)間內(nèi),有限的資源下完畢。
從事項(xiàng)目管理工作,其中酸甜苦辣滋味,一言難盡。樂旨在這里跟大家交流一下這些年的體會(huì),我想以雜談的方式,一次一個(gè)題目,也希望大家多鼓勵(lì)交流,我也有點(diǎn)動(dòng)力。我不想講太多理論,畢竟非我所長(zhǎng),并且項(xiàng)目管理是一門實(shí)踐性非常強(qiáng)的學(xué)科,這也是為什么認(rèn)證考試都規(guī)定申請(qǐng)者要有幾千小時(shí)的經(jīng)驗(yàn)的因素??梢赃@樣說,即使有人通過了認(rèn)證考試,而沒有真正做過項(xiàng)目,他決不會(huì)是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。
第一次,就從項(xiàng)目的定義說起。所謂項(xiàng)目,就是在有限的時(shí)間,有限的資源內(nèi),完畢一個(gè)或一些特定目的的過程。(不是從書上抄的,也許會(huì)略有差異,差不多吧)。
先說目的,明確的目的是一個(gè)項(xiàng)目可以成功實(shí)行的前提,但在現(xiàn)實(shí)中目的的擬定并不容易。在不同類型的項(xiàng)目中,目的的擬定各有不同。在工程項(xiàng)目里,相對(duì)容易些,有協(xié)議作為依據(jù),什麼時(shí)候完畢,完畢什麼樣算合格在協(xié)議里都有明擬定義,(不要跟我說沒有,那就是另一回事了),這些都是硬性的,基本上不能改,那末項(xiàng)目的目的就很明確了。
但是在研發(fā)的項(xiàng)目中,就不容易了,一方面,客戶經(jīng)常并不知道他們到底要什麼(記得上學(xué)時(shí)講軟件工程的老師講過一個(gè)笑話就是這樣的),所以結(jié)果就是在開發(fā)過程中他們不斷在變主意,這樣就意味著項(xiàng)目的目的一直無法擬定,結(jié)果可想而知。所以說,在進(jìn)行軟件研發(fā)的項(xiàng)目中,目的的明確是非常重要的,重要到經(jīng)常近一半的時(shí)間是在做可行性研究,擬定目的,而這一過程絕對(duì)必要。錯(cuò)誤的目的會(huì)給項(xiàng)目帶來極大傷害,也許導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢,或是結(jié)束遙遙無期,結(jié)果經(jīng)常是不斷減少對(duì)目的的規(guī)定,以結(jié)束這一痛苦過程。相信大家會(huì)有這方面的體會(huì)。
再說時(shí)間,一個(gè)項(xiàng)目必然要有時(shí)間規(guī)定,對(duì)于工程項(xiàng)目特別如此,并且經(jīng)常是個(gè)硬指標(biāo),沒有時(shí)間限制的無限期項(xiàng)目是不可想象的,不能稱之為項(xiàng)目。
最后說到資源,資源涉及很多方面,資金,人力,材料,設(shè)備,場(chǎng)地等等都是資源,而資源也是有限的,如何運(yùn)用有限的資源完畢項(xiàng)目,是項(xiàng)目經(jīng)理存在的一個(gè)重要因素。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目開始前做好預(yù)算,明確需要多少資源,所謂巧婦難為無米之炊,假如這一點(diǎn)無法由項(xiàng)目經(jīng)理控制,這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還是別當(dāng)?shù)暮茫兆犹珎牧恕?/p>
時(shí)間與資源之間是有互動(dòng)關(guān)系的,在目的擬定后,通常情況下,要想時(shí)間更短,在單位時(shí)間內(nèi)資源需要的更多,但也不是無限的,需要具體情況具體分析。舉例來說,有些特定的項(xiàng)目(經(jīng)常是政治任務(wù)),時(shí)間是最重要的,那就不能再考慮花多少錢,要多少人,必須完畢,才干在某天完畢,為。。。獻(xiàn)禮。另一例子,幾個(gè)人攢了個(gè)工作室要開發(fā)游戲,人就這麼幾個(gè),機(jī)器就這麼幾臺(tái),只能以時(shí)間為代價(jià)了,要是目的再不明確,時(shí)間就更長(zhǎng)了,這樣的例子比比皆是,不再多說。
關(guān)于目的補(bǔ)充一句,目的是否認(rèn)義合適有一個(gè)簡(jiǎn)樸的衡量標(biāo)準(zhǔn),簡(jiǎn)稱SMART,含義如下,
S-specific
M-measurable
A-accepted
R-realistic
T-timebased
(2)通常來說,項(xiàng)目可以分為四個(gè)階段,準(zhǔn)備立項(xiàng),可行性研究,執(zhí)行,總結(jié)。
這里有個(gè)概念,稱為TOLLGATE,我一直不知道該怎沒翻譯這個(gè)詞,原意是關(guān)口,收費(fèi)站等。
每一個(gè)階段結(jié)束時(shí)都有一個(gè)TOLLGATE,目的是進(jìn)行分析總結(jié),是否將項(xiàng)目進(jìn)行下去,在這一過程中項(xiàng)目組的職責(zé)是提供相關(guān)的信息和數(shù)據(jù),以及分析,預(yù)測(cè)等,供決策參考,而是否進(jìn)行下去的決定權(quán)在于STEERINGGROUP,大約是指項(xiàng)目的資助者及監(jiān)督者,這個(gè)概念以后還會(huì)提到。準(zhǔn)備立項(xiàng),沒什么好說的,就是有個(gè)意向,準(zhǔn)備要搞個(gè)項(xiàng)目,關(guān)于目的,時(shí)間,預(yù)算有個(gè)大約的想法。
可行性研究,在這一階段要做的事很多,如擬定項(xiàng)目目的,作出預(yù)算,時(shí)間表,所需資源預(yù)測(cè),風(fēng)險(xiǎn)分析,應(yīng)對(duì)手段等等。。。前文曾經(jīng)提及,這一階段非常重要,毫不夸張的說,這時(shí)候把工作做好,項(xiàng)目就成功了一半。
在研發(fā)的項(xiàng)目中,一般不會(huì)省略這一步,雖然有時(shí)做的很不夠。但在工程項(xiàng)目里,特別是擴(kuò)容的工程中,經(jīng)常會(huì)忽略其中某些必要的環(huán)節(jié)。我第一次接手一個(gè)特大型項(xiàng)目時(shí),有過這樣的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)我們準(zhǔn)備給一個(gè)省的客戶做系統(tǒng)擴(kuò)容,涉及協(xié)議金額大約有一億多美元,習(xí)慣上在協(xié)議談判時(shí)(從項(xiàng)目管理角度來說,可以視為可行性研究的重要部分)項(xiàng)目經(jīng)理介入不多,特別是關(guān)于設(shè)備采購(gòu)數(shù)量,協(xié)議簽了,第一次與客戶研究技術(shù)實(shí)行方案時(shí),問題發(fā)生了。
問題可以這樣描述,客戶原有1套系統(tǒng)在用,擴(kuò)容到2套,為了節(jié)省投資,里面涉及到很多系統(tǒng)設(shè)備的利舊,由于沒有經(jīng)驗(yàn),設(shè)備定購(gòu)時(shí)考慮數(shù)量只是單純的用擴(kuò)容后的規(guī)模減去現(xiàn)有數(shù)量,但事實(shí)上在施工過程中必然存在這樣一種狀態(tài),新的系統(tǒng)建成后,才干把在用系統(tǒng)的用戶割接到新系統(tǒng)上,舊系統(tǒng)的一部分才干拆下來。而按照協(xié)議里的設(shè)備采購(gòu)情況,只能把舊系統(tǒng)停下來,把設(shè)備拆下,再和定購(gòu)的新設(shè)備一起組成新系統(tǒng),由于客戶所處的行業(yè),系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)決不能停,記得當(dāng)時(shí)我的冷汗一下子就下來了,這個(gè)問題假如不能解決,我們就得向用戶免費(fèi)提供一套系統(tǒng)供周轉(zhuǎn),那對(duì)公司將導(dǎo)致極大損失。后來我們與客戶一起苦干了兩星期,終于拿出了一份可行的技術(shù)方案,代價(jià)是工作量是原計(jì)劃的3倍,而時(shí)間比原計(jì)劃晚了4周,我運(yùn)氣不錯(cuò),總是解決了,這很有也許是個(gè)解不開的死結(jié)的,不是每一次都能這樣幸運(yùn)的。
在又一次的擴(kuò)容前,在我的堅(jiān)持下,技術(shù)談判時(shí)我們就開始介入,在協(xié)議簽署之前,我與公司的技術(shù)人員以就所有也許的發(fā)生的問題擬定了解決方案,雖然新的擴(kuò)容規(guī)模大了幾倍,比前期復(fù)雜了很多,實(shí)行時(shí)卻很順利。
執(zhí)行,簡(jiǎn)樸的說就是按照在前一階段制定的計(jì)劃控制監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展,直至完畢。
總結(jié),項(xiàng)目執(zhí)行完后,對(duì)項(xiàng)目的回顧和總結(jié)。這一階段很重要,但容易讓人忽略,很多人都認(rèn)為干都干完了,也還不錯(cuò),有什麼必要寫這些長(zhǎng)篇大論。即使在我們這樣的國(guó)際化大公司,同樣如此,我每次寫的FINALREPORT就基本上沒人看,更別說提意見了。事實(shí)上,對(duì)項(xiàng)目各方面的回顧,如預(yù)算,時(shí)間表,人力資源,風(fēng)險(xiǎn)分析等,對(duì)下次的項(xiàng)目執(zhí)行有非常重要的意義。記得剛進(jìn)公司時(shí)做工程,辦公室里貼著這樣一句話,"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".
(3)謝謝SPRING的鼓勵(lì),就你提出的問題,這涉及到項(xiàng)目的計(jì)劃,我是準(zhǔn)備作為一個(gè)專題以后要講到的,這里我簡(jiǎn)樸說幾句。一方面澄清一個(gè)觀點(diǎn),從理論上來說,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所涉及的專業(yè)完全沒有關(guān)系,即使對(duì)相關(guān)專業(yè)一竅不通,仍可以進(jìn)行項(xiàng)目管理。從我的經(jīng)驗(yàn)來說,這個(gè)說法不錯(cuò),但在實(shí)際工作中,具有一定的專業(yè)背景是非常有幫助的,可以節(jié)省很多時(shí)間,避免一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。記得我的一個(gè)師傅(我有過四個(gè)師傅,一個(gè)馬來西亞華人,一個(gè)挪威人,一個(gè)芬蘭人,一個(gè)英國(guó)人,跟他們共事很故意思,以后再講)曾經(jīng)說過,你不知道并不可怕,可怕的是你不知道你不知道!而對(duì)所涉及專業(yè)的不了解,就意味著你不知道你不知道,就意味著你無從知道有也許存在的危險(xiǎn)。那末怎沒才干知道哪?只有實(shí)踐,在第一次的實(shí)踐中要多問,彎路是肯定要走的,時(shí)間也會(huì)多花,這個(gè)代價(jià)是值得的。同時(shí),對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定也不會(huì)太高,能滿足你知道你不知道就足夠了,畢竟很多專業(yè)問題應(yīng)當(dāng)由技術(shù)人員去解決,而不是項(xiàng)目經(jīng)理,你所要做的就是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),知道屬于哪一類的問題,該由誰來負(fù)責(zé),就足夠了。否則的話,以做個(gè)游戲?yàn)槔鸵?guī)定一個(gè)人既要做策劃,又要做引擎,還要做美工,音樂,也許有這樣的天才,我是沒怎么見過。至于另一個(gè)問題,仍是由目的開始,先明確要做的產(chǎn)品,性能,外觀,成本等等,再把要做的工作逐步細(xì)化,并對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行時(shí)間和資源的量化,即使對(duì)沒做過的也要如此,不準(zhǔn)確可以及時(shí)調(diào)整,但從一開始就要有個(gè)預(yù)計(jì)的數(shù)字,而這一部分,理所當(dāng)然在風(fēng)險(xiǎn)分析中應(yīng)當(dāng)占據(jù)很大比重。只能簡(jiǎn)樸說到這里,可以給我發(fā)MAIL,提供更具體的情況,希望能給你更多幫助。此外提一句,我發(fā)現(xiàn)這里很多求助的人的問題太抽象,拿這個(gè)做題目可以寫本書了,很難在這里回答,所以,越具體越好。
言歸正傳,下面說說項(xiàng)目的組織。說到組織結(jié)構(gòu),可以分為兩種,一種稱為L(zhǎng)INEORGANIZATION,一種稱為PROJECTORGANIZATION,它們有著本質(zhì)的區(qū)別。LINEORGANIZATION通常是按職能劃分的,較穩(wěn)定,長(zhǎng)期存在,我們常稱其為RESOURCEPOOL,為項(xiàng)目提供所需人力資源;而PROJECTORGANIZATION是按項(xiàng)目劃分的,因項(xiàng)目而生,隨項(xiàng)目結(jié)束而解散,人員來自不同的LINEORGANIZATION,為同一個(gè)項(xiàng)目而聚會(huì)到一起,而項(xiàng)目經(jīng)理,就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
在一個(gè)項(xiàng)目組織里,可以分為三個(gè)層次,第一層,是項(xiàng)目的資助者,我們稱其為STEERINGGROUP,職責(zé)是負(fù)責(zé)批準(zhǔn)項(xiàng)目的立項(xiàng),提供項(xiàng)目所需資金,在每一個(gè)TOLLGATE時(shí)審查項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告,決定項(xiàng)目是否繼續(xù),同時(shí)也是定期的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的接受者。
第二層,是項(xiàng)目管理層,涉及項(xiàng)目經(jīng)理,助理項(xiàng)目經(jīng)理,也許的話,尚有對(duì)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)人,這個(gè)集體由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào),控制,進(jìn)度,報(bào)告,同時(shí)也是對(duì)客戶(假如有的話)的重要接口。
第三層,是由各部門參與項(xiàng)目的人員構(gòu)成的項(xiàng)目組成員,由各職能部門的不同,負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的不同部分,做具體工作。他們應(yīng)當(dāng)按項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)定完畢自己的任務(wù),并有義務(wù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理定期報(bào)告所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的進(jìn)展情況,提醒項(xiàng)目經(jīng)理也許存在的問題。
值得一提的是,這個(gè)結(jié)構(gòu)只是個(gè)大約的輪廓,由于項(xiàng)目的不同,會(huì)有很多變化,但從邏輯上來說,都應(yīng)有這三個(gè)層次的存在。對(duì)于很小的項(xiàng)目,有也許第一,第二層合二為一,對(duì)于大型項(xiàng)目,會(huì)有更多的層次存在,比如說,對(duì)于每一個(gè)參與項(xiàng)目的職能部門,他們的任務(wù)也是一個(gè)項(xiàng)目,那末其協(xié)調(diào)人就是一個(gè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,依此類推。在這種情況下,結(jié)構(gòu)一定要在事先明確,以避免在進(jìn)行中的職責(zé),權(quán)利不明,溝通渠道不暢。
(4)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)重要與人打交道的工作,與人打交道是最難的,這樣領(lǐng)導(dǎo)能力就成為項(xiàng)目經(jīng)理的必須。
LEADERSHIP,我將其稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),是一門專門的學(xué)問,我沒有時(shí)間,也沒有能力在這里專門講述,希望每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都有機(jī)會(huì)能參與這方面的培訓(xùn),至少要找本書自己讀讀,在這里我只提跟項(xiàng)目管理直接相關(guān)的幾個(gè)方面,以理解在項(xiàng)目管理中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性。
先說說團(tuán)隊(duì)合作,一個(gè)項(xiàng)目組織就是一個(gè)團(tuán)隊(duì),而項(xiàng)目經(jīng)理就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。是團(tuán)隊(duì)就必然要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)過程,初創(chuàng)期,磨合期,生產(chǎn)期,結(jié)束期。一個(gè)項(xiàng)目成立,成員來自不同的部門,彼此或結(jié)識(shí)或不結(jié)識(shí),對(duì)于大多數(shù)人來說是不熟悉的,接著開始干活,慢慢的彼此熟悉,其間會(huì)有沖突,爭(zhēng)論,甚至爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán),自然而然某些人在團(tuán)隊(duì)里成為大家信賴的人,建立起領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,大家逐漸熟悉了對(duì)方的工作方式,建立了互相信任,工作效率明顯提高,然后,大家已成為配合默契的伙伴,一切都在井然有序的高速運(yùn)轉(zhuǎn),效率達(dá)成最高,終于有一天,項(xiàng)目結(jié)束了,團(tuán)隊(duì)解散,大家回到各自部門。
好的項(xiàng)目經(jīng)理可以使前兩個(gè)階段盡量縮短,使整個(gè)團(tuán)隊(duì)迅速進(jìn)入第三個(gè)階段,而做到這一點(diǎn)并不容易。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)成立之初,通過項(xiàng)目目的的擬定,項(xiàng)目的范圍,各個(gè)相關(guān)部門的責(zé)任等討論及定案的過程中,就可以樹立自己的威信,建立起團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的信任。
再說一下對(duì)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo),在這里舉兩個(gè)例子。在一個(gè)省內(nèi)擴(kuò)容項(xiàng)目中,我有3個(gè)助理,同時(shí)尚有3個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理作為工程公司的接口,工作范圍大約是按照地區(qū)劃分的,我對(duì)我的助理們的工作通常但是問,除了定期的報(bào)告,他們積極來找我請(qǐng)示外,一般不介入他們的具體工作。因素有幾個(gè),一是在我到任之前,他們都已經(jīng)至少做過一年的助理了;二是考慮到我將來總要離開,他們要作為項(xiàng)目經(jīng)理而獨(dú)立工作,我故意不作具體的介入;三是他們的年齡都比我大,總要給人留幾分面子。終于有一次出了問題,一個(gè)工程師到了現(xiàn)場(chǎng),發(fā)現(xiàn)有些設(shè)備未到,打了報(bào)告給工程項(xiàng)目經(jīng)理,工程項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告給了我的負(fù)責(zé)該地區(qū)的助理,他告訴了我,這一地區(qū)的后續(xù)工作因此推遲。而事實(shí)上,在工程師發(fā)現(xiàn)缺貨兩天后,他發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)由于自己經(jīng)驗(yàn)局限性產(chǎn)生的錯(cuò)誤,他沒有撤回自己的報(bào)告,只是打了個(gè)電話給工程項(xiàng)目經(jīng)理,工程項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)頭就把這個(gè)事情給忘了,所以在我的記錄里,這里一直不能進(jìn)行后續(xù)工作直到我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤,結(jié)果是工期推遲了一個(gè)月。作為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人,我當(dāng)然要為此負(fù)責(zé)任,而我的錯(cuò)誤不在于沒發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題,而在于對(duì)于我的這個(gè)助理用錯(cuò)了領(lǐng)導(dǎo)方式。
對(duì)于下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為四種,第一種稱為教練,對(duì)于新手來說,你需要告訴他每一件事該怎沒做,有時(shí)還要自己做示范;第二種稱為后座駕駛,意即坐在司機(jī)后面告訴他怎麼開(我最討厭的方式);第三種,對(duì)不起,忘了,大約是只用簡(jiǎn)樸指導(dǎo);第四種是只交代任務(wù)即可。我自己習(xí)慣的是最后一種,對(duì)助理們大約是第三種,而事實(shí)上因人而異,對(duì)其中兩個(gè)可以,對(duì)這一個(gè),不行。現(xiàn)在想想,我當(dāng)時(shí)才到那里兩個(gè)月,還談不上對(duì)他們有多了解,就敢如此,只有一個(gè)給我惹禍,運(yùn)氣還是不錯(cuò)的。尚有一次,是項(xiàng)目組里的貨運(yùn)協(xié)調(diào),那是一個(gè)年輕的女孩,性格活潑,討人喜歡,和我平時(shí)關(guān)系不錯(cuò)。有一次,她犯了一個(gè)明顯的錯(cuò)誤,她把報(bào)告交給我時(shí)讓我發(fā)現(xiàn)了,當(dāng)著別人的面我指了出來,還開了幾句玩笑,當(dāng)時(shí)她臉就紅了,下班時(shí)約我去吃飯,然后很嚴(yán)厲的對(duì)我說,下次能不能私下告訴她,我當(dāng)即意識(shí)到我犯了個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)眾表?yè)P(yáng),私下批評(píng),永遠(yuǎn)是對(duì)的地。說到這里,忍不住想說幾句項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)規(guī)定,有一個(gè)笑話,是我的一個(gè)師傅講的,“有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理休假出去玩,把身上的東西不小心都丟了,天晚了,無奈下找個(gè)農(nóng)家求助,老大爺說住下可以,但要他幫忙干活,先是鏟糞,一會(huì)就干完了,然后讓他挑土豆,大的一邊,小的一邊,挑了一夜,一個(gè)也沒挑出來”,諷刺當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的非常善于把責(zé)任推給別人(putshittoothers),但永遠(yuǎn)不會(huì)做決定。
由于項(xiàng)目經(jīng)理工作的性質(zhì),他永遠(yuǎn)不會(huì)做什么具體的工作(理論上),所以一個(gè)不負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目經(jīng)理總能找到借口把責(zé)任推給負(fù)責(zé)具體工作的人,假如這樣的一個(gè)人作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,可以想象項(xiàng)目成員們的感受。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必然具有以下幾種特點(diǎn),敢于承擔(dān)責(zé)任,敢于下決定,責(zé)任心強(qiáng),工作細(xì)致,堅(jiān)韌不拔(在巨大的壓力下能保持鎮(zhèn)定,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn))。關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有的素質(zhì),感覺尚有很多東西可以講,以后有機(jī)會(huì)再說。需要說明的是,素質(zhì)和知識(shí),經(jīng)驗(yàn)無關(guān),而是和個(gè)人的性格,品德修養(yǎng)有關(guān),一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理同樣也許是個(gè)不負(fù)責(zé)任的人,每到關(guān)鍵時(shí)刻總是把自己摘得干干凈凈。(我的一個(gè)師傅就是如此,正好給我做了反面教材)
(5)項(xiàng)目的計(jì)劃項(xiàng)目的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在第二階段進(jìn)行,其重要性就不再?gòu)?qiáng)調(diào)了。在項(xiàng)目的目的擬定后,通過項(xiàng)目的計(jì)劃可以擬定項(xiàng)目的時(shí)間表,所需資源,成本,以及重要風(fēng)險(xiǎn)等重要內(nèi)容。舉例來說,以做一把椅子為例,目的是一把木質(zhì)的椅子,有扶手,刷紅漆。工作細(xì)化后,可以發(fā)現(xiàn),有這樣一些工作要做(是我想當(dāng)然的,我可沒做過椅子):
1,打出椅面,椅腿,靠背,扶手;
2,刷清漆;
3,晾干;
4,裝配;
5,刷紅漆;
6,晾干。再進(jìn)一步細(xì)化,把所需時(shí)間加進(jìn)去,得到下面的表格,
制作刷漆晾干
椅面412椅腿10.50.5靠背21.51扶手1.511裝配需要2小時(shí),椅腿是4個(gè),扶手是2個(gè)??紤]先后順序,顯然制作之后才干刷漆,晾干后才干裝配,然后才干上紅漆(2),最后再晾干(2),完畢。制成圖表后會(huì)發(fā)現(xiàn),在人力充足的情況下,所有工作在也許的前提下都可以同時(shí)進(jìn)行,最長(zhǎng)的一條線是制作椅面-》刷漆-》晾干-》裝配。。。總共需要4+1+2+2+2+2=13個(gè)小時(shí),這就是所有完畢所需的最短時(shí)間,我們稱其為關(guān)鍵途徑(CriticalPath)。關(guān)鍵途徑的意義在于,在關(guān)鍵途徑上的任何工作假如被延誤,整個(gè)項(xiàng)目的完畢將會(huì)延誤,不管其它工作做的再好也沒有用。所以在關(guān)鍵途徑上的工作的風(fēng)險(xiǎn)要引起高度重視,由于對(duì)全局有重大影響。
再考慮假如人力局限性時(shí),比如說只有3個(gè)人,制作不能同時(shí)進(jìn)行,怎么分派人力?分析后可以發(fā)現(xiàn),讓1個(gè)人負(fù)責(zé)靠背和扶手是最省時(shí)間的,這時(shí)關(guān)鍵途徑改變了,所需總時(shí)間增長(zhǎng)為16.5小時(shí)。
上面考慮的是比較簡(jiǎn)樸的情況,假設(shè)一個(gè)工人既可以干木活,也可以油漆,考慮到不同工種,每個(gè)工種的人力情況,會(huì)更復(fù)雜,但原理是同樣的。實(shí)際工作中項(xiàng)目會(huì)復(fù)雜得多,但是可以依照這個(gè)原則來做,一方面確立項(xiàng)目目的,然后將工作逐步細(xì)化,給每個(gè)工作一個(gè)預(yù)測(cè)的時(shí)間值,找到關(guān)鍵途徑,根據(jù)現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行調(diào)整,重新擬定關(guān)鍵途徑,得到總的時(shí)間表,所需總的勞動(dòng)時(shí)間(可據(jù)此做預(yù)算),重要風(fēng)險(xiǎn),相應(yīng)對(duì)策。很多時(shí)候,最困難的是將工作細(xì)化,特別是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目涉及的技術(shù)不了解的時(shí)候,我的辦法是把所有的相關(guān)部門經(jīng)理們召集起來,讓他們說,他們都需要做些什麼來完畢任務(wù),你會(huì)發(fā)現(xiàn)這象是一個(gè)網(wǎng)絡(luò),左邊的起點(diǎn)是你的項(xiàng)目成立,右邊的終點(diǎn)是項(xiàng)目的目的,部門經(jīng)理們告訴你的每個(gè)任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn),它們之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)的連線,而每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間和資源是連線的權(quán)值。一旦你將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)的的建立起來,剩下的只是時(shí)間問題。項(xiàng)目計(jì)劃的另一重要部分是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析。
一方面要做的是把所有有也許發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)所有列出來,然后依據(jù)它們發(fā)生的幾率和對(duì)項(xiàng)目的影響賦予一定的值,舉個(gè)例子,用5代表最高,1代表最底,貨品晚到的幾率是5,而對(duì)工程影響也是5,相乘后這一風(fēng)險(xiǎn)的值是25;人員短缺的幾率是3,影響也是5,相乘后是15。。。依此類推,你會(huì)得到一張表,而表內(nèi)所有結(jié)果是25的,作為項(xiàng)目經(jīng)理,必須要采用行動(dòng),假如此時(shí)不予理睬,屆時(shí)候你就等著晦氣吧!
(6)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理對(duì)項(xiàng)目而言,與其說是財(cái)務(wù)管理,不如說是成本管理,或是成本控制。說復(fù)雜也復(fù)雜,說簡(jiǎn)樸其實(shí)就是省錢,但省在什沒地方,怎麼省,就是學(xué)問了。就我的經(jīng)驗(yàn),有幾個(gè)原則是一定要遵守的。
一方面,不能為省錢而省,不能本末倒置。項(xiàng)目,就是在一定期間,一定的預(yù)算內(nèi)完畢特定的任務(wù)。這一點(diǎn)一定要記住,完畢任務(wù)是最重要的,假如由于成本問題影響了最終目的的達(dá)成,就是本末倒置,通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。同時(shí)時(shí)間也是一個(gè)極具約束力的因素,很多時(shí)候項(xiàng)目的時(shí)間規(guī)定很緊,壓力很重,解決的辦法通常是規(guī)定更多的資源,即意味著成本增長(zhǎng),這是必須付出的代價(jià)。舉個(gè)例子,前段時(shí)間我們拿到了一個(gè)協(xié)議,是在一個(gè)我們新進(jìn)入的業(yè)務(wù)范圍,對(duì)于我們來說,把項(xiàng)目按質(zhì)量規(guī)定準(zhǔn)時(shí)完畢是最重要的,由于要靠這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)定客戶對(duì)我們?cè)谶@一領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的信心,不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何口實(shí)把我們從好不容易進(jìn)入的這一市場(chǎng)趕出去,所以這個(gè)時(shí)候,花多少錢就是次要的了,只要我們?cè)谶@個(gè)新市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,花多少代價(jià)都是值得的。所以說,該省的錢要省,該花的一定要花,一切以目的為重。
另一方面,一個(gè)事先通過充足準(zhǔn)備制作的預(yù)算是非常重要的。由于預(yù)算事實(shí)上是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)藉以實(shí)行成本控制的依據(jù)。這里有一個(gè)關(guān)于預(yù)算的概念需要澄清,我認(rèn)為預(yù)算是要完畢一個(gè)特定任務(wù)所需要的成本。通常會(huì)有兩種誤解,一是認(rèn)為項(xiàng)目結(jié)束時(shí)實(shí)際開銷比預(yù)算越低越好,顯得項(xiàng)目經(jīng)理管理水平高,給公司省了更多的錢,錯(cuò)誤!要做到這一點(diǎn)并不難,做預(yù)算時(shí)做得高高得就是了,事實(shí)上能把預(yù)算和最后得實(shí)際開銷做得幾乎相差無幾,非常準(zhǔn)確的才是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理,而事實(shí)上要做到這一點(diǎn)非常不容易,由于項(xiàng)目中總會(huì)故意外情況發(fā)生,是項(xiàng)目經(jīng)理無法預(yù)測(cè),也就無法做進(jìn)預(yù)算里的;尚有一個(gè)就是誤認(rèn)為預(yù)算就是協(xié)議里相關(guān)部分的報(bào)價(jià),錯(cuò)誤!你做這件事花多少錢和客戶為此付多少錢絕對(duì)是兩回事!任務(wù)定了,真正的所需開銷就已經(jīng)在那里了,你也許需要一百萬來做,但銷售人員把這部分賣兩百萬,還是免費(fèi)送給客戶與你無關(guān),那是他們需要從其他角度需要考慮的,你要做的就是要來一百萬做你的項(xiàng)目而已。
預(yù)算怎麼做,也是一個(gè)很復(fù)雜的問題,個(gè)人認(rèn)為,目前沒有一個(gè)完美的辦法。從前我們是這樣做的,把也許要做的所有工作細(xì)化,比如說現(xiàn)場(chǎng)勘查,需要一個(gè)人,做8個(gè)小時(shí),旅行時(shí)間來回4小時(shí),共12小時(shí)。這樣每一項(xiàng)工作都有一個(gè)時(shí)間的權(quán)值,而每一個(gè)工時(shí),都有一個(gè)費(fèi)率,費(fèi)率的制定是由相應(yīng)的部門擬定的。舉例來說,部門A,總共12個(gè)人,一年總開銷為一百萬(涉及一切,房租,家具,水電,培訓(xùn),薪水。。。),其中有10個(gè)工程師,每個(gè)人每年工作2023小時(shí),那末他們的費(fèi)率就是1000000/10/2023=50,而部門B由于技術(shù)性更強(qiáng),同樣人數(shù)一年開銷2百萬,那末他們的費(fèi)率就是100。這樣做預(yù)算的好處是很容易,我們有個(gè)軟件,把基本數(shù)據(jù)輸入,一下就算好了,自己在根據(jù)實(shí)際情況編輯修正一下就差不多了,壞處是難以控制,工程部門是按工程師花在項(xiàng)目上的時(shí)間來找我要錢的,這樣就產(chǎn)生了一個(gè)怪現(xiàn)象。一個(gè)預(yù)計(jì)花100小時(shí)的工作,一個(gè)杰出的工程師50小時(shí)就完畢了,而一個(gè)新手也許要150小時(shí),而對(duì)于他們部門來說,這個(gè)新手的奉獻(xiàn)是老手的3倍,SHIT!你要是老板你用誰?答案是顯而易見的,而我就慘了,花錢多不說,進(jìn)度還慢,而我無從知道這延誤的50小時(shí)是由于出了困難情況還是在現(xiàn)場(chǎng)的是個(gè)笨蛋!我經(jīng)常在月末收到工程部門的時(shí)
間報(bào)告后和他們打架,為這個(gè)得罪了很多部門經(jīng)理。
后來老板們也發(fā)現(xiàn)這樣有問題,改成了特定的任務(wù)一個(gè)固定打包的價(jià)格,這樣做我無須再控制,反正就這麼多,但有此外一個(gè)問題存在,就是如何界定工作的范圍。這樣做以后經(jīng)理們經(jīng)常來找我,說這個(gè)那個(gè)不在范圍之內(nèi),規(guī)定加錢,同樣讓我頭痛。目前能做的只能是以前一個(gè)方法為依據(jù)做固定價(jià)格,盡量細(xì)化工作范圍,同時(shí)手里留一部分預(yù)算,留作真故意外發(fā)生時(shí)追加用。
最后就是抓住成本的重要方面,嚴(yán)格控制。對(duì)于我做過的大部分項(xiàng)目來說,重要部分在兩個(gè)方面,一個(gè)是硬件,一個(gè)是人力成本。有一個(gè)例子,我接手一個(gè)大項(xiàng)目時(shí),鑒于前一期的經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)了對(duì)損壞部件更換的控制,效果是驚人的。前一期協(xié)議額約5000多萬美元,這部分的開銷按LISTPRICE算達(dá)400萬美元之巨,而這一期協(xié)議額約1億1千萬美元,控制后的結(jié)果是不到50萬美元。(可惜沒人給我發(fā)獎(jiǎng)金,讓我倍感挫折)另一個(gè)例子是關(guān)于人力成本控制的。通常情況下,把一些簡(jiǎn)樸工作外包是個(gè)好主意。以設(shè)備的清點(diǎn)為例,以前是自己的工程師做,后來包給客戶指定的清關(guān)公司,一箱貨付5元,總共不到1萬元,而我們自己的工程師來做,我得花幾十倍得代價(jià)(在按工時(shí)付費(fèi)的模式時(shí)),而工程師們也很不樂意,覺得讓他們干這種活簡(jiǎn)直是在欺侮他們。
另一個(gè)需要注意的是客戶的額外需求??蛻艚?jīng)常在項(xiàng)目中間提出這樣或那樣的規(guī)定,我一般根據(jù)協(xié)議判斷,是否是我們的義務(wù),假如不是,需要向老板們報(bào)告,規(guī)定追加預(yù)算,并且應(yīng)當(dāng)讓客戶承諾如何作出補(bǔ)償。額外的規(guī)定總是隨著著預(yù)算之外的硬件和人力資源規(guī)定,且經(jīng)常會(huì)影響計(jì)劃的順利進(jìn)行。最佳的方法是不讓它發(fā)生,在計(jì)劃階段做好工作,不給客戶機(jī)會(huì)提出額外需求。
個(gè)人的精力畢竟有限,把重要方面抓住,其它就無所謂了。在我管的項(xiàng)目里,這兩方面的比重加起來一般在整個(gè)預(yù)算的95%以上,只要把這兩方面控制好,足夠了。所以我歷來不管助理們請(qǐng)客戶吃飯HAPPY花了多少錢,閉著眼睛簽字,實(shí)在是毛毛雨啦!
(7)項(xiàng)目的執(zhí)行項(xiàng)目的執(zhí)行無疑是項(xiàng)目管理中非常重要的一個(gè)階段,從協(xié)議簽訂或項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書批準(zhǔn)開始,到整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束都是項(xiàng)目的執(zhí)行期。對(duì)于工程項(xiàng)目來說,重要是到PAC(初驗(yàn))為止。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段的重要職責(zé)就是依照擬定的計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行,并根據(jù)具體情況對(duì)計(jì)劃隨時(shí)做調(diào)整,以適應(yīng)實(shí)際情況的需要,協(xié)調(diào)各方面的資源,保證項(xiàng)目可以準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)完畢。
就本階段而言,經(jīng)驗(yàn)是非常重要的,并且與項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力有很大關(guān)系,這個(gè)能力通常是指在壓力下解決問題的能力。對(duì)于從未經(jīng)歷過這一階段的人來說,項(xiàng)目的執(zhí)行很難解釋,我個(gè)人認(rèn)為,有幾個(gè)要點(diǎn)一定要時(shí)刻銘記在心,也可稱為原則吧。
第一條,永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目沒故意外;就是說不管在做計(jì)劃時(shí)有多認(rèn)真,多全面,總會(huì)有一些事情你預(yù)見不到,或是沒有充足估計(jì)其危害限度,認(rèn)真的計(jì)劃會(huì)減少問題的發(fā)生,但不大也許完全避免,所以總會(huì)有問題出現(xiàn),需要你去解決,這也是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行階段存在的意義。結(jié)識(shí)到這一點(diǎn)很有用,它能幫助你保持安靜的心態(tài),同時(shí)通過你的表現(xiàn)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的情緒,并可以積極的去解決問題,畢竟問題總會(huì)有的,某種意義上來說,你應(yīng)當(dāng)感謝它,若沒有問題的出現(xiàn),項(xiàng)目經(jīng)理的存在就沒有了價(jià)值,你也就沒了這份差使。
第二條,充足理解協(xié)議中的相關(guān)部分,假如沒有協(xié)議,就把項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書作為目的,要是項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書都沒有,且住,你尚有工作沒做完,不能開始執(zhí)行!理解項(xiàng)目的目的,要做的工作,工作的范圍,你所擁有的權(quán)限等等,這樣在碰到問題時(shí),你可以迅速判斷問題的性質(zhì),是可以你自己解決的,還是必須要報(bào)告。剛開始做項(xiàng)目時(shí),有過一次給別人“擦屁股”的經(jīng)歷,有經(jīng)驗(yàn)的人都知道,這種事時(shí)最討厭的,由于當(dāng)時(shí)的記錄,經(jīng)手人都也許不存在了,問題解決起來很棘手。當(dāng)時(shí)的問題是用戶抱怨很多材料短缺,致使部分系統(tǒng)不能滿負(fù)荷工作,因此拒絕初驗(yàn)。與公司內(nèi)當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人查詢,因素是材料沒有按照規(guī)定包裝,導(dǎo)致使用時(shí)管理混亂,且沒有任何原始記錄可供查詢,我只好帶著工程師把所有站點(diǎn)跑了一遍,把現(xiàn)場(chǎng)情況所有登記了,給客戶補(bǔ)足了所有短缺的材料,耗時(shí)6個(gè)月,材料費(fèi)幾百萬。得到的經(jīng)驗(yàn)是,材料一定要按照規(guī)定包裝運(yùn)送,工程中的文字記錄必不可少,不能圖省事。尚有一個(gè)收獲是,凡是不能明確是誰的責(zé)任時(shí),就是你的責(zé)任,假如想要客戶負(fù)責(zé)任,可以,拿出證據(jù)來。
此外一次,在項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)少訂了幾千米電纜,經(jīng)與設(shè)計(jì)工程師核對(duì),他認(rèn)可是個(gè)錯(cuò)誤,恰好客戶有該型號(hào)的電纜,向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后,買了幾千米解決
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