杜邦公司案例分析

杜邦Dopont杜邦發(fā)展

杜邦特色杜邦探索第一頁，共三十七頁?！败娀鸫笸酢眴我坏幕鹚幧a(chǎn)第一個百年第一階段第二階段第三階段DuPont食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領域的品質(zhì)的科學解決之道第二個百年第三個百年“化學大王”化學制品，材料和能源第二頁，共三十七頁。第一階段發(fā)展簡介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第一階段成功經(jīng)驗第三頁，共三十七頁。第一階段：發(fā)展簡介E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火藥廠。

1802第四頁，共三十七頁。1804杜邦將第一桶火藥運往紐約并銷售火藥。

18051850“尊重員工”是公司成立伊始便確立的企業(yè)價值。

亨利·杜邦開始掌舵。在亨利的領導下，杜邦逐漸發(fā)展成美國最大的公司。第五頁，共三十七頁。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-1802-1902年，軍火需要劇增-與之競爭的企業(yè)基本無法跟其競爭-美國對火藥的需求很大，遼闊的大陸有待開發(fā)先進的技術產(chǎn)品質(zhì)量保證，競爭者難以超越-在美國市場上居支配地位，占50%以上市場份額

市場變化多端，錯綜復雜戰(zhàn)爭的不確定性導致企業(yè)面臨著火藥業(yè)蕭條的困境第一階段第一個百年strength-企業(yè)規(guī)模不大-產(chǎn)品單一，基本上是火藥第六頁，共三十七頁。戰(zhàn)爭1812年的英美戰(zhàn)爭第二次森密諾爾戰(zhàn)爭，直到1842年才平息了森密諾爾人的反抗1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭1898年，美西戰(zhàn)爭1812年的英美戰(zhàn)爭1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭1812年的英美戰(zhàn)爭1898年，美西戰(zhàn)爭1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭1812年的英美戰(zhàn)爭第七頁，共三十七頁。單人決策廠長特點：直線型組織結(jié)構(gòu)，所有決策由廠長親自決定車間一車間三車間二廠長優(yōu)點：這種方法節(jié)約成本，權(quán)利集中，決策迅速，命令統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)簡單。缺點：1.部門之間協(xié)調(diào)能力差。2.隨著組織規(guī)模的擴大，領導者容易把自己陷入錯綜復雜的矛盾中，影響公司正常發(fā)展。成功原因：1.規(guī)模不大2.經(jīng)營產(chǎn)品單一（火藥）3.亨利等領導者精力非凡第八頁，共三十七頁。早期經(jīng)營成功的因素-美國聯(lián)邦政府便成了杜邦火藥公司的最早和最大的買主。-政府的支持為杜邦帶來了巨大的利益。美國政府對外戰(zhàn)爭造成對火藥的大量需求美國允許私人持有槍支彈藥，火藥成為了日常生活的消費品西部開發(fā)，開拓荒地對火藥大量需求-實行的是終身雇傭制，防止技術外流-在對一支服從命令、遵守紀律的勞動大軍長期壓榨中，活得巨大利潤。杜邦家族與美國，法國頭面政界人士密切的政治關系杜邦火藥的廣大市場火藥公司的經(jīng)營管理方面第九頁，共三十七頁。第二階段發(fā)展簡介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第二階段成功經(jīng)驗第十頁，共三十七頁。19021902年公司創(chuàng)始人的三個曾孫買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發(fā)展的計劃。杜邦向化學方向綜合發(fā)展。19581981成立國際部，開始大規(guī)模海外投資斥巨資收購大陸石油公司，公司資產(chǎn)和收入增加了1倍第十一頁，共三十七頁。19821990杜邦擴大了其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開發(fā)出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑：杜邦?Glean?杜邦同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)1999杜邦百分之百地擁有了先鋒國際種子公司。并從大陸石油公司撤資第十二頁，共三十七頁。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好-國家鼓勵支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺各種政策法令

第一階段火藥的大規(guī)模擴張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員，化學家等第一階段高額利潤提供了巨額積累-致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)

過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)第二階段第二個百年strength-剛進入轉(zhuǎn)型階段時，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英-由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會導致資金運轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻

第十三頁，共三十七頁。集團式經(jīng)營董事會執(zhí)行委員會總辦事處工廠一工廠二生產(chǎn)部銷售部采購部人事部財務部特點：直線職能制，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工組織結(jié)構(gòu)變化原因：公司的第三代繼承人仍然采取單人決策制，由于公司規(guī)模逐漸壯大，事務增多，領導人把自己陷入日?，嵥橹?。優(yōu)點：1。秩序井然，職責清楚，效率大幅度提高2。避免了董事長陷入瑣碎事務中，執(zhí)行委員會分擔了職權(quán)缺點：1。權(quán)力過于集中，組織沒有彈性2。市場變化多端，缺乏快速適應市場的能力第十四頁，共三十七頁。多分部體制董事長副董事長副董事長財務總部咨詢總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售科財務科人事科采購科工廠一工廠二工廠三特點：事業(yè)部制，政策制定與行政管理分開，集中決策，分散經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)變化原因：1。第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營2。原有組織對成長缺乏適應力優(yōu)點：1。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠規(guī)劃2。調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性3。組織具有靈活性與適應性缺點：1。架空領導，控制力下降2。管理人員浪費，內(nèi)耗大第十五頁，共三十七頁。第二階段的成功經(jīng)驗進入新的生產(chǎn)領域和市場方面新建生產(chǎn)廠的選址方面化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面第二階段是杜邦公司從單一經(jīng)營的火藥公司成功地向多種經(jīng)營的化學公司轉(zhuǎn)型的時期。這一時期中，杜邦公司在進入、開發(fā)和保護市場方面都顯示出了一些較為定型的操作程序，發(fā)展了當初由公司開發(fā)部所創(chuàng)立的基本模式，取得了值得重視的成功。因而，這些經(jīng)驗很值得人們研究。極其重視廣告業(yè)務采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴張自己的生產(chǎn)和市場第十六頁，共三十七頁。進入新的生產(chǎn)領域和市場方面

調(diào)查商家溝通控股誘惑威脅競爭者認真地對該領域的產(chǎn)品和市場進行調(diào)查，確認此中首要的技術創(chuàng)新廠商努力獲取技術專利權(quán)及生產(chǎn)工藝中每一個關鍵步驟上的技術援助開始贏利后，杜邦公司便設法出資買下合資者的全部產(chǎn)權(quán)或至少也要使自己占據(jù)該企業(yè)的多數(shù)股份杜邦公司也總是誘使它與自己建立合資企業(yè)或簽訂相互給予產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的協(xié)議通常是采取與其合資建立新企業(yè)的方式，使社邦公司的經(jīng)營管理人員很快地與這家廠商緊密地結(jié)合在一起如果廠商拒絕“好意”，杜邦則以專利權(quán)訴訟作為威脅。這種威脅是以雄厚的資金實力為后盾的，很少有哪家廠商不認真考慮第十七頁，共三十七頁。新建生產(chǎn)廠的選址方面杜邦公司是極其謹慎的，尤其重視不失時機地獲取運輸和電力生產(chǎn)領域中技術改進所帶來的成本效益例如：在20年代期間，它打破了大批工業(yè)行業(yè)集中于美國東北部的慣例，在南部建立了三座人造絲廠、四座玻璃紙廠和一座大型合成氨廠。在南部建廠的好處除了工人工資比北部低之外，還在于南部提供了豐富的廉價水電資源以及低價的房地產(chǎn)資源，使得新工廠的整個系統(tǒng)能夠充分地應用當?shù)厮娬咎峁┑碾娏?。這種作法無疑使杜邦公司充分地獲得了經(jīng)濟技術進步所帶來的成本效益第十八頁，共三十七頁。化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面雇用有自然科學方面經(jīng)驗的大學畢業(yè)生建立了自己的培訓部門來保證杜邦的銷售服務人員熟悉這些新產(chǎn)品的大量技術細節(jié)很快地為廣大的消費者所接受和認可，使得這些新產(chǎn)品以很高的速度大規(guī)模地推向市場并占領市場第十九頁，共三十七頁。極其重視廣告業(yè)務“用化學力更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品”“Betterthingsforbetterlivingthroughchemistry”1.擴大和集中了它的公共關系和廣告業(yè)務部門2.與紐約著名的廣告公司BBDO建立聯(lián)系，聽取并采納該公司對杜邦廣告業(yè)務方面有價值的建議。第二十頁，共三十七頁。采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴張自己的生產(chǎn)和市場杜邦公司通過兼并和購買外國技術來擴張生產(chǎn)和市場的戰(zhàn)略，希望轉(zhuǎn)向通過自己內(nèi)部的科研開發(fā)來擴大公司經(jīng)營的戰(zhàn)略兼并格拉塞利公司兼并美國橡膠公司投資美國鋼鐵公司1930年，它兼并了生產(chǎn)殺蟲劑的羅斯勒一哈斯萊切化學公司控制了陷入財政困境的雷明頓軍火公司第二十一頁，共三十七頁。第三階段發(fā)展簡介SWOT分析業(yè)務組合杜邦啟示第二十二頁，共三十七頁。20032003出售英威達公司，杜邦進入了企業(yè)轉(zhuǎn)型的新階段。推出新杜邦戰(zhàn)略。1999第二十三頁，共三十七頁。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-經(jīng)濟全球化，無限發(fā)展空間-國家更加愿意把一些大的國際訂單交給實力雄厚的大企業(yè)

堅持“技術創(chuàng)新”的理念，不斷推出新產(chǎn)品涉足新興產(chǎn)業(yè)—生物技術領域公司成立自己的研發(fā)部門

時局動蕩，經(jīng)濟危機帶來嚴重的損失各大實力不可小視的公司虎視眈眈，競爭相當激烈

第三階段strength-公司規(guī)模龐大，存在監(jiān)控不當和管理不及時的問題-管理層次較復雜，無法有效快速的實施決策第二十四頁，共三十七頁。新杜邦的業(yè)務組合杜邦公司杜邦公司進入了一個新的轉(zhuǎn)型階段，五大業(yè)務平臺是杜邦農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)，杜邦涂料與染料技術，杜邦電子與通訊技術，杜邦高性能材料以及杜邦安全與防護農(nóng)業(yè)樓宇及建筑電子材料能源與公共設施工程塑料包裝及平面藝術醫(yī)療保健制造業(yè)交通與運輸安全與防護政府第二十五頁，共三十七頁。杜邦啟示科學的經(jīng)營管理是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線

科學研究與開發(fā)是杜邦公司發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分關注市場，市場的適應能力要強具有社會責任感，關注安全與環(huán)保，樹立良好的企業(yè)形象科學管理銳意創(chuàng)新第二十六頁，共三十七頁。杜邦特色技術創(chuàng)新安全環(huán)保理念第二十七頁，共三十七頁。技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新的前提技術創(chuàng)新的經(jīng)驗第二十八頁，共三十七頁。技術創(chuàng)新的前提1.環(huán)境要素2.市場意識3.經(jīng)濟要素第二十九頁，共三十七頁。技術創(chuàng)新的經(jīng)驗由當前嚴峻的全球環(huán)境資源問題給予解決方案將不同領域融會貫通，并產(chǎn)生新突破敏銳發(fā)覺市場經(jīng)驗重視研究工作并大量投資充分利用外界條件建立特殊組織結(jié)構(gòu)和鼓勵政策第三十頁，共三十七頁。杜邦的安全環(huán)保理念分享經(jīng)驗把社會責任當己任堅持以高標準開展所有的經(jīng)營活動，不斷追求零事故，組織團隊對生產(chǎn)經(jīng)營當中存在的環(huán)境問題進行針對性的整頓，并實施可持續(xù)發(fā)展項目可持續(xù)發(fā)展必須有利于環(huán)境，有利于世界各地的民族，有利于業(yè)務發(fā)展也必須有利于環(huán)境，有利于世界各地的民族，這就是杜邦人所理解的可持續(xù)發(fā)展的含義，我們希望能夠應用杜邦科技為中國可持續(xù)發(fā)展貢獻一份自己的力量第三十一頁，共三十七頁。杜邦探索我們的課題企業(yè)的消化能力企業(yè)承諾環(huán)保、安全等——成功之間的聯(lián)系的思考科技研發(fā)成本與利潤之間的效用比第三十二頁，共三十七頁。企業(yè)的消化能力

一個企業(yè)想要在某領域發(fā)展或突破，有哪幾種方法？不同方法可能遇到的問題？自己研發(fā)生產(chǎn)收購一家該領域公司合資在位優(yōu)勢收購企業(yè)負有債務（規(guī)模經(jīng)濟）被收購企業(yè)正常運營需要大量資金員工安置產(chǎn)品差異很難獲得核心技術消化問題（規(guī)模經(jīng)濟）第三十三頁，共三十七頁。企業(yè)承諾環(huán)保、安全等

——成功之間的聯(lián)系的思考

原因1：由于杜邦提出了承諾，消費者等對其產(chǎn)生好感，在激烈的競爭下使杜邦的產(chǎn)品脫穎而出，從而取得成功探究方法：調(diào)查法。選取50名調(diào)查者，在若干相同條件（價格，性能等）的產(chǎn)品中調(diào)查環(huán)保，安全因素對其購買力的影響。計算。

原因2：環(huán)保，安全等因素使杜邦產(chǎn)品的綜合成本（并不是每個使用環(huán)保工藝的產(chǎn)品成本都會下降，反而很多產(chǎn)品成本會上升，這里考慮多數(shù)產(chǎn)品；安全致使工傷造成的成本下降）下降探究方法：查資料分析。A個產(chǎn)品使用環(huán)保工藝的總成本為W，使用傳統(tǒng)工藝的總成本為Q，計算W--Q值正負。M個車間中采用安全環(huán)境管理所增加的成本為Z，減少的花費為C，計算Z—C值的正負。杜邦成功的原因之一在于其承諾安全、環(huán)保理念，但是這與其成功之間還缺失若干環(huán)節(jié)，下面進行討論并探究：第三十四頁，共三十七頁?？萍佳邪l(fā)成本與利潤之間的效用比問題：杜邦每年投入研發(fā)的費用達20億美元，幾乎每天就有一項專利獲得通過，而并不是每個研究項目都能獲得專利，更不是每個專利都能在一定時期內(nèi)獲得效益，而這些巨額投資能否得到回報并產(chǎn)生足夠的利潤來維持科技研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展？

探究方法：查資料。獲取研究A個課題所花費的成本B，這A個課題中獲得專利的數(shù)目M，M個專利在一定時間內(nèi)獲得效益的個數(shù)N及利潤P。計算專利研究率L：M/A，專利獲利率K:N/M,以及利潤成本比H:P/A。H大于一則獲利，反之虧損。

第三十五頁，共三十七頁。ThankYou!第三十六頁，共三十七頁。內(nèi)容總結(jié)杜邦Dopont。E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了