戰(zhàn)略聯(lián)盟課件

培訓(xùn)講義浙閩大區(qū)2008年秋季管理干部培訓(xùn)

——戰(zhàn)略聯(lián)盟

2008年11月第一頁(yè)，共三十八頁(yè)。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個(gè)核心問題不同類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成功要點(diǎn)新奧能源服務(wù)案例舉例2第二頁(yè)，共三十八頁(yè)。什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？小幽默：女人的智慧

當(dāng)正面賺不到便宜的時(shí)候，只能采取以退為進(jìn)的策略。

案例：福耀玻璃化敵為友解圍困

3第三頁(yè)，共三十八頁(yè)。企業(yè)成長(zhǎng)的方式●企業(yè)成長(zhǎng)有三種基本方式：內(nèi)部擴(kuò)張、并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

●戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的基本方式，其概念最早是由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)--霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格首先提出的。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國(guó)公司之間在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛采取這種合作方式。●據(jù)統(tǒng)計(jì)在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報(bào)率，超過一般企業(yè)投資回報(bào)率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權(quán)益資本報(bào)酬率，比財(cái)富500家公司的權(quán)益資本報(bào)酬率高出40%。4第四頁(yè)，共三十八頁(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長(zhǎng)期的合作協(xié)議，利用彼此的資源，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)每一個(gè)聯(lián)盟伙伴的目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，相對(duì)長(zhǎng)期，借力使力，實(shí)現(xiàn)1+1﹥2的結(jié)果5第五頁(yè)，共三十八頁(yè)。通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是企業(yè)成功的秘訣：世界前1000家企業(yè)來自于聯(lián)盟的收入在不到20年內(nèi)增長(zhǎng)了3倍資料來源：公司年報(bào)；麥肯錫分析世界前1000家企業(yè)來自聯(lián)盟的收入百分比***5聯(lián)盟集中型典型企業(yè)多于100家合資公司合資公司的銷售收入超過30億美金參與/組織了400個(gè)聯(lián)盟近一半的突破性研究成果來自于聯(lián)盟來自聯(lián)盟的收入高達(dá)20億美元通過聯(lián)盟大大降低了Capex來自聯(lián)盟的收入高達(dá)12億美元90%的產(chǎn)品是通過合作伙伴銷售給顧客來自聯(lián)盟的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)英國(guó)石油(BP)TCL羅克韋爾(Rockwell)許瓦茲制藥(SchwarzPharma)PowderMed夸克生物(QuarkBiotech)ButlerHomeProducts巴斯夫BASFDesignWorksUSA全球服務(wù)合作伙伴IBMDimensionDataHP聯(lián)盟企業(yè)舉例6第六頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： Hoovers；Datastream/Compustat成功聯(lián)盟的企業(yè)PE值遠(yuǎn)高于一般企業(yè)公司代表性聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)收益率（PE）

vs競(jìng)爭(zhēng)者平均PE系統(tǒng)合成商:Andersen,PWC附加軟件經(jīng)銷商:i2,Siebel硬件經(jīng)銷商:IBM,HP,CompaqBaanCo.NVComputerAssociates,Peoplesoft,SybaseNokia研發(fā):Cisco,HP生產(chǎn):Tandy,Matra市場(chǎng)開發(fā):MitsuiEricssonNortelMotorolaLucent研發(fā)：JapanTobacco,NeurocrineBioscience生產(chǎn)：GeneralSurgicalInnovations市場(chǎng)開發(fā):Raisio,Merck31家主要藥品生產(chǎn)商(如,Bristol-MyersSquibb,EliLilly&Co.,GlaxoWellcome,Merck)軟件發(fā)行:微軟發(fā)布:Morningstar網(wǎng)絡(luò):Etrade,Yahoo!,OnsaleIngramMicro華納ReedElsevierCSK舉例企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者平均********317第七頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變311978年到90年代中期，戰(zhàn)略聯(lián)盟多為合資企業(yè)的形式，為引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備、學(xué)習(xí)外方先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù).改革開放初期，市場(chǎng)化程度不高，允許外資進(jìn)入的行業(yè)有限，中外聯(lián)盟只集中在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)上，如家電、汽車、食品行業(yè).1990年，一汽集團(tuán)（FAW）與德國(guó)大眾（Volkswagen）合資生產(chǎn)轎車，一汽通過拆裝捷達(dá)生產(chǎn)線，學(xué)習(xí)先進(jìn)的整車制造技術(shù).1993年，海爾集團(tuán)和日本三菱重工（MitsubishiHeavyIndustry）結(jié)盟，海爾從日方引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線，消化并吸收三菱重工的空調(diào)機(jī)生產(chǎn)技術(shù).1996年，娃哈哈和法國(guó)達(dá)能集團(tuán)(Dane)開展合資聯(lián)盟，娃哈哈利用外資大量引進(jìn)世界一流的純凈水、果奶、碳酸飲料生產(chǎn)設(shè)備，建成現(xiàn)代化廠房.8第八頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變3190年代中后期至2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織前，中外聯(lián)盟開始在更多的行業(yè)出現(xiàn)。在重視技術(shù)學(xué)習(xí)的同時(shí)，中方企業(yè)開始將合作學(xué)習(xí)的內(nèi)容擴(kuò)展到更廣闊的領(lǐng)域。在企業(yè)聯(lián)盟只出現(xiàn)在一兩個(gè)行業(yè)（食品或家電）的現(xiàn)象持續(xù)了近10年之后，1998年，新聯(lián)盟出現(xiàn)的行業(yè)數(shù)猛增到7個(gè)。出現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的行業(yè)仍以制造業(yè)為主，除了原先已有的汽車、家電、食品等行業(yè)外，聯(lián)盟進(jìn)一步擴(kuò)散到鋼鐵、化工、機(jī)械、紡織服裝、電子信息等行業(yè)。這一時(shí)期，除了合資形式之外，長(zhǎng)期合作協(xié)議等非股權(quán)形式大量涌現(xiàn)。參與聯(lián)盟的中國(guó)企業(yè)不但重視生產(chǎn)技術(shù)引進(jìn)，而且開始在合作中努力汲取品牌營(yíng)銷、市場(chǎng)開拓和競(jìng)爭(zhēng)策略相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。2000年，一汽集團(tuán)與戴姆勒-克萊斯勒公司合資，除了進(jìn)行生產(chǎn)合作之外，合資企業(yè)還包括主要零部件、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售組織等多個(gè)完整業(yè)務(wù)實(shí)體，以盈利為主要目標(biāo)，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略方式。2001年，煙臺(tái)張?jiān)Ｅc法國(guó)最大的葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)卡斯特公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在技術(shù)、管理、品牌共享、市場(chǎng)開發(fā)、優(yōu)良葡萄酒品種引進(jìn)等方面進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略合作。9第九頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變312002年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后1，制造業(yè)領(lǐng)域中外聯(lián)盟的學(xué)習(xí)重心繼續(xù)向產(chǎn)品價(jià)值鏈的上端攀升，中方企業(yè)開始致力于在研發(fā)環(huán)節(jié)與外方合作。中外聯(lián)盟在諸多行業(yè)進(jìn)一步拓展和延伸。合資、非股權(quán)協(xié)議依舊大量分布，與此同時(shí)，參股、交叉持股在中國(guó)政府政策的松動(dòng)下開始涌現(xiàn)。2002年，匯豐保險(xiǎn)（HSBC）認(rèn)購(gòu)平安保險(xiǎn)10%的股權(quán)，同時(shí)簽訂策略性合作及技術(shù)支援協(xié)議。在電信行業(yè)，華為2003年與3Com公司合資，致力于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研、開發(fā)和生產(chǎn)，向用戶提供從核心骨干網(wǎng)到桌面終端的全系列IP產(chǎn)品和解決方案。在行業(yè)內(nèi)合作聯(lián)盟之外，跨行業(yè)的中外聯(lián)盟廣泛的涌現(xiàn)，其合作重心遍及產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷與運(yùn)作等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。市場(chǎng)營(yíng)銷與運(yùn)作方面，2006年網(wǎng)易與Pepsi合作,學(xué)習(xí)Clubmedmarketing理念及方法，2007年騰訊與可口可樂合作，營(yíng)銷協(xié)議。10第十頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟新動(dòng)向31改革開放初期期進(jìn)入聯(lián)盟的企業(yè)多數(shù)以獲取先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)為學(xué)習(xí)目標(biāo)，學(xué)習(xí)的手段主要體現(xiàn)為引進(jìn)生產(chǎn)線。隨著中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展和行業(yè)資源機(jī)構(gòu)的變化，眾多企業(yè)在學(xué)習(xí)技術(shù)的同時(shí)，開始有意識(shí)的從聯(lián)盟中學(xué)習(xí)營(yíng)銷和管理技術(shù)。中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)受到國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)應(yīng)意識(shí)到培養(yǎng)自身有效學(xué)習(xí)的能力才能保證企業(yè)的存活以及發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過30年中外聯(lián)盟的實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)總體在制造業(yè)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、和企業(yè)科學(xué)管理領(lǐng)域的學(xué)習(xí)成效有限，很大程度上源于外部資源結(jié)構(gòu)的變化和自身追求短期利益。管理層在聯(lián)盟過程中要注重從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，重視對(duì)聯(lián)盟中的知識(shí)資源的汲取，明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)、涉及的知識(shí)內(nèi)容，了解聯(lián)盟伙伴的情況，選擇適合實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合作形式。11第十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個(gè)核心問題不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成功要點(diǎn)新奧能源服務(wù)案例舉例12第十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個(gè)核心問題 資料來源： 項(xiàng)目聯(lián)合小組討論 我們建立聯(lián)盟關(guān)系的目的是什么？想要達(dá)到什么樣的效果？關(guān)鍵問題我們應(yīng)該采取什么樣的合作形式來確保自身利益的最大化？1213第十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟能實(shí)現(xiàn)多種不同的戰(zhàn)略目的Tesco通過和Esso聯(lián)盟，在Esso的加油站開設(shè)便利店，以駕車者為新的目標(biāo)客戶，平均每家店面的營(yíng)業(yè)額增加了4倍蘋果公司借助其iPhone手機(jī)在消費(fèi)者中強(qiáng)大的號(hào)召力，通過和AT&T,O2等運(yùn)營(yíng)商簽訂iPhone手機(jī)的地區(qū)性排他銷售協(xié)議，實(shí)現(xiàn)與運(yùn)營(yíng)商分享用戶的話費(fèi)以及數(shù)據(jù)通信費(fèi)用收入，占其銷售收入的20%-40%*為了應(yīng)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的萎縮，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，攜程網(wǎng)希望通過建立“星程酒店跨區(qū)域聯(lián)盟”收編一二線城市的非連鎖、三星以下的單體酒店，進(jìn)入連鎖酒店行業(yè) * 英國(guó)、德國(guó)數(shù)據(jù)資料來源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析

基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展向現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域星巴克在20多個(gè)國(guó)家中通過建立合資企業(yè)或與主要零售商簽訂特許協(xié)議開展運(yùn)營(yíng)，其80%以上的國(guó)際運(yùn)營(yíng)都是通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的諾基亞為了獲取智能手機(jī)平臺(tái)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，組建Symbian全球聯(lián)盟，2006年Symbian操作系統(tǒng)的市場(chǎng)占有率超過50%新客戶新地域新產(chǎn)品新渠道飛利浦借助戴爾的電腦銷售網(wǎng)站銷售飛利浦的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了近500萬(wàn)元美金的收益——作為回報(bào)‘，飛利浦向戴爾優(yōu)惠供應(yīng)優(yōu)惠的電腦元器件后頁(yè)展開舉例114第十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。 除了帶來收入的增加，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以幫助實(shí)現(xiàn)降低成 本、財(cái)務(wù)優(yōu)化等其他戰(zhàn)略目的

資料來源：麥肯錫分析降低成本財(cái)務(wù)優(yōu)化戰(zhàn)略效益共享風(fēng)險(xiǎn)/預(yù)測(cè)下注/管理不確定因素形成市場(chǎng)通過“鎖定”最佳資本對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)防擴(kuò)大關(guān)系網(wǎng)/創(chuàng)造未來增長(zhǎng)選擇學(xué)習(xí)技巧集中力量進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的管理鞏固資產(chǎn)，減少人浮于事，資產(chǎn)重疊等鞏固資產(chǎn)，贏得規(guī)模，從而較少邊際運(yùn)營(yíng)成本，增加購(gòu)買折扣，等。獲得新的管理技術(shù)或業(yè)務(wù)流程，以推動(dòng)績(jī)效改善（如，類別管理、定價(jià)）共同進(jìn)行大型資本投資（并分散風(fēng)險(xiǎn)）優(yōu)化資本成本降低資產(chǎn)強(qiáng)度捕捉稅收優(yōu)勢(shì)說明主要價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)115第十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。 在分析清楚自身的戰(zhàn)略目的之后，還要分析合作方的對(duì) 聯(lián)盟的期望，確保雙方利益的統(tǒng)一1 資料來源：麥肯錫分析

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是通過利用合作雙方的資源和優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)“雙贏”基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展向現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域新客戶新地域新產(chǎn)品新渠道對(duì)合作方的價(jià)值提供（舉例）彼此原有的客戶都可以成為合作方新的目標(biāo)客戶群為當(dāng)?shù)氐暮献鞣綆砥放?、技術(shù)或資金上的支持新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)必須結(jié)合雙方的技術(shù)力量才能完成渠道合作伙伴可以分享到銷售分成或者帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售通過聯(lián)盟，上游供應(yīng)商可以及時(shí)了解下游產(chǎn)品的需求變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃以避免產(chǎn)量過剩等問題為合作方所在的行業(yè)帶來新的思路，觸發(fā)“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”以贏取更大的市場(chǎng)份額16第十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為從一次性合同到并購(gòu)等四種主要形式 資料來源：麥肯錫分析

股權(quán)聯(lián)盟非股權(quán)緊密型聯(lián)盟非股權(quán)松散型聯(lián)盟一次性合作說明一家企業(yè)收購(gòu)/控股另外一家企業(yè)兩家/多家企業(yè)共同出資，成立獨(dú)立的合資公司一家企業(yè)持有另一家企業(yè)的少量股權(quán)使用一個(gè)共同的業(yè)務(wù)/技術(shù)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享大量的風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)建立長(zhǎng)期的、排他性的合作協(xié)議使用一個(gè)共同的業(yè)務(wù)/技術(shù)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值但不共享控制權(quán)、所有權(quán)或風(fēng)險(xiǎn)合作協(xié)議通常是是短期的、非排他性的通常以單個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象，簽訂一次性的合作協(xié)議緊密程度加強(qiáng)217第十七頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch31

新奧的許多用戶嚴(yán)格意義上來講都是我們的非股權(quán)緊密型聯(lián)盟，而不是一次性合作！為什么？從供氣協(xié)議中可以看出，有供應(yīng)期內(nèi)的一系列服務(wù)義務(wù)。18第十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。潛在聯(lián)盟合作伙伴緊密型合作伙伴松散型合作伙伴非股權(quán)制緊密型合作是否一次性合作松散型協(xié)議合作股權(quán)聯(lián)盟是否

有資本紐帶是否稀缺是否頻繁合作是否 戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式的選擇需要經(jīng)過審慎評(píng)判 * 不是絕對(duì)判斷條件，需根據(jù)具體情況具體判斷聯(lián)盟形式資料來源：麥肯錫分析

是否參考評(píng)判條件*是否擁有（區(qū)域）壟斷地位是否擁有獨(dú)占性技術(shù)是否擁有其他稀缺資源（或客戶）參考評(píng)判條件是否需要獲得控制權(quán)是否和合作伙伴為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作其他因素（包括對(duì)方不原意被收購(gòu)/合資，政策限制，文化差異等）參考評(píng)判條件是否具有較高的合作價(jià)值，如企業(yè)資質(zhì)、管理、技術(shù)能力是否具有較高的合作意愿是否業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)1234219第十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個(gè)核心問題不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成功要點(diǎn)新奧能源服務(wù)案例舉例20第二十頁(yè)，共三十八頁(yè)。有資本紐帶的合作聯(lián)盟的最佳做法把戰(zhàn)略意向和價(jià)值要素作為整個(gè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的中心；將其轉(zhuǎn)化為量化目標(biāo)，并予以管理確保各個(gè)環(huán)節(jié)之間的平穩(wěn)交接和聯(lián)系對(duì)創(chuàng)造價(jià)值負(fù)責(zé)；為每個(gè)環(huán)節(jié)指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，并明確角色與責(zé)任開發(fā)可重復(fù)使用的工具和標(biāo)準(zhǔn)流程，但需要根據(jù)收購(gòu)交易的類型（規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值要素）進(jìn)行調(diào)整每項(xiàng)收購(gòu)交易之后（交易完成6個(gè)月后），積極總結(jié)心得12345制定戰(zhàn)略及明確聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)象估值

盡職調(diào)查將公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰地轉(zhuǎn)化為收購(gòu)戰(zhàn)略清晰地制定收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)明確定義每筆交易的價(jià)值要素或價(jià)值來源尋找、明確收購(gòu)對(duì)象估值方法與戰(zhàn)略意向相結(jié)合確保清晰理解交易對(duì)未來工作的意義用評(píng)估結(jié)果引導(dǎo)談判，包括定價(jià)，并專注于關(guān)鍵價(jià)值來源根據(jù)交易類型和戰(zhàn)略意向，有針對(duì)性地制定整合方法整合談判交易執(zhí)行

資料來源：麥肯錫分析

21第二十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。有資本紐帶的聯(lián)盟舉例–聯(lián)想和IBM結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2003年聯(lián)想確定了向國(guó)際化個(gè)人電腦領(lǐng)先企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，并且在麥肯錫的幫助下，確定了優(yōu)先合作伙伴–IBM

IBM出于向IT服務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，希望出售PC從上世紀(jì)九十年代開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)客戶提供IT服務(wù)業(yè)務(wù)成了新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)并購(gòu)前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)利潤(rùn)對(duì)公司每股贏利貢獻(xiàn)率不到1%，放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無(wú)利可圖的PC市場(chǎng)，正是其新策略背景成效提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力在全球60多個(gè)國(guó)家建立分公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋106個(gè)國(guó)家和地區(qū)，建立起了國(guó)際化品牌形象提高了技術(shù)含量，掌握了先進(jìn)專利和研發(fā)人才優(yōu)化管理架構(gòu)建立了國(guó)際性的公司治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)提升銷售業(yè)績(jī)進(jìn)入2008年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜，成為第一家上榜的中國(guó)大陸民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)后公司營(yíng)業(yè)額的年復(fù)合增長(zhǎng)率從4%增加到10%談判過程談判進(jìn)行了13個(gè)月，聯(lián)想聘請(qǐng)了麥肯錫等數(shù)家國(guó)際知名機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理工作，并且實(shí)施嚴(yán)格的保密制度在財(cái)務(wù)顧問的協(xié)助下用了市場(chǎng)上各種估值方法，充分體現(xiàn)了對(duì)股東回報(bào)的考慮談判結(jié)果聯(lián)想把手機(jī)業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)，同時(shí)IBM分拆出自己的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關(guān)的兩塊業(yè)務(wù)注進(jìn)去，形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟并購(gòu)后管理在大概5年時(shí)間里聯(lián)想將充分利用IBM的品牌，通過IBM原有的渠道開展PC業(yè)務(wù)；5年之后換成聯(lián)想自己的品牌高層管理人員由聯(lián)想和IBM雙方共同組成，一般員工不進(jìn)行大范圍的接觸，而是每個(gè)組的負(fù)責(zé)人先接觸，因而沒有出現(xiàn)大規(guī)模的員工流失具體合作模式

資料來源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析

22第二十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。聯(lián)想通過“引進(jìn)來，走出去”培養(yǎng)和吸引了一大批

國(guó)際化人才，解決了人才瓶頸繼任者計(jì)劃每一位管理者都有識(shí)別和培養(yǎng)高潛質(zhì)人員的責(zé)任“Top100計(jì)劃”在未來三年內(nèi)培養(yǎng)出100名具備國(guó)際化管理能力的中高層管理者“國(guó)際輪崗計(jì)劃”聯(lián)想大中華區(qū)已經(jīng)向海外派遣數(shù)十名員工，目的是聯(lián)想雙模式全球復(fù)制，以及學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)國(guó)際化管理人才有跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才有著國(guó)際化教育背景的人才“劉軍復(fù)出”聯(lián)想原全球供應(yīng)鏈主管劉軍在結(jié)束了為期一年半的海外學(xué)習(xí)后，被阿梅里奧委以聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼消費(fèi)集團(tuán)總裁的重任繼原戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧2005年出任聯(lián)想CEO，2006年又有五名戴爾高管宣布投奔聯(lián)想，負(fù)責(zé)在亞太區(qū)和老東家戴爾展開攻勢(shì)聘請(qǐng)麥肯錫公司的合伙人吳亦兵出任聯(lián)想高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官具體舉措舉例

資料來源：麥肯錫分析聯(lián)想收購(gòu)IBM案例

–整合后管理自身人才的培養(yǎng)和選拔引進(jìn)國(guó)際化管理人才23第二十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。同時(shí)，麥肯錫公司也為聯(lián)想設(shè)計(jì)了詳細(xì)的

文化整合方案

資料來源：麥肯錫分析 聯(lián)想收購(gòu)IBM案例

–整合后管理診斷項(xiàng)目

設(shè)計(jì)企業(yè)方向協(xié)調(diào)與

管控責(zé)任歸屬響應(yīng)外

部環(huán)境

的能力創(chuàng)新能力激勵(lì)工作環(huán)境與公司文化領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力23141配合力2執(zhí)行力3創(chuàng)新力4最佳現(xiàn)狀描述最差現(xiàn)狀描述改進(jìn)目標(biāo)統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行第一階段第二階段第三階段目標(biāo)：統(tǒng)一并加深對(duì)企業(yè)文化的理解采用對(duì)話、角色互換等教學(xué)方法宣傳討論會(huì)：第四周目標(biāo)：對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步明確整合目標(biāo)采用“前后對(duì)比”方式，進(jìn)行小組討論比對(duì)討論會(huì)：第八周目標(biāo)：對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，進(jìn)一步明確下一步計(jì)劃回顧”比對(duì)研討會(huì)”結(jié)論，確定各行動(dòng)小組負(fù)責(zé)人行動(dòng)討論會(huì)：第十周之后Yes,IthinksoNotpossibleWhy?No-NoYesCertainlyUnclearYesQuitepossibly-行為思想價(jià)值需求24第二十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。通過成功的并購(gòu)IBM，聯(lián)想成為真正的跨國(guó)企業(yè)，

實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略初衷 * 根據(jù)2007年上半年數(shù)據(jù) ** 根據(jù)2007年上半年數(shù)據(jù) 資料來源： 公司年報(bào)；文獻(xiàn)檢索100%100%100%100%海外銷售

占比海外融資占比海外雇員占比海外資產(chǎn)規(guī)模占比高管團(tuán)隊(duì)中非本國(guó)人占比100%100%100%100%100%海外融資占比海外雇員占比海外資產(chǎn)規(guī)模占比高管團(tuán)隊(duì)中非本國(guó)人占比100%聯(lián)想集團(tuán)2002-2007年收入億美元*********聯(lián)想收購(gòu)IBM案例海外銷售

占比16625第二十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。沒有資本紐帶的合作伙伴的最佳做法合作伙伴篩選，確定長(zhǎng)名單優(yōu)選合作伙伴短名單合作伙伴監(jiān)控考核合作伙伴考核結(jié)果管理明確準(zhǔn)入條件，建立合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)，錄入滿足準(zhǔn)入條件的公司信息明確優(yōu)選及準(zhǔn)入條件，根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)確定各階段優(yōu)選合作伙伴確定對(duì)合作伙伴的考核辦法定期執(zhí)行監(jiān)控考核，評(píng)估合作伙伴的業(yè)務(wù)表現(xiàn)根據(jù)考評(píng)結(jié)果，做出獎(jiǎng)懲安排更新合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)中信息，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理主要工作確定通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的希望達(dá)到的目標(biāo)通過設(shè)定準(zhǔn)入要求篩選出可進(jìn)行一次性合作、松散型協(xié)議合作和緊密型戰(zhàn)略合作的合作伙伴通過評(píng)估合作伙伴的稀缺性和其提供的服務(wù)特性，優(yōu)選出需重點(diǎn)發(fā)展的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴充分利用合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)時(shí)收集整理更新合作伙伴信息設(shè)定合作伙伴考核管理機(jī)制，對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成閉環(huán)管理

資料來源：麥肯錫分析

制定戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略和目標(biāo)明確聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)象將公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰地轉(zhuǎn)化為聯(lián)盟戰(zhàn)略并明確聯(lián)盟的目標(biāo)1234526第二十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。某省移動(dòng)通信公司對(duì)不同類型的合作伙伴采用不同方

式進(jìn)行準(zhǔn)入、合作模式、日?？己撕屯顺龅墓芾?006年，中國(guó)移動(dòng)某省公司將個(gè)人增值業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)，并且確定了自己發(fā)展核心平臺(tái)，由合作伙伴提供內(nèi)容、開發(fā)新業(yè)務(wù)的發(fā)展模式面對(duì)眾多不同類型的合作伙伴，如何根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，結(jié)合某省公司的發(fā)展特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定一套先進(jìn)可行的合作伙伴發(fā)展和管理機(jī)制，是目前某省移動(dòng)公司個(gè)人新業(yè)務(wù)發(fā)展中迫切需要解決的關(guān)鍵問題為此，麥肯錫幫助某省移動(dòng)公司設(shè)計(jì)了一套對(duì)不同類型的合作伙伴采取的準(zhǔn)入、合作模式、日?？己撕屯顺龅墓芾砟Ｊ奖尘俺尚ㄟ^重新梳理合作伙伴的管理方式，篩選出了一批核心的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，明晰了雙方在價(jià)值鏈上的職責(zé)和合作辦法，提高了業(yè)務(wù)流程的效率和服務(wù)的質(zhì)量，為個(gè)人增值業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了保證明確聯(lián)盟合作的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和合作伙伴類型明確潛在合作伙伴的長(zhǎng)名單根據(jù)所提供內(nèi)容的壟斷性稀缺性，將潛在合作方分為“壟斷型”和“開放型”*在此基礎(chǔ)上，分別以潛在合作伙伴的商業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略意義作為參考依據(jù)明確潛在合作伙伴的短名單明確合作伙伴的數(shù)量明確合作伙伴的發(fā)展途徑明確合作伙伴的基本準(zhǔn)入條件明確合作伙伴的優(yōu)選條件明確合作伙伴的準(zhǔn)入方法日常管理模式明確考核指標(biāo)和具體監(jiān)控內(nèi)容制定考核打分表根據(jù)考核結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施合作伙伴的退出退出標(biāo)準(zhǔn)和流程具體合作模式–以內(nèi)容合作伙伴舉例 * 還需要考核其內(nèi)容的差異性資料來源：麥肯錫分析

12345中國(guó)移動(dòng)案例——確定戰(zhàn)略合作業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和合作伙伴類型27第二十七頁(yè)，共三十八頁(yè)。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成功要點(diǎn)新奧能源服務(wù)案例舉例進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個(gè)核心問題28第二十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。

資料來源： SamsungEconomicResearch新奧總體戰(zhàn)略布局31

以區(qū)域清潔能源規(guī)劃為龍頭，利用聯(lián)盟力量構(gòu)建生態(tài)圈，帶動(dòng)清潔能源服務(wù)供給，滿足終端用戶用能需求。三個(gè)輪子：區(qū)域清潔能源規(guī)劃清潔能源服務(wù)清潔能源供應(yīng)29第二十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。新奧能源服務(wù)的各主要業(yè)環(huán)節(jié)務(wù)都需要通過聯(lián)盟整合

共同完成 資料來源: 小組分析聯(lián)盟達(dá)到的目的綁定/緊密聯(lián)盟相關(guān)設(shè)備和技術(shù)的提供方為節(jié)能改造、多聯(lián)供等項(xiàng)目供應(yīng)設(shè)備為客戶的節(jié)能改造、多聯(lián)供項(xiàng)目提供充足啟動(dòng)資金建立節(jié)能潛力診斷能力

迅速提升新奧對(duì)多聯(lián)供系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力新奧能源服務(wù)主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都需要通過引進(jìn)合作方從而迅速提升核心技能，拓展相應(yīng)市場(chǎng)新奧建立聯(lián)盟的目的金融服務(wù)設(shè)備提供咨詢/技術(shù)

設(shè)計(jì)工程安裝運(yùn)營(yíng)維護(hù)主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)其精益運(yùn)營(yíng)和服務(wù)管理能力突破政策瓶頸，進(jìn)入工業(yè)園輸配電領(lǐng)域建立新奧的供能系統(tǒng)、多聯(lián)供系統(tǒng)專業(yè)運(yùn)營(yíng)能力獲得節(jié)能改造項(xiàng)目或多聯(lián)供系統(tǒng)安裝能力可能的合作伙伴類型專業(yè)能源審計(jì)機(jī)構(gòu)，節(jié)能項(xiàng)目咨詢公司以及行業(yè)協(xié)會(huì)等有多聯(lián)供、節(jié)能改造設(shè)計(jì)能力的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，如五大電力設(shè)計(jì)院或建設(shè)部下屬設(shè)計(jì)所具有為節(jié)能項(xiàng)目提供貸款等金融服務(wù)能力的金融機(jī)構(gòu)，如IFC、中信銀行等節(jié)能設(shè)備或者供能設(shè)備提供商，如：Danfoss,GE,Vestas等具有多聯(lián)供或者節(jié)能項(xiàng)目安裝施工資質(zhì)的企業(yè)，如：電力建設(shè)工程公司等國(guó)際領(lǐng)先能源服務(wù)公司國(guó)家電網(wǎng)具有供能系統(tǒng)或多聯(lián)供系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)，如鍋爐安裝施工公司等或大型企業(yè)的動(dòng)力車間非窮盡30第三十頁(yè)，共三十八頁(yè)。通過準(zhǔn)入資質(zhì)的審核和戰(zhàn)略優(yōu)選，確定優(yōu)選的合作公司

Source:McKinseyanalysis示意充分利用內(nèi)外部資源把握市場(chǎng)的變化節(jié)奏在內(nèi)部建立全球行業(yè)監(jiān)控機(jī)制和崗位借助“外腦”的數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等建立數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，確立系統(tǒng)的篩查流程，選定最終目標(biāo)建立專業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)依照公司戰(zhàn)略制定篩查標(biāo)準(zhǔn)為反應(yīng)性篩查和主動(dòng)性篩查確定不同方法方式長(zhǎng)名單：合作伙伴長(zhǎng)名單:100-200個(gè)公司準(zhǔn)入名單：

80-90個(gè)公司公司1公司2公司3…短名單：40-50個(gè)公司目標(biāo)公司1目標(biāo)公司2…合作公司提供服務(wù)和掌握資源的稀缺性市場(chǎng)地位技術(shù)稀缺性政府關(guān)系客戶資源與新奧業(yè)務(wù)的相關(guān)度：提供的服務(wù)可大范圍推廣應(yīng)用公司經(jīng)營(yíng)資質(zhì)和相關(guān)認(rèn)證情況基本業(yè)務(wù)能力技術(shù)能力項(xiàng)目管理能力客戶銷售能力客戶服務(wù)能力品牌信譽(yù)及口碑資質(zhì)篩選準(zhǔn)則戰(zhàn)略優(yōu)選篩選準(zhǔn)則31第三十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。長(zhǎng)名單示意：將通過準(zhǔn)入審查的合作伙伴信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)合作伙伴開發(fā)情況實(shí)時(shí)充實(shí)更新聯(lián)盟平臺(tái)示例所屬業(yè)務(wù)流程咨詢城市及項(xiàng)目咨詢節(jié)能項(xiàng)目改造專業(yè)設(shè)計(jì)節(jié)能項(xiàng)目改造專業(yè)設(shè)計(jì)供能系統(tǒng)外包專業(yè)設(shè)計(jì)多聯(lián)供專業(yè)設(shè)計(jì)潛在合作伙伴說明舉措全方位城市和客戶節(jié)能咨詢和診斷能力主要以高爐爐項(xiàng)余壓發(fā)電技術(shù)為主，配合使用高爐改造、修改熱風(fēng)爐結(jié)構(gòu)、雙預(yù)熱及其他技術(shù)煉鐵生產(chǎn)系統(tǒng)節(jié)能包括提高轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)、采用水冷爐壁、超高功率直流電弧爐和雙殼電弧等節(jié)電技術(shù)、增加用氧量等其他電爐技術(shù)煉鋼生產(chǎn)系統(tǒng)節(jié)能對(duì)工業(yè)園區(qū)、單個(gè)工業(yè)客戶和非工業(yè)客戶的供能系統(tǒng)進(jìn)行托管多聯(lián)供設(shè)計(jì)、安裝及運(yùn)營(yíng)EMCAESCAXxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx行業(yè)協(xié)會(huì)XxxxxxXxxxxxXxxxxx達(dá)爾凱蘇伊士Xxxxxx能服公司XxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx國(guó)家電網(wǎng)等其他設(shè)備生產(chǎn)商Xxxxxx國(guó)際鋼鐵集團(tuán)寶鋼、鞍鋼等國(guó)際鋼鐵集團(tuán)寶鋼、鞍鋼等北京鍋爐安裝改造保養(yǎng)維護(hù)中心等Xxxxxx大學(xué)及研究所XxxxxxXxxxxxXxxxxx西安交大鍋爐研究所等Xxxxxx科研機(jī)構(gòu)Xxxxxx中國(guó)鋼鐵設(shè)計(jì)研究院等中國(guó)鋼鐵設(shè)計(jì)研究院等上海工業(yè)鍋爐研究所等恩耐特大型設(shè)計(jì)院下屬研究院等合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)搭建原則根據(jù)清潔能源服務(wù)整體流程所需能力（包括咨詢，六大業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營(yíng)等方面）逐一列舉所需不同的合作伙伴清楚列示科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)及研究所、設(shè)備生產(chǎn)商、行業(yè)協(xié)會(huì)、能源服務(wù)公司和其他合作伙伴類型，便于有針對(duì)性的構(gòu)建合作伙伴關(guān)系可將各類合作伙伴與不同業(yè)務(wù)類型、不同舉措一一對(duì)應(yīng)，便于日后查索之用

資料來源：小組分析

32第三十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。新奧可采取的聯(lián)盟合作方式 資料來源：麥肯錫分析

投資入股非股權(quán)制緊密型戰(zhàn)略合作松散型協(xié)議合作一次性合作松散與合作方關(guān)聯(lián)程度緊密具體描述將項(xiàng)目或子項(xiàng)目完全外包，由第三方直接與客戶簽訂服務(wù)合同，新奧通過項(xiàng)目溝通與協(xié)調(diào)從中收取項(xiàng)目介紹費(fèi)在選擇服務(wù)提供商的過程中，應(yīng)充分考慮所選第三方的項(xiàng)目實(shí)施能力以及潛在風(fēng)險(xiǎn)控制，以避免因第三方項(xiàng)目實(shí)施原因?qū)е碌穆曌u(yù)受損通過長(zhǎng)期協(xié)議的形式對(duì)雙方的合作關(guān)系進(jìn)行明確，如列入某類項(xiàng)目合作方名單設(shè)備或服務(wù)商目前的生產(chǎn)或服務(wù)能力和未來發(fā)展?jié)摿κ沁x擇合作伙伴的關(guān)鍵考慮因素，若此類設(shè)備或服務(wù)商的同質(zhì)化程度高、可替代性強(qiáng)則可考慮松散型聯(lián)盟通過約束性戰(zhàn)略協(xié)議確立雙方緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系合作伙伴的管理能力、生產(chǎn)/服務(wù)能力以及未來發(fā)展?jié)摿Χ际强紤]的關(guān)鍵因素，并且有較高的合作意愿通過控股或收購(gòu)等方式擁有該項(xiàng)技術(shù)、設(shè)備生產(chǎn)和服務(wù)能力第三方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、收購(gòu)價(jià)格、團(tuán)隊(duì)文化以及未來發(fā)展?jié)摿Χ际强紤]的關(guān)鍵因素，合作伙伴目前服務(wù)的客戶資源也是收購(gòu)能夠帶來的附加價(jià)值33第三十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。結(jié)合合作伙伴的市場(chǎng)地位以及新奧的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要來決定

具體的聯(lián)盟合作的形式

資料來源：小組分析

潛在聯(lián)盟

合作伙伴緊密型合作伙伴投資入股松散型合作伙伴非股權(quán)制緊密型戰(zhàn)略合作是否

稀缺是否是否通過資本紐帶鎖定是否評(píng)判條件是否有可能在市場(chǎng)上持續(xù)占有領(lǐng)導(dǎo)地位是否擁有獨(dú)占性技術(shù)是否可以為新奧提供并幫助鎖定大量客戶或政府資源評(píng)判條件吸引力成為新奧核心競(jìng)爭(zhēng)力的可能性長(zhǎng)期合作需求可行性政策限制合作伙伴股東股份出售意愿松散型協(xié)議合作合作頻率一次多次該項(xiàng)目類型在市場(chǎng)上有大量合格的設(shè)備或服務(wù)的供應(yīng)商，不以長(zhǎng)期合作的形式固定合作伙伴為新奧提供了有力的議價(jià)地位和空間在新奧能源服務(wù)中應(yīng)用較少，可以每次簽訂合作條款市場(chǎng)上具備該類項(xiàng)目實(shí)施能力的設(shè)備或服務(wù)商較多，水平接近在新奧提供的能源