全球化背景下的戰(zhàn)略教材

8全球化背景下的戰(zhàn)略第一頁，共三十三頁。開篇案例：MTV適應(yīng)全球化擴張的要求必須在不同的地區(qū)建立不同的商業(yè)模式實行一種為不同國家市場定制產(chǎn)品的戰(zhàn)略【中興通訊的國際化】2*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二頁，共三十三頁。全球化擴張－－提高利潤區(qū)位經(jīng)濟性在最優(yōu)化地區(qū)進行價值創(chuàng)造活動所獲得的經(jīng)濟利益，不論這一地區(qū)位于世界上任何地方（需要考慮運輸費用和關(guān)稅）在最優(yōu)化地區(qū)進行價值創(chuàng)造有兩個效果

可能降低創(chuàng)造價值的成本有助于企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化幾點注意事項考慮運輸成本和貿(mào)易壁壘選址時必須評估政治和經(jīng)濟風(fēng)險3*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第三頁，共三十三頁。全球化擴張－－提高利潤（續(xù)）經(jīng)驗曲線由一家或幾家工廠向全球市場提供服務(wù)同加快實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)、降低成本的戰(zhàn)略是一致的轉(zhuǎn)移獨特的企業(yè)競爭力擁有獨特競爭力的企業(yè)可以利用這些競爭力實現(xiàn)巨大的回報并將其產(chǎn)品銷售到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)缺乏類似競爭力和產(chǎn)品的海外市場4*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第四頁，共三十三頁。全球化擴張－－提高利潤（續(xù)）利用全球子公司的技能企業(yè)競爭力可以在跨國企業(yè)的任何一處全球網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生經(jīng)理們必須建立激勵機制，鼓勵當(dāng)?shù)氐膯T工參加到企業(yè)競爭力的發(fā)展中來經(jīng)理們必須在公司內(nèi)建立能夠發(fā)現(xiàn)海外分部有價值的新企業(yè)競爭力、在公司內(nèi)部幫助有價值的企業(yè)競爭力實現(xiàn)轉(zhuǎn)移的機制5*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第五頁，共三十三頁。降低成本和改善當(dāng)?shù)乜蛻繇憫?yīng)的壓力提高本地客戶響應(yīng)的壓力降低成本的壓力6*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第六頁，共三十三頁。削減成本的壓力削減成本的壓力在制造大路貨產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)特別明顯如果產(chǎn)品很難形成有意義的非價格因素的差異化，價格就成了主要的競爭武器主要競爭者位于低成本地區(qū)，則成本削減的壓力也會很大出現(xiàn)持續(xù)性的產(chǎn)能過剩消費者權(quán)力大并且轉(zhuǎn)移成本低世界貿(mào)易和投資環(huán)境的自由化通常會促進全球性競爭，加劇成本壓力7*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第七頁，共三十三頁。提供本地客戶響應(yīng)的壓力適應(yīng)本地客戶響應(yīng)的壓力要求企業(yè)對不同國家的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略實行差異化消費者口味和偏好的差異企業(yè)面臨著將制造和營銷責(zé)任委托給海外分部的壓力（MTV案例）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)行為方式的差異（如：電壓、通訊網(wǎng)絡(luò)，駕駛習(xí)慣等）分銷渠道的差異東道國政府要求的差異（保護主義、經(jīng)濟民族主義和本地化規(guī)定－－要求一定百分比的產(chǎn)品在本地制造）8*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第八頁，共三十三頁。全球化戰(zhàn)略的選擇－－4項基本的戰(zhàn)略提高本地客戶響應(yīng)的壓力降低成本的壓力全球戰(zhàn)略多本國戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略9*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第九頁，共三十三頁。全球化戰(zhàn)略的選擇國際化戰(zhàn)略通過將有價值的企業(yè)競爭力轉(zhuǎn)移到本地企業(yè)缺乏這些競爭力與產(chǎn)品的外國市場來創(chuàng)造價值如果企業(yè)擁有外國市場競爭者所缺乏的有價值的企業(yè)競爭力，并且如果成本降低和本地化響應(yīng)的壓力不很大，則企業(yè)適用國際化戰(zhàn)略在絕大多數(shù)國際化企業(yè)中，總部對產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略保持著緊密的控制10*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十頁，共三十三頁。全球化戰(zhàn)略的選擇（續(xù)）多本國戰(zhàn)略追求多本國戰(zhàn)略的企業(yè)發(fā)展出本地響應(yīng)最大化的商業(yè)模式；其最出色的特點是將產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略進行定制化以適應(yīng)不同國家的需求當(dāng)本地客戶響應(yīng)的壓力極大而成本降低的壓力相對較小時，企業(yè)可以采用多本國戰(zhàn)略企業(yè)變得過度分散，形成分權(quán)聯(lián)邦主義，各國分部各自為政。失去將來自獨特企業(yè)競爭力的產(chǎn)品與技能傳播給全球各個分部的能力11*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十一頁，共三十三頁。全球化戰(zhàn)略的選擇（續(xù)）全球戰(zhàn)略專注于利用經(jīng)驗曲線獲得成本降低和地區(qū)經(jīng)濟效應(yīng)，在全球范圍內(nèi)追求低成本戰(zhàn)略制造、營銷和研發(fā)活動都集中在少數(shù)效率最高的地區(qū)當(dāng)成本降低的壓力極大而本地響應(yīng)的壓力不大時，這一戰(zhàn)略可以奏效12*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十二頁，共三十三頁。全球化戰(zhàn)略的選擇（續(xù)）跨國戰(zhàn)略指通過持續(xù)的全球化學(xué)習(xí)同時追求低成本、本地客戶響應(yīng)、企業(yè)競爭力轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略在今天激烈競爭的全球化環(huán)境下，為了生存企業(yè)必須全力應(yīng)對成本降低和本地響應(yīng)的壓力。它們必須同時做到：利用基于經(jīng)驗的成本的經(jīng)濟性和區(qū)域經(jīng)濟的利益、在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移獨特的企業(yè)競爭力和注意本地響應(yīng)的壓力。13*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十三頁，共三十三頁。卡特彼勒公司所面對的成本壓力和

本地響應(yīng)的壓力14*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十四頁，共三十三頁。不同的全球性競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略優(yōu)勢缺陷國際化戰(zhàn)略向海外市場轉(zhuǎn)移獨特的企業(yè)競爭力缺乏本地顧客響應(yīng)無法實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟利益無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)多本國戰(zhàn)略根據(jù)本地顧客響應(yīng)定制產(chǎn)品與營銷戰(zhàn)略無法實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟利益無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)無法向海外市場轉(zhuǎn)移獨特企業(yè)競爭力全球戰(zhàn)略發(fā)揮區(qū)域經(jīng)濟效應(yīng)發(fā)揮經(jīng)驗曲線效應(yīng)缺乏本地客戶響應(yīng)跨國戰(zhàn)略發(fā)揮區(qū)域經(jīng)濟效應(yīng)發(fā)揮經(jīng)驗曲線效應(yīng)根據(jù)本地客戶響應(yīng)定制產(chǎn)品與營銷戰(zhàn)略從全球化學(xué)習(xí)中獲利受限于組織問題難于實施15*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十五頁，共三十三頁。基本的全球化決策全球化決策取決于利益、成本和在該國的經(jīng)營風(fēng)險之間的平衡。決定三個問題：進入哪個市場？何時進入？以多大規(guī)模進入？16*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十六頁，共三十三頁?；镜娜蚧瘺Q策海外市場的選擇評估長期盈利潛力

是以下幾個因素的函數(shù)：市場規(guī)模（按照人口計算）、市場上消費者現(xiàn)有的財富（購買力）、以及這些消費者未來的財富取決于利益、成本和在該國的經(jīng)營風(fēng)險之間的平衡是經(jīng)濟發(fā)展和政治穩(wěn)定的函數(shù)案例：美林公司在日本今天的中國市場？17*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十七頁，共三十三頁?；镜娜蚧瘺Q策（續(xù)）進入海外市場的時機選擇先行者的優(yōu)勢能夠先于對手捕捉需求，建立強大的品牌激發(fā)需求，領(lǐng)先于未來的競爭對手實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)可以將顧客與其產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來，提高轉(zhuǎn)移成本先行者的劣勢先驅(qū)者成本（pioneeringcost）：學(xué)習(xí)和錯誤決策（研究表明：后進入者存活幾率較高）促銷和產(chǎn)品認知的成本18*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十八頁，共三十三頁。基本的全球化決策（續(xù)）進入海外市場的規(guī)模與戰(zhàn)略承諾大規(guī)模進入海外市場是一項重大的戰(zhàn)略承諾，是一種具有長期影響并且很難改變的決定。既有積極意義（顧客信任、其他想進入者退卻）也有消極意義（激起當(dāng)?shù)仄髽I(yè)強烈的競爭性反應(yīng)，承諾限制戰(zhàn)略靈活性）小規(guī)模進入的利益（學(xué)習(xí)國外市場的同時限制企業(yè)的風(fēng)險）和局限（缺乏戰(zhàn)略承諾很難建立市場份額和先行者優(yōu)勢）19*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第十九頁，共三十三頁。進入海外市場的模式出口優(yōu)勢避免在東道國建立制造設(shè)施的成本，同取得經(jīng)驗曲線和區(qū)域經(jīng)濟利益的需求相一致；集中制造、全球銷售，可以獲得顯著的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)缺點若在海外有更低成本的制造地點，則從本國出口模式并不理想；運輸成本可能導(dǎo)致出口缺乏經(jīng)濟性，特別是大宗產(chǎn)品（銷地產(chǎn)模式）關(guān)稅壁壘也會令出口喪失經(jīng)濟性全部選擇出口也會增加風(fēng)險，因未必能保證代理一定按公司的最大利益行事。（解決辦法之一：在東道國建立全資子公司負責(zé)本地營銷）20*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十頁，共三十三頁。進入海外市場的模式許可外國的被許可方按照協(xié)議價格向許可方購買在本國制造的產(chǎn)品的權(quán)利，被許可方將負責(zé)絕大部分海外運營所需要的資本投入。（一般是技術(shù)訣竅）優(yōu)勢：不必承擔(dān)開發(fā)海外市場的成本與風(fēng)險缺點：企業(yè)無法嚴密控制外國市場的制造、營銷和戰(zhàn)略職能，實現(xiàn)經(jīng)驗曲線成本經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟利益；在本質(zhì)上嚴重地限制了企業(yè)協(xié)調(diào)不同國家間的戰(zhàn)略行動；實行技術(shù)許可后，企業(yè)可能很快會失去控制。（解決辦法：簽署“雙向許可協(xié)議”cross-licensingagreement－－企業(yè)將某些有價值的無形資產(chǎn)許可給外國合作方，除了許可費外，還要求外國合作方將其某些有價值的技術(shù)訣竅許可給自己）21*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十一頁，共三十三頁。進入海外市場的模式特許經(jīng)營是一種特殊的許可方式，特許方不僅將無形資產(chǎn)（通常是商標(biāo)）出售給被許可方（亦稱加盟店），同時，還要求被許可方同意嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)則。許可方式主要為制造企業(yè)所采用，而特許主要由服務(wù)業(yè)企業(yè)實行優(yōu)勢：同許可類似。服務(wù)型企業(yè)可以可以低成本快速建立全球性網(wǎng)絡(luò)。（麥當(dāng)勞）缺點：不象許可那樣明顯。最重要的缺乏品質(zhì)控制。（解決辦法：可以在所擴張的每個國家建立一個分支機構(gòu)，可以是全資子公司，也可以是合資公司）22*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十二頁，共三十三頁。進入海外市場的模式同東道國企業(yè)建立合資公司是進入新市場的優(yōu)先選擇。（如：富士－施樂公司）優(yōu)勢：可以從本地合作方對東道國市場競爭、文化、語言、政治體系和商業(yè)體系的知識中受益；可以分擔(dān)成本和風(fēng)險在某些國家，政治因素使合資公司成為唯一可能的進入方式。（如：中國的壽險合資公司）缺點：建立合資公司的企業(yè)要冒技術(shù)流失到合作方的風(fēng)險。（解決辦法：控股）在控制程度上不如子公司，難以實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)域經(jīng)濟利益，或者不能加入全球性的攻擊對手的行動。23*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十三頁，共三十三頁。進入海外市場的模式建立全資子公司（母公司擁有100％的股份）可以采取：建立新機構(gòu)或收購東道國企業(yè)優(yōu)勢：若競爭優(yōu)勢基于技術(shù)能力的控制，子公司屬偏好的選擇。因為這樣可以減少技術(shù)流失的風(fēng)險；為企業(yè)提供了在不同國家運營的嚴密控制，尤其是需要進行全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時；對于希望實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的企業(yè)，全資子公司是最佳選擇。（Dell在全球化擴張時采用全資子公司）缺陷：是開發(fā)國外市場成本最高昂的選擇；若選擇收購，則會面臨諸如文化融合等其他問題。24*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十四頁，共三十三頁。模式的選擇－－權(quán)衡：優(yōu)勢和劣勢進入模式優(yōu)勢劣勢出口實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)運輸成本高貿(mào)易壁壘本地代理的問題許可開發(fā)成本和風(fēng)險低難以實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)難以實現(xiàn)全球戰(zhàn)略協(xié)作難以控制技術(shù)特許開發(fā)成本和風(fēng)險低難以實現(xiàn)全球戰(zhàn)略協(xié)作難以控制品質(zhì)合資公司獲得本地合作方的優(yōu)勢分擔(dān)開發(fā)成本和風(fēng)險政治依賴難以實現(xiàn)全球戰(zhàn)略協(xié)作難以實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)難以控制技術(shù)全資子公司技術(shù)保護實現(xiàn)全球協(xié)作實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)高成本和高風(fēng)險25*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十五頁，共三十三頁。不同進入模式的選擇獨特企業(yè)競爭力與進入模式技術(shù)競爭力（競爭優(yōu)勢－獨特競爭力－技術(shù)訣竅）應(yīng)當(dāng)采用建立全資子公司的模式，避免合資和許可的模式，以盡量減少技術(shù)失控的風(fēng)險

管理競爭力（管理訣竅）特許、合資和子公司降低成本的壓力與進入模式降低成本的壓力很大出口和全資子公司相結(jié)合的戰(zhàn)略26*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十六頁，共三十三頁。全球戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢有助于企業(yè)進入外國市場分擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品和流程的固定成本和風(fēng)險將互補的技能和資產(chǎn)結(jié)合起來有助于企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準

劣勢給競爭者提供了低成本獲得新技術(shù)和進入市場的機會（所以運作時要仔細）27*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十七頁，共三十三頁。有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率非常高一項對49家國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究發(fā)現(xiàn)結(jié)盟后兩年2/3出現(xiàn)嚴重的管理和財務(wù)問題33％最終被合作方認為是失敗的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功取決于：合作方選擇聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)聯(lián)盟的管理28*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十八頁，共三十三頁。有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟：合作伙伴選擇好的合作伙伴：幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須擁有企業(yè)缺乏而又有價值的組織能力；認同企業(yè)對聯(lián)盟的愿景；不會對聯(lián)盟采取有利于自己的機會主義態(tài)度，竊取合作伙伴的技術(shù)。因此，企業(yè)必須對潛在候選者進行深入的調(diào)查。29*Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.第二十九頁，共三十三頁。減少機會主義行為的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)減少合作方機會主義行為的方法尋求可信的承諾