少見團隊建設(shè)與管理

共勉—團隊建設(shè)與管理第一頁，共五十二頁。第一章、領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動、團隊的強大支點思考：領(lǐng)導(dǎo)者，是船長？是船主？是船主，而非船長。如果把企業(yè)想象成一艘船，而你是這艘船的“領(lǐng)導(dǎo)者”，你覺得自己的角色應(yīng)該是什么？第二頁，共五十二頁。什么是船主意識？

船長的責(zé)任是管理好船上的一切事物，把船安全地駛往目的的港口；而船主則是在此基礎(chǔ)上，把這條船視為自己生命的一部分。并且開船需要很專業(yè)的知識，如果船主水平有限，又想讓船隊發(fā)展壯大就應(yīng)該放手，請人做船長，自己則管理企業(yè)的大方向。當(dāng)然也有人不是不會開，而是不想開于是也請了船長，然后是大幅、二副、輪機長、水手等人員。船要出海了，有船主跟著出海的必要嗎？當(dāng)然，船主可去，也可以不去。在這個出海的船里，船長、船員一個都不能少，就是可以沒有船主！第三頁，共五十二頁。一、周而復(fù)始地進行船隊建設(shè)1、新進同仁的培訓(xùn)這是企業(yè)中必須要有的步驟，因為新進同仁剛來公司，對公司的一切都不熟悉，有了這個培訓(xùn)以后，可以讓新進同仁盡快了解公司的情況，這樣就更加有利于工作的開展。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、工作崗位相關(guān)知識、職業(yè)禮儀等。第四頁，共五十二頁。2、晉級培訓(xùn)

當(dāng)新進同仁做了一兩個月以后，就要對他們進行晉級培訓(xùn)。這次的培訓(xùn)要根據(jù)新進同仁前段時間的工作考核情況選擇培訓(xùn)內(nèi)容，主要是加強工作技能方面的培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)，可以讓同仁更好地工作第五頁，共五十二頁。3、中高層培訓(xùn)中高層培訓(xùn)是非常重要的，不能想起來就培訓(xùn)一次，最起碼應(yīng)該固定一個時間，至少一兩個月進行一次。培訓(xùn)內(nèi)容可以是管理知識、銷售方法，也可以是企業(yè)文化的宣講等。第六頁，共五十二頁。4、專門部門負責(zé)企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該是由專門的部門負責(zé)，一般是由人力資源部安排。當(dāng)然，企業(yè)各部門也可以自行組織小范圍的培訓(xùn)。第七頁，共五十二頁。5、統(tǒng)籌安排培訓(xùn)每一次的學(xué)習(xí)不是結(jié)束，而是下一輪學(xué)習(xí)的開始，所以，培訓(xùn)需要統(tǒng)籌安排。明確培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)必須有計劃、有步驟、有針對性，所以你要讓同仁們清楚公司一年要培訓(xùn)多少人？培訓(xùn)多少次？培訓(xùn)的主題、時間、老師、內(nèi)容和層次是什么？第八頁，共五十二頁。二、讓更多的年輕人上船1、打造“學(xué)習(xí)型組織”每個人都需要學(xué)習(xí)，因為只有學(xué)習(xí)才會成長，才會有未來。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的核心武器是讓員工更快的學(xué)習(xí)，使企業(yè)進入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我發(fā)展的新境界。事實證明，誰掌握了這個有力的競爭武器，誰就有了搏擊市場的主動權(quán)：誰放棄或者忽視了學(xué)習(xí)，誰就會在市場面前碰壁。第九頁，共五十二頁。2、設(shè)置公司愿景如何吸引你的同仁跟你走得更遠？答案是“愿景”兩個字。你的公司5年后變成什么樣子，10年后變成什么樣子，20年后又變成什么樣子，這些你自己都清楚嗎？如果沒有明確的愿景，沒有未來，你的公司是不會有吸引力的，而且說不定你的同仁還會說：“在這里我看不見前途在哪里！”當(dāng)同仁都這樣想的時候，你的公司還有希望嗎？這里我送給大家三個非常重要的字：畫、做、給。“畫”就是我們要學(xué)會畫“餅”，“做”就是如何去做這個“餅”，“給”就是當(dāng)“餅”做好后，一定要分給同仁一部分。關(guān)于公司愿景的制定，我會在后面的章節(jié)專門闡述。第十頁，共五十二頁。3、確立合適的晉升體制我想每個公司當(dāng)中，都存在這樣的同仁：既想自己得到晉升的機會，又不希望其他人超越自己。要想避免這樣的現(xiàn)象，就要制定明確的晉升體制。那么這個晉升體制怎么做才比較好呢？這里我說幾點看法：第十一頁，共五十二頁。第一，三公原則。三公原則就是“公平、公正、公開”。公平就是公司的每一個人只要達到標(biāo)準(zhǔn)，都可以晉升；公正就是在晉升的過程中，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)喜歡誰就晉升誰，一定要創(chuàng)造一個公正合理的晉升環(huán)境；公開就是在評選的過程中，所有步驟都要是透明的。第十二頁，共五十二頁。第二，明確標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)就是當(dāng)同仁剛進公司時，就應(yīng)該知道達到什么標(biāo)準(zhǔn)才能夠晉升，這是最好的方式。第十三頁，共五十二頁。第三，公開投票。假設(shè)你是公司的總經(jīng)理，你直接提拔一個人的時候，你覺得下面有沒有人可能不服。即使本身就應(yīng)該提拔這個人，但還是會有人不服，怎么讓下面的人心服口服呢？投票是最好的方式，也是公司民主的體現(xiàn)。第十四頁，共五十二頁。第四，要有考核與獎懲。即使投票通過了，還要對獲得晉升的同仁進行考核。考核些什么呢？比如，以三個月為期，這個新當(dāng)上主管的同仁帶領(lǐng)的團隊業(yè)績怎么樣？團隊成員達標(biāo)率怎么樣？下面的成員對他的評價怎么樣？他的上級領(lǐng)導(dǎo)又是如何評價的？如果沒有達標(biāo)，就要接受懲罰；達到了，就有獎勵。第十五頁，共五十二頁。4、做喜歡的事一個人能不能發(fā)揮他的特長，很重要的一個因素就是他做的這份工作是不是他所喜歡的，或者是他感興趣的。一喜歡，做事情也會有動力、有感覺，因為他不是為了工作，為了薪水而工作，而是為了興趣而工作，他是在享受工作帶給他的樂趣。所以，你在招聘的過程中，一定要問清楚這個人的興趣是什么，期待往哪個方向發(fā)展。一旦確定，就應(yīng)該有針對性給他安排工作。比如某個人喜歡有挑戰(zhàn)性的東西，你可以讓他從業(yè)務(wù)做起，從難事做起；或者某個人喜歡和人打交道，可以安排他做客服工作等等。第十六頁，共五十二頁。一個人會因為自己喜歡這個事情而不會計較短暫的利益得失，也不會考慮眼前的困難。所以，你看能不能讓你的同仁既能發(fā)揮他的優(yōu)勢，又能讓他做喜歡的事情。這樣的方法，對吸引優(yōu)秀人才的力量也是非常大的。第十七頁，共五十二頁。5、給人以歸屬感公司給同仁的歸屬感主要從兩個角度出發(fā)：一是尋找合作伙伴，二是善待每一個人。你要不斷的大量持久的和同仁講這兩句話，讓同仁從心里相信，他們就會帶動周圍的人一起相信。第一，尋找合作伙伴。什么是尋找合作伙伴呢？這里我先給讀者講一個故事，也許可以讓你從中受到一些啟發(fā)：第十八頁，共五十二頁。有一個老木匠，技術(shù)很好，蓋的房子深受顧客好評。某天，這個老木匠告訴他的雇主不想再蓋房子了，他該退休去安享晚年了。雇主看到他的好工人要離開了感到非常惋惜，就問他能不能再建一棟房子，然后再離開，就算是幫他的忙。木匠答應(yīng)了?？墒悄窘车男乃家呀?jīng)不在干活上了，不僅手藝退步，而且還偷工減料。當(dāng)房子蓋好后，雇主來了。他拍拍木匠的肩膀，把鑰匙遞給他。老木匠搖搖頭說：我已經(jīng)不在你這里干，你怎么還給我鑰匙呢？你還是交給其他人保管吧。“雇主誠懇地說：不是這樣的。為了感謝你這么多年對我的幫助和支持，所以這個房子是我送給你的禮物！”木匠感到十分震驚，太丟人了……要是他知道是在為自己建房子，他干活兒的方式就完全不同了。第十九頁，共五十二頁。第二，善待每一個人。眾所周知，企業(yè)和員工之間是魚水關(guān)系，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)是員工的經(jīng)濟來源。那些只想自己賺錢而對員工苛刻的領(lǐng)導(dǎo)，肯定不能獲得持久的成功。所以，對每一個為公司創(chuàng)造了價值的員工，都要好好善待。第二十頁，共五十二頁。三、讓船員參與到船隊的管理中來

你有沒有讓你的同仁參與到管理工作上來？有的話，又是如何讓他們參與的？

公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。船上的每個人都有管理的欲望，就算你是小公司，你的船員都有這個欲望。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會讓船員參與到船隊的管理中來。思考第二十一頁，共五十二頁。怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說，公司要做某個重大決策的時候，讓同仁來參加和討論。實際上，在決策過程中，同仁并沒有決定權(quán)，但同仁在討論的過程中，他們能夠看到怎樣決策才是對的，如何決策才是最有效果的。這實際上也是高層與中低層的一個腦力激蕩，通過這樣的討論，我們可以教育同仁未來如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來幫助。當(dāng)同仁不斷成長的時候，他能為你分擔(dān)的當(dāng)然也就越來越多。第二十二頁，共五十二頁。在討論的過程中，同仁就已經(jīng)站高了自己的位置，不再是一個單純的受指使的同仁，不再被動地接受安排，而是開始了一個高層領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣一定可以得到鍛煉，得到提升。當(dāng)然，在討論中，一定要鼓勵同仁發(fā)散性地思考，暢談自己的意見和建議。不過，在召開這樣的討論時，有幾個原則是必須遵循的：第二十三頁，共五十二頁。第一，不要對別人的建議提批評意見。第二，鼓勵思想的火花。第三，意見的數(shù)量要力求多。第四，提倡結(jié)合和改進。第五，總經(jīng)理一般不參加這種會議，即使參加也不要當(dāng)會議主席，以免同仁說話拘束。第二十四頁，共五十二頁。四、讓船隊獨立的揚帆遠航

在實際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)者根本就不愿花精力，花時間去了解手下的同仁，某某是什么性格的人，某某具備一種什么樣的素養(yǎng)和能力，某某能做好什么樣的事情；他們更不善于用發(fā)展的眼光去認識自己的下屬；他們甚至還認不清同仁中誰是賢者，誰是智者，誰是能者，誰是庸者。因此，這樣的領(lǐng)導(dǎo)凡事習(xí)慣于赤膊上陣，疲于瑣碎，其結(jié)果往往是事倍功半，自己卻累第二十五頁，共五十二頁。其實，一個企業(yè)最大量的工作就是那些中間環(huán)節(jié)，這些中間環(huán)節(jié)基本都是很瑣碎的經(jīng)營管理活動，都有專人負責(zé)，根本用不著領(lǐng)導(dǎo)者親自去做，領(lǐng)導(dǎo)者是管大事的。一句話，領(lǐng)導(dǎo)者就是要把握企業(yè)的大目標(biāo)與大方向，盡到一個船主該盡的職責(zé)。如果你總是幫同仁處理問題，那你只會阻止同仁的成長，最終也會損害到你自己的利益。第二十六頁，共五十二頁。第五、時間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃

想一想，你是如何分配你一天的時間的？怎樣才能在有限的時間里拿到最大的成果？思考第二十七頁，共五十二頁。

1、使你的時間價值最大化（四象限）

緊急

(二）（一）

緊急但不重要既緊急又重要不重要重要

（三）（四）既不重要也不緊急重要但不緊急不緊急

第二十八頁，共五十二頁。1、一次只處理一件事2、日清日高的整體慣性3、檢查刷新紀(jì)錄，下屬永遠只做你即將檢查的事情，而不是你希望的事情。有了檢查，就會產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。下屬高效的工作，很大部分來源于別人嚴(yán)格而及時的檢查，反之則是你縱容和放松造成的。第二十九頁，共五十二頁。第二章、領(lǐng)導(dǎo)制定激勵政策、讓團隊主動跑起來一、物質(zhì)激勵是把雙刃劍

在你看來，怎樣的物質(zhì)激勵才是最有效果的？思考第三十頁，共五十二頁。1、給薪水也要講究很多技巧（1）低底薪＋高提成你的制度是什么，同仁的焦點就往哪兒跑。你的制度體現(xiàn)在提成部分，同仁的焦點就會集中在提成。（2）階梯式升降如果你的業(yè)務(wù)人員完成了10萬元的目標(biāo)，你給的提成是多少？完成30萬元，提成是多少？完成100萬元，提成又是多少？你覺得怎樣才能最大程度的刺激業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值？思考第三十一頁，共五十二頁。（3）季度獎金A方案：假設(shè)每個月的基本任務(wù)值是1萬元，那三個月的基本任務(wù)值就是3萬元，超過3萬元以上的部分再獎一次。比如某個業(yè)務(wù)人員季度末完成了9萬元，除了給他9萬元應(yīng)得的提成外，超額的6萬元拿出4‰作為獎勵，也就是多給他240元；B方案：在每個月的固定任務(wù)值基礎(chǔ)上再定一個任務(wù)值，這里要特別提醒是，這個任務(wù)之一定要比每個月的基本值高，不能低，低的話就是連任務(wù)都沒有完成！比如說每個月的基本值是1萬元，你可以跟他們說，如果這個月你的業(yè)績達到3萬元，除了給他3萬的提成外，再拿出5‰作為獎勵，也就是多給他150元。第三十二頁，共五十二頁。（4）領(lǐng)導(dǎo)級差獎金第一：下面每一個業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生的業(yè)績都讓他有一點提成，提成多少根據(jù)公司實際情況而定。第二：設(shè)一個團隊任務(wù)值。假設(shè)他帶了10個人，每個人每個月的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是10萬元，超過10萬元的部分就有獎金，沒有超過就沒有獎金，甚至還可以給他一些懲罰。第三十三頁，共五十二頁。第三章、非物質(zhì)激勵比物質(zhì)激勵更有力

在你的團隊當(dāng)中，你是如何運用非物質(zhì)激勵的？有哪些需要改進的地方？思考第三十四頁，共五十二頁。

只有將物質(zhì)激勵和精神激勵善加利用，才能讓同仁將工作做到極致第三十五頁，共五十二頁。一、精神激勵是1+1＞2的關(guān)鍵（1）設(shè)立各種獎項（2）宣傳典型事跡（3）讓同仁獲得成長空間（4）階段性的小聚會（5）送上生日祝福第三十六頁，共五十二頁。二、營造快樂工作環(huán)境的秘方

零成本方法低成本方法

低成本方法說“謝謝”請同仁吃飯借第三者的聲音去贊美下屬舉行體育比賽給同仁家屬充分的尊重給予購物代金券給同仁寫感謝信發(fā)給同仁T恤衫或帽子在公告板上張貼肯定的評論組織同仁集體旅游通過電話或E-mail發(fā)送口頭表揚給予獎品說鼓勵的話給同仁過生日頒發(fā)證書和獎?wù)滤蛡€性化的小禮品第三十七頁，共五十二頁。第四章、懲罰，比獎勵對人“刺激”更大如果一個同仁做得很好，不獎勵會有什么后果？如果一個同仁做得很差，影響了團隊的效益，不罰，又有什么后果？如何懲罰，才會讓同仁“心痛無限”，從而痛改前非？

思考第三十八頁，共五十二頁。一、規(guī)章制度是懲罰的依據(jù)1、沒有工作狀態(tài)2、聯(lián)合對抗3、私下接單4、泄露機密5、內(nèi)部戀愛6、才情糾紛7、褻瀆職務(wù)8、違法活動第三十九頁，共五十二頁。如何做好推廣和教育的工作，步驟如下第一步，把規(guī)則變成理念第二步，把理念變成好處第三部，把好處變成故事第四十頁，共五十二頁。二、點同仁“死穴”，觸動他的心靈獎要舍得，要獎得同仁心花怒放；罰更要狠心，要罰的心驚膽戰(zhàn)，而且要一步到位，并且是同仁能接受的最高程度。獎勵最好是公司慷慨給予，懲罰最好是自己主動承諾。怎么才能主動承諾呢？思考第四十一頁，共五十二頁。三、懲罰由上往下，獎勵由下往上

有過自上而下懲罰，有功自下而上獎勵第四十二頁，共五十二頁。四、如何讓獎勵發(fā)揮懲罰的效用

雪蘭莪州首席部長希爾·托約在一個行政機關(guān)頒獎典禮上，將掃帚作為獎品頒發(fā)給不稱職公務(wù)員。掃帚在馬來文化中與厄運相關(guān)，因此托約的行為遭到批評。許多政客和雇員協(xié)會說，這一舉動貶低了他人。但是他說：“說送人掃帚是壞兆頭，完全是老婦人的傳言。我送掃帚是為傳遞信息，即我們必須首先清凈心靈，才能更好工作，使它成為天性。如果我們不改進工作，繼續(xù)懶惰下去，才是更嚴(yán)重的詛咒。他頒發(fā)“掃帚獎”并沒有任何侮辱或貶損他人的意思，而是為激勵公務(wù)員改進工作。第四十三頁，共五十二頁。第五章、領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷

胸懷有多大，團隊就有多大，事業(yè)就有多大。胸懷是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，最基本的必備素質(zhì)，只有擁有博大的胸襟，自己才不會驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是眾人所說的“有容乃大”的道理第四十四頁，共五十二頁。成功的男人是撐大的，其實成功的領(lǐng)導(dǎo)的胸懷也是撐大的，在管理中，常常有理解的，也有不理解的，所以每件事情過后，我們第一件事就是反思自己。牛根生先生曾經(jīng)說過，幸福快樂不是擁有的多，而是比較的少，在現(xiàn)實工作中，有很多例子告訴我們計較得多、好強、勾心斗角，帶給我們的是煩惱，會讓我們失去更多。第四十五頁，共五十二頁。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，一個部門的負責(zé)人，我們心中要有大愛、真愛，我們要真心的幫助每一個人成長，長大，我們不僅要他們認真的，高效率的工作，要想著他們的收