高級績效管理師課件簡本某咨詢正德

高級績效管理師于環(huán)宇主講第一頁，共五十三頁。2于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道特邀專家中國資源綜合利用協(xié)會戰(zhàn)略顧問工信部銀河培訓工程特聘講師清華大學工業(yè)培訓中心特聘講師著有書籍《高績效的秘密》，由北京大學出版社出版發(fā)行北京漢拿山集團北京集美家居集團北京華騰集團北京農(nóng)業(yè)銀行江西萬年青集團北京馬桂瑩美容集團旭陽焦化集團北京青云集團河北施耐德電氣上海易誠家紡河北美達印染河北旭日紙塑北京玉泉超市北京EBC集團北京天緯凈業(yè)天威英利集團山東慧陽制衣江蘇速利達科技河北亮點水族河北瑞康紡織《品牌電動車》雜志《品牌太陽能》雜志《品牌燃氣》雜志等曾服務企業(yè)（部分）第二頁，共五十三頁。內(nèi)容大綱第一部分：績效管理四要點第二部分：3R績效管理系統(tǒng)第三部分：成果定義三部曲第三頁，共五十三頁。績效管理的核心使命是什么？績效管理提升員工績效實現(xiàn)公司戰(zhàn)略+第四頁，共五十三頁。第一部分：績效管理四要點有組織有層次有重點有節(jié)奏第五頁，共五十三頁。有組織HR不能再孤軍奮戰(zhàn)！總經(jīng)理造聲勢育核心做協(xié)調(diào)直線經(jīng)理挑重擔促成長提績效HR建系統(tǒng)立制度當顧問第六頁，共五十三頁。有層次組織層管理層員工層戰(zhàn)略是一個從上到下分解，再從下到上實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼娜齻€層次：組織層：——全局管理層：——部分員工層：——個體績效管理需要同時關注三個層面，三個層面之間有因果關系。第七頁，共五十三頁。有重點核心戰(zhàn)略核心領導核心員工績效管理要注重20/80法則，先從重要的人，重要的事開始。初期可以只做到組織層和管理層績效，當企業(yè)對績效管理應用熟練后，再推廣到員工績效。第八頁，共五十三頁。有節(jié)奏導入期試點期擴展期固化期調(diào)整期推行績效管理系統(tǒng)的五個階段第九頁，共五十三頁。各階段的操作重點導入期（1-2個月）導入期是變革的前奏，是非常關鍵的步驟。導入期的關鍵在于思想和理念的溝通，讓變革所涉及的關鍵成員有思想上的準備。以總經(jīng)理為首的高層管理者，要想所有員工傳遞變革的必要性和決心，同時為試點期做好準備。試點期（3-4個月）在試點期，公司可選擇兩種試點方式：一種是區(qū)域試點，一種是內(nèi)容試點。區(qū)域試點是挑選公司的某個或某幾個部門推行所有績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容。而內(nèi)容試點，是指在公司所有部門推行績效管理系統(tǒng)的部分內(nèi)容。在試點過程中，對績效管理系統(tǒng)體系進行適當?shù)恼{(diào)整，試點成功后，即可進入擴展期。擴展期（4-6個月）在擴展期，可以逐步在公司的所有部門實行績效管理系統(tǒng)體系，同時，對績效管理系統(tǒng)體系的所有內(nèi)容，也可逐步展開。最終實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)的全面導入。固化期（6-12個月）在擴展期穩(wěn)定之后，公司就進入了績效管理系統(tǒng)的固化期。在固化期，公司會圍繞績效管理系統(tǒng)形成明確的工作流程，同時，也會形成高績效文化。調(diào)整期（1-2個月）任何體系都不是完美的，都需要不斷的進行調(diào)整。所以，在績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的過程中，公司要不斷的進行調(diào)整，如果有重大調(diào)整，涉及到整個組織的變革，則需要重新進入導入期。按照前面的四個階段逐步進行。第十頁，共五十三頁。三、3R績效管理系統(tǒng)執(zhí)行評估改進計劃目標達成(realize)成果定義(result)薪酬激勵(reward)R1R2R3承諾兌現(xiàn)第十一頁，共五十三頁。四、成果定義三部曲一理戰(zhàn)略二分任務三定指標首先，我們要明確自己真正想要什么。第十二頁，共五十三頁。第一步：理戰(zhàn)略第十三頁，共五十三頁。戰(zhàn)略實現(xiàn)的三個關鍵要素戰(zhàn)略實現(xiàn)=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略不能描述就不能衡量不能衡量就不能管理不能管理就不能實現(xiàn)《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》《戰(zhàn)略中心型組織》第十四頁，共五十三頁。認識平衡計分卡

[美]卡普蘭，[美]諾頓著平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印保?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。第十五頁，共五十三頁。平衡記分卡系列著作19962001200420062008第十六頁，共五十三頁。

全面衡量績效：結(jié)果指標和驅(qū)動指標回答績效實現(xiàn)的因果關系平衡計分卡四個衡量維度財務客戶內(nèi)部流程學習與成長企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關鍵在于為客戶提供價值價值創(chuàng)造源自內(nèi)部流程

學習與成長是目標實現(xiàn)的源動力第十七頁，共五十三頁。戰(zhàn)略是一個連續(xù)體使命遠景核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡積分卡目標值和行動方案個人目標戰(zhàn)略成果第十八頁，共五十三頁。舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略企業(yè)使命締造藝術工程，共創(chuàng)精彩人生。經(jīng)營目標2014年目標：產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤3200萬元，做客戶精裝項目第一名。三年目標（2014-2016年）：累計完成產(chǎn)值20億元，稅后凈利潤2億元。業(yè)務戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦西南市場客戶戰(zhàn)略：聚焦萬科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶；整合優(yōu)秀的材料供應商；

整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家。職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設計團隊生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理團隊；打造優(yōu)秀施工團隊財務：拓展投融資渠道、為上市做準備人力資源：加強戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、品牌管理團隊、上市策劃團隊、營銷團隊的建設；

加強員工的教育培訓第十九頁，共五十三頁。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的可視化表達，是描述戰(zhàn)略的通用模板。通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以有一個通用的“語言”來溝通戰(zhàn)略。第二十頁，共五十三頁。戰(zhàn)略地圖模板財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習成長層面長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價格質(zhì)量選擇功能服務伙伴關系品牌客戶價值主張創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程信息資本法規(guī)和社會流程人力資本組織資本第二十一頁，共五十三頁。財務層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略多省錢增長戰(zhàn)略多賺錢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值第二十二頁，共五十三頁。客戶層面關于企業(yè)的目的，只有一個正確的

定義：“創(chuàng)造顧客”。是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只

有當顧客愿意付錢購買商品或服務

時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰？冃Ч芾淼恼嬲肟诰褪牵嚎蛻簦〉诙摚参迨?。客戶層面企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。要建立由外而內(nèi)的績效思維。第二十四頁，共五十三頁?？蛻魞r值特征通用模式價值=產(chǎn)品/服務的特征+形象關系+功能質(zhì)量價格時間品牌感覺第二十五頁，共五十三頁。四種客戶價值戰(zhàn)略成本最低產(chǎn)品領先解決方案系統(tǒng)鎖定第二十六頁，共五十三頁。IBM

的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件111服務150硬件338第二十七頁，共五十三頁。IBM

的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件129服務350技術80第二十八頁，共五十三頁。IBM的轉(zhuǎn)型以硬件為核心以服務為核心第二十九頁，共五十三頁。華為向IBM學習從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間，華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。第三十頁，共五十三頁。流程層面“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！~克爾.波特”第三十一頁，共五十三頁。流程層面價值鏈落地的關鍵在于優(yōu)秀的流程設計。第三十二頁，共五十三頁。核心內(nèi)部流程創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程機會識別設計研發(fā)推向市場供應鏈生產(chǎn)分銷選擇獲取保持增值法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)第三十三頁，共五十三頁。學習與成長人力資本

技能

知識

價值信息資本

系統(tǒng)

數(shù)據(jù)庫

網(wǎng)絡組織資本

文化

協(xié)調(diào)一致

領導力團隊工作++第三十四頁，共五十三頁。舉例：某毛巾企業(yè)戰(zhàn)略地圖提升公司盈利增加新客戶訂單額度提升老客戶訂單額度降低成本A企業(yè)（毛巾生產(chǎn)）提升產(chǎn)品研發(fā)速度降低次品率縮短生產(chǎn)周期客戶維護及增值開發(fā)新客戶強化品牌營銷質(zhì)量保證價格便宜款式多樣供貨及時滿足個性需求市場導向的研發(fā)設計人才技能熟練的擋車工客戶維護及銷售團隊財務客戶內(nèi)部流程學習成長第三十五頁，共五十三頁。舉例：某裝飾企業(yè)戰(zhàn)略地圖利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費用企業(yè)資質(zhì)升為一級提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶每個項目保證獲甲方第一名陽關人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP財務客戶內(nèi)部流程學習成長卓越施工質(zhì)量開創(chuàng)行業(yè)設計工藝標準提升售后服務全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應商提高企業(yè)文化認同第三十六頁，共五十三頁。第二步：分任務第三十七頁，共五十三頁。目標分解公司目標業(yè)務單元目標部門目標團隊目標個人目標目標分解的關鍵是實現(xiàn)員工目標與公司目標的統(tǒng)一，通過組織

協(xié)同創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略地圖組織協(xié)同第三十八頁，共五十三頁。公司目標分解到部門目標任務分工矩陣+組織協(xié)同+部門職責目標人力資源部研發(fā)部銷售部生產(chǎn)部財務部……銷售額利潤客戶滿意度新產(chǎn)品交貨期戰(zhàn)略人才儲備找到支撐公司目標的關鍵部門確保每個目標都有支撐部門第三十九頁，共五十三頁。舉例：某裝飾集團任務分工矩陣序號關鍵成功因素總經(jīng)理業(yè)務拓展部工程管理部設計部材料供應部售后服務部財務部綜合部1利潤保證XYYY2營業(yè)收入增加YXY3提升資金周轉(zhuǎn)速度YYX4控制成本費用YYYXY5提升客戶滿意度YXYY6維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶YXYY7保證獲甲方第一名XYYY8企業(yè)資質(zhì)升為一級XY9開創(chuàng)行業(yè)設計工藝標準YXYY10卓越施工質(zhì)量XYYY11項目成本核算XYYY第四十頁，共五十三頁。舉例：某裝飾集團任務分工矩陣序號關鍵成功因素總經(jīng)理業(yè)務拓展部工程管理部設計部材料供應部售后服務部財務部綜合部12集中采購控制成本YXY13整合優(yōu)質(zhì)供應商YXY14提升售后服務YX15全面品牌管理XYYY16陽關人力金字塔項目YYYYYYX17技工人才批量培養(yǎng)YYX18開發(fā)項目ERPXYYY19提升企業(yè)文化認同XY備注：X表示此項關鍵任務由對應的部門牽頭并負責

Y表示此項關鍵任務由對應的

部門協(xié)調(diào)完成。第四十一頁，共五十三頁。由部門分解到員工崗位部門員工結(jié)果/行為/能力/品質(zhì)1、部門內(nèi)部的崗位產(chǎn)出定義是否能夠支撐部門目標的實現(xiàn)？2、是否要對現(xiàn)有的崗位產(chǎn)出進行調(diào)整？3、調(diào)整后的崗位產(chǎn)出需要員工具備什么樣行為、能力、品質(zhì)？第四十二頁，共五十三頁。第三步：定指標第四十三頁，共五十三頁。績效指標設定三種方法1、多快好省法2、因果分析法3、流程控制法第四十四頁，共五十三頁。因果分析法1、績效指標可以分為兩類：結(jié)果型指標驅(qū)動型指標因果分析法就是找出實現(xiàn)目標的關鍵要素并加以衡量，找到關鍵驅(qū)動指標。2、因果分析法的作用：找到驅(qū)動指標，確保結(jié)果指標的實現(xiàn)。直接結(jié)果不好衡量，需要衡量驅(qū)動指標。舉例：衡量員工的能力提升，對于能力提升的結(jié)果有時不能直接衡量，可以衡量員工提升能力的關鍵行為，比如讀書，參加培訓，那么指標可以設計為“讀書分享報告次數(shù)”等。第四十五頁，共五十三頁。多快好省法QTQC法多-Quantity-數(shù)量：指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等衡量快-Time-時間：指在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般用完成時間、開始時間、結(jié)束時間等衡量。好-Quality-質(zhì)量：指在規(guī)定條件下完成工作的優(yōu)劣程度，一般用比率、合格率、達成率、滿意率等衡量省-Cost-成本：指在規(guī)定條件下完成工作的成本，一般用費用額、成本比率、采購成本等衡量。第四十六頁，共五十三頁。流程控制法有些結(jié)果必須按照一定的流程才能取得，因此，需要對關鍵流程進行衡量，制定績效指標。子流程1子流程2子流程3結(jié)果指標1指標2指標3指標4最常見的做事流程就是PDCA循環(huán)：P(plan)—計劃，D(Do)—實施，C（check）—檢查，A（action）—行動比如可以將培訓工作分解為培訓計劃的制定、培訓計劃的實施、培訓工作的檢查評估、培訓效果的評估與改進，可以針對這四個關鍵步驟制定指標。第四十七頁，共五十三頁?？冃е笜肆椧乜冃е笜嗣Q權重目標值評分標準評估周期數(shù)據(jù)來源第四十八頁，共五十三頁。常用的四個評分方法1、公式計算法

考核得分=實際完成值/目標值×權重2、區(qū)間賦分法

區(qū)間賦分法是指按照區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標的完成情況進行精確計算，而只與

大致區(qū)間分數(shù)對應起來，如下表：實際完成值/目標值≥120%（100%，120%）（90%，100%）（80%，90%）（60%，80%）≤60%分值10987603、0-1評分法0-1評分法是指，對考評結(jié)果只作兩個可供選擇的認定，即要么完成，要么沒完成，

所以考評結(jié)果的分數(shù)也只有兩個：要么滿分，要么零分。這種評價計分法主要是

針對哪些強制性指標而設定的。4、加減分法

加減分法一般對具體行為進行考評，比如遲到一次扣3分，發(fā)布讀書分享一次加5分。第四十九頁，共五十三頁。舉例：某集團總經(jīng)理年度績效指標序號關鍵成功因素關鍵績效指標目標值權重評分標準周期數(shù)據(jù)來源1利潤保證稅前凈利潤3200萬30%利潤額>3200萬，得分為權重*1.2；2650萬≤利潤額≤3200萬，得分為權重*實際完成率；利潤額<2560，得分為0。季度財務部2營業(yè)收入增加三家優(yōu)質(zhì)大客戶銷售額2億20%利潤額>2億，得分為權重*1.2；1.8億≤利潤額≤2億，得分為權重*實際完成率；利潤額<1.8億，得分為0。季度財務部3其他客戶銷售額2億10%利潤額>2億，得分為權重*1.2；1.8億≤利潤額≤2億，得分為權重*實際完成率；利潤額<1.8億，得分為0。季度財務部第五十頁，共五十三頁。舉例：某集團總經(jīng)理年度績效指標序號關鍵成功因素關鍵績效指標目標值權重評分標準周期數(shù)據(jù)來源4維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶戰(zhàn)略宣講次數(shù)5次5%完成5次，得滿分；少于5次，得0分；季度客戶5拜訪頻率每年4次5%完成4次，得滿分；少于4次，得0分；季度客戶6企業(yè)資質(zhì)升為一級升級完成時間7月1日5%7月1日之前完成，得滿分；未完成，得0分；季度綜合部7項目成本核算項目成本核算完成率90%5%完成率≥