海爾集團(tuán)成本控制案例分析

案例分析----海爾集團(tuán)成本控制第一頁，共五十五頁。第二頁，共五十五頁。

當(dāng)今社會，競爭日益的激烈，迅速淘汰的社會需要企業(yè)更優(yōu)秀的企業(yè)才能站的住腳，優(yōu)秀的企業(yè)離不開好的管理，而成本控制則管理理念則是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)只有做好了成本控制管理才有機(jī)會向更好的效率，更高利潤發(fā)展。成本管理觀念是指人們對成本管理有關(guān)問題的認(rèn)識?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)作為競爭主體，應(yīng)樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現(xiàn)實(shí)意義的問題。在此我們作一些簡單的分析。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

第三頁，共五十五頁。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。而在市場理念日新月異的變化中新的成本管理理念也隨之誕生。

新的理念認(rèn)為：在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。第四頁，共五十五頁。對于新的成本管理理念我們有了新的了解，在此以海爾公司為例作進(jìn)一步理解與分析：

海爾集團(tuán)的簡介

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2006年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1075億元。

經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。

第五頁，共五十五頁。企業(yè)產(chǎn)品的價值鏈

研發(fā)采購生產(chǎn)銷售

通過價值鏈成本分析可以找出在價值鏈的哪一個階段可以降低成本。下面我們將根據(jù)成本有關(guān)概念，就海爾集團(tuán)的相關(guān)情況展開成本控制的分析。第六頁，共五十五頁。在全球競爭加劇，產(chǎn)品、技術(shù)更新?lián)Q代日新月異的形式下，企業(yè)要在研究開發(fā)的基礎(chǔ)上投入大量資金，以提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)在研究與開發(fā)活動中，往往要進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、研制、試驗(yàn)、定型等一系列活動，所發(fā)生的研究與開發(fā)成本的主要內(nèi)容有：研發(fā)第七頁，共五十五頁。（1）直接人工，指直接參與研究與開發(fā)項(xiàng)目的科研人員和服務(wù)于項(xiàng)目人員（科技互助人員、科技管理人員和其他服務(wù)于課題項(xiàng)目人員）的工資費(fèi)用。包括工資、獎金、津貼和有關(guān)補(bǔ)貼。（2）儀器設(shè)備費(fèi)，指從事研究與開發(fā)活動所需設(shè)備和房屋等固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)，以及租設(shè)備的租金或使用費(fèi)（3）材料費(fèi)，指研究與開發(fā)活動直接耗用的電器材料、化學(xué)試劑、儀器配件、金屬非金屬材料、其它各種消耗材料等。（4）調(diào)研費(fèi)，指研究開發(fā)的業(yè)務(wù)人員出差旅費(fèi)和其它費(fèi)用（5）燃料動力費(fèi)，指研究與開發(fā)活動直接耗用的燃料、動力費(fèi)用。（6）外協(xié)加工及現(xiàn)場試驗(yàn)費(fèi)，指研究開發(fā)過程中試制樣機(jī)、加工零配件、外委化驗(yàn)分析、測試等費(fèi)用和支付的生產(chǎn)性試驗(yàn)和現(xiàn)場試驗(yàn)的費(fèi)用。（7）其它，指不屬于以上各項(xiàng)的研究和開發(fā)費(fèi)用，如資料費(fèi)、新產(chǎn)品（技術(shù)）鑒定費(fèi)等。第八頁，共五十五頁。

因此須根據(jù)不同類型企業(yè)的產(chǎn)品特征，針對研究和開發(fā)成本的組成，采取措施，以降低研發(fā)成本。

下面我們介紹一下海爾公司的新產(chǎn)品研發(fā)情況。第九頁，共五十五頁。

海爾集團(tuán)的優(yōu)勢1、具有國家級的企業(yè)研發(fā)中心，研發(fā)實(shí)施和手段完善。2001至2005年研發(fā)投入占銷售總額的3％至5％，而一般國內(nèi)企業(yè)此費(fèi)用不到1％，世界公認(rèn)的潛力投資前景為3％。2、建立了與國際接軌的研發(fā)機(jī)制。海爾的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)海爾中央研究院通過整合全球資源，實(shí)現(xiàn)第二次開發(fā)和技術(shù)重組的能力，是海爾成為高新技術(shù)的基點(diǎn)。3、具有較為通暢的成果孵化和產(chǎn)業(yè)化通道。領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：開展制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計等的技術(shù)研究，已形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化“三位一體”的良好格局。4、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、信息平臺、技術(shù)、市場創(chuàng)新5個創(chuàng)新。第十頁，共五十五頁。

其中海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)海爾中央研究院主要圍繞以下五個方面開展工作的：

1.整合全球科技資源，實(shí)現(xiàn)超前技術(shù)項(xiàng)目的商品化，為海爾的國際化發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)支持；

2.集成軟件資源，提升海爾產(chǎn)品的附價值，并實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約；

3.主持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實(shí)施，成為海爾及中國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有者，提升海爾及中國家電產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)力；

4.為海爾集團(tuán)在全球的制造、采購、服務(wù)部門提供研發(fā)能力和技術(shù)支持；

5.動態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)的動態(tài)，為海爾集團(tuán)的決策提供依據(jù)第十一頁，共五十五頁。

2005年底，海爾內(nèi)部正進(jìn)行著一場管理革新，在全球化背景下，海爾人開始逐漸熟悉了“人單合一”、“T模式”的嶄新管理模式。海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。

第十二頁，共五十五頁。

但在一些觀察者眼中，海爾的技術(shù)開發(fā)能力效率不高。因?yàn)閮?nèi)部管理的問題，海爾成熟的技術(shù)人員大量流失，而留下來的相當(dāng)大部分都是剛剛畢業(yè)的年輕人，這使得海爾的許多研發(fā)機(jī)構(gòu)只能擔(dān)當(dāng)一個技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的角色，稍微成熟一點(diǎn)的可能很快便飛走了。這一現(xiàn)象無疑將導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。海爾的“國際化即本土化”國際經(jīng)營思路付出了高額的成本。其具體做法是：當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，因此須巨額的資金投入，但這種高成本運(yùn)作模式很難持久。第十三頁，共五十五頁。

研發(fā)成本在成本中占了了很大一部分，這個階段的成本基本上是課控制的，等到生產(chǎn)期產(chǎn)品成本就只是部分可控，待產(chǎn)品完工后就無所謂可控與否了，因此要注意控制好這一部分。第十四頁，共五十五頁。采購

采購成本包括：買價、運(yùn)輸費(fèi)、運(yùn)輸途中損耗、稅金。其中買價的比重最大，是最關(guān)鍵的因素。只要能夠降低買價，那么整個采購成本就會顯著下降。下面介紹海爾的措施。第十五頁，共五十五頁。海爾市場鏈同步流程模型

海爾市場鏈同步流程模型

第十六頁，共五十五頁。

物流推進(jìn)本部下設(shè)三個中心，分別為：采購中心（負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購）JIT定單執(zhí)行中心（負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并JIT配送至工位）配送中心（負(fù)責(zé)將成品配送至最終用戶）。

第十七頁，共五十五頁。

海爾的物流系統(tǒng)打破了封閉的采購模式，吸收有參加整機(jī)產(chǎn)品前端設(shè)計能力的具有國際先進(jìn)水平的分供方，使采購的目的是從為庫存采購轉(zhuǎn)化為定單采購。通過三個JIT，即JIT采購、JIT送料、JIT配送，實(shí)現(xiàn)以時間消滅空間，達(dá)到零庫存的創(chuàng)新目標(biāo)。

以下數(shù)據(jù)充分表現(xiàn)了海爾集團(tuán)建設(shè)物流系統(tǒng)所取得的效益：呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，下達(dá)定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時以內(nèi)；同時實(shí)現(xiàn)看板管理4小時送料到工位。通過先進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，園內(nèi)的制造企業(yè)能夠按定單進(jìn)行采購、為定單而采購，消滅庫存。

第十八頁，共五十五頁。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

這樣就極大的降低了海爾的采購成本，另一方面，按單定購減少了庫存的同時也降低了對現(xiàn)金流的需求。第十九頁，共五十五頁。

海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新：2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，大約15000個品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標(biāo)競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。

第二十頁，共五十五頁。

但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。第二十一頁，共五十五頁。海爾在追求一流產(chǎn)品的同時，十分重視追求一流的管理，以質(zhì)量為中心從嚴(yán)治理，花大力氣強(qiáng)化以質(zhì)量為主線的科學(xué)管理體系。在引進(jìn)先進(jìn)的工裝設(shè)備同時，全面引進(jìn)先進(jìn)的管理手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，積極推行質(zhì)量否決權(quán)制，把一切質(zhì)量過失否決在生產(chǎn)過程中。管理方法不斷改進(jìn)創(chuàng)新，以基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場管理為重點(diǎn)，把IE、6S活動、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和價值工程等引入企業(yè)管理，既有效地降低了生產(chǎn)成本，又保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。生產(chǎn)第二十二頁，共五十五頁。1、先進(jìn)設(shè)備及技術(shù)的引入1.1彩色特種鋼板生產(chǎn)線的引入

1999年海爾從日本新日鐵引入全套先進(jìn)的彩色鋼板生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，建成具備世界先進(jìn)水平的豪華多彩復(fù)合鋼板生產(chǎn)線。海爾彩色特種鋼板生產(chǎn)線的定位為家電企業(yè)，主要為海爾集團(tuán)的產(chǎn)品配套。該生產(chǎn)線的引入不僅直接降低海爾每年的生產(chǎn)成本2億多元，而且還為海爾提供了一個新的利潤增長點(diǎn)。

1.2生產(chǎn)過程中引入機(jī)器人海爾六自由度機(jī)器人可以代替人工用于搬運(yùn)、點(diǎn)焊、堆積貨物，始終如一地進(jìn)行高效的工作，大大提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。海爾至今批量生產(chǎn)的63臺注塑機(jī)器人，已經(jīng)用于生產(chǎn)，節(jié)省人力約600人，產(chǎn)品質(zhì)量合格率由人工操作的90%提高到98%，使企業(yè)效益大增。機(jī)器人不僅能夠取代人的體力勞動，廣泛應(yīng)用于焊接、裝配、搬運(yùn)、加工、噴涂、碼垛等復(fù)雜作業(yè)，而且能提高質(zhì)量、市場效率和市場反映速度。第二十三頁，共五十五頁。2、質(zhì)量管理海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾管理模式——日事日畢，日清日高

1985年，一位用戶向海爾反映其生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺。于是張瑞敏決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺不合格冰箱當(dāng)眾砸毀！砸冰箱事件讓海爾人明白，任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量永遠(yuǎn)是生存之本。

經(jīng)過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點(diǎn)的、科學(xué)合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并造就出一支高素質(zhì)的員工隊伍。第二十四頁，共五十五頁。2.1“三E卡”

海爾的每一名員工都有一張“三E卡”，每日獎罰數(shù)據(jù)都在上面的“日清”欄內(nèi)反映出來。所謂“三E”即英文的“everyone、everyday、everything”。員工每天必須填寫這張卡，其收入跟這個卡片直接掛鉤。根據(jù)“三E卡”考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解。這張日清卡，把整個的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個人身上，使得產(chǎn)品的質(zhì)量能夠保證。2.2“6S大腳印”

在車間入口處和作業(yè)區(qū)醒目的地方，印有顯眼的綠色的“6S大腳印”。“6S”的內(nèi)容是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S大腳印旨在提醒上下員工，其責(zé)任區(qū)是否按照“6S”的要求做了，符不符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)。每日下班后，班長都會站在此處，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其他工作指標(biāo)的完成情況。隔日，班長會站在腳印上講評昨日的“6S”工作和當(dāng)日的要求，并且還要讓昨日“6S”較差的員工在腳印上檢討自己的工作。第二十五頁，共五十五頁。

海爾在上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個工人把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。在海爾每個車間都設(shè)有“車間日清欄”，每天的質(zhì)量、勞動紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況在欄內(nèi)一覽無遺，一清二楚，質(zhì)量狀況在日清單上每兩小時公布一次。十個重點(diǎn)工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺，156個質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單。海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。海爾人稱，我們的每件產(chǎn)品都像是一個剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶手里，如果發(fā)生了問題，哪怕是一個封條，也可以憑著“出生記錄”找到責(zé)任人和原因。有效的管理理念及制度的建立使得企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)處于高效運(yùn)轉(zhuǎn)之中，有效地避免了廢品的產(chǎn)生，減少了廢品損失。從一定程度上降低了生產(chǎn)成本。第二十六頁，共五十五頁。銷售

海爾營銷的戰(zhàn)略目標(biāo)：建立全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)。全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是保證產(chǎn)品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關(guān)鍵。海爾在銷售中努力通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞，印有海爾標(biāo)志的用戶服務(wù)車在當(dāng)?shù)匦我坏廓?dú)特的風(fēng)景。另外，海爾建立了全球電話服務(wù)體系，讓海爾的用戶無論身在何處，都能享受到海爾的星級服務(wù)。

第二十七頁，共五十五頁。⒈對國內(nèi)營銷渠道的控制海爾在國內(nèi)的銷售體系中應(yīng)用了科大訊飛語音合成技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)使海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)更加緊密地聯(lián)系每一位銷售人員，真正實(shí)現(xiàn)零庫存。通過語音合成技術(shù)，銷售人員可以查詢當(dāng)前的庫存信息、累計銷售額和銷售歷史記錄、最新的產(chǎn)品信息和知識要點(diǎn)，以及準(zhǔn)確上報每日銷售產(chǎn)品的序列號。各地的工貿(mào)公司可以根據(jù)銷售人員每日上報的銷售情況匯總當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)、調(diào)節(jié)庫存，并通過該技術(shù)及時發(fā)布通知。

第二十八頁，共五十五頁。

海爾在國內(nèi)的銷售渠道主要是通過設(shè)立店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優(yōu)點(diǎn)有：

1.將全部的家電產(chǎn)品直觀地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產(chǎn)品得到一個集中展示的機(jī)會，從而擴(kuò)大產(chǎn)品知名度。

2.在商業(yè)配套設(shè)施不完善的地區(qū)，為顧客購買電器商品和接受售后服務(wù)提供方便。

3.與消費(fèi)者面對面進(jìn)行接觸、面對面服務(wù)，拉進(jìn)了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。

4.海爾和商家優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

5.可以利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)向周邊進(jìn)行輻射，降低在四、五級地區(qū)建立銷售渠道的成本。第二十九頁，共五十五頁。

為了加強(qiáng)對各個網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個主要城市設(shè)立了營銷中心。營銷中心負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評價和人員培訓(xùn)工作。1.1對店中店和電器園的控制海爾在選擇建立店中店的商家上采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)，采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法加強(qiáng)對店中店和電器園的控制。

直銷員的職責(zé)是現(xiàn)場解答各種咨詢和質(zhì)疑，向顧客提供面對面的導(dǎo)購服務(wù)。每一個直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報告，每周必須會當(dāng)?shù)氐臓I銷中心參加例會，接受新產(chǎn)品知識和營銷知識培訓(xùn)等。同時，海爾對派駐各個網(wǎng)點(diǎn)的直銷員實(shí)行嚴(yán)格的考評制度。為了加強(qiáng)對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團(tuán)每年定期對專賣店進(jìn)行一次評價和調(diào)整，不符合要求的將被取消專賣店資格。第三十頁，共五十五頁。1.2對專賣店的控制

海爾設(shè)立專賣店的初衷是因?yàn)樵谝恍┒?、三級地區(qū)和農(nóng)村市場中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達(dá)到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。為使各地專賣店在當(dāng)?shù)財U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)和銷量中發(fā)揮作用，海爾集團(tuán)營銷中心通過通過每月編制《海爾專賣店月刊》對專賣店進(jìn)行指導(dǎo)。該刊在全國推廣，內(nèi)容涉及對專賣店的講評以及對前期專賣店工作的總結(jié)，最重要的是介紹了專賣店的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。海爾集團(tuán)還通過制定海爾專賣店激勵政策鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點(diǎn)。第三十一頁，共五十五頁。

市場實(shí)踐表明，店中店和專賣店的形式為海爾產(chǎn)品的成功銷售及品牌創(chuàng)立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團(tuán)對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強(qiáng)大的售后服務(wù)體系，給海爾集團(tuán)帶來了巨大的效益。第三十二頁，共五十五頁。⒉對海外營銷渠道的控制

在開拓國際市場方面，海爾沒有簡單地把自己的人派出去，而是采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，采用利益機(jī)制的驅(qū)動激勵國外的經(jīng)銷商。目前，海爾在31個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個營銷點(diǎn)，這使得海爾的產(chǎn)品可以隨時進(jìn)入世界上很多具體的網(wǎng)絡(luò)。這樣做最大的好處就是能擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，很大程度上降低了銷售成本。第三十三頁，共五十五頁。

比如海爾的空調(diào)到意大利之后，起初一臺要賣1600多美元，為什么這么貴呢？主要是服務(wù)費(fèi)貴，用戶如果要買一臺空調(diào)，至少要到他家去三次，第一次去他家看空調(diào)怎樣安裝。第二次用電腦設(shè)計出幾個方案，拿到他家里供他挑選。第三次到他家打洞，做準(zhǔn)備工作，然后才把空調(diào)拿去安上，所以服務(wù)費(fèi)非常貴。利用這些外國現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)，在當(dāng)?shù)貢@得非常好的信譽(yù)。海爾在比利時和荷蘭的經(jīng)銷商，光是咨詢電話就有200部，如果自己去建立這個咨詢網(wǎng)絡(luò)，肯定沒辦法。

第三十四頁，共五十五頁。

經(jīng)過多年的努力，海爾的產(chǎn)品出口海外市場的布局日益合理，有效地規(guī)避了東南亞金融危機(jī)帶來的風(fēng)險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；在菲律賓生產(chǎn)的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產(chǎn)品壟斷的局面，在菲律賓大型的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的歡迎。第三十五頁，共五十五頁。人力成本控制一、領(lǐng)域1招聘成本2薪酬成本3培訓(xùn)和發(fā)展成本4裁員成本第三十六頁，共五十五頁。

人力成本控制的控制方法及其結(jié)果簡要表示如下：人力成本類別控制方法和手段達(dá)到結(jié)果直接成本招聘費(fèi)用（包括廣

告費(fèi)用、人員費(fèi)用、其他費(fèi)用等）

制定詳盡的人力資源需求規(guī)劃：1、適當(dāng)減少招聘次數(shù)2、提高招聘成功率3、建立人才儲備庫4、完善招聘流程合理降低招聘費(fèi)用和成功率培訓(xùn)費(fèi)用（包括人工費(fèi)用、物力費(fèi)用、其他費(fèi)用等）有目的的建立完整的年度培訓(xùn)計劃：1、切實(shí)針對員工發(fā)展需求；2、配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定培訓(xùn)計劃；3、切實(shí)結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展預(yù)測等等降低培訓(xùn)費(fèi)用，提高培訓(xùn)效果工資福利費(fèi)用

對企業(yè)員工的層次進(jìn)行科學(xué)劃分，分不同人群制定相應(yīng)的工資福利標(biāo)準(zhǔn)降低工資福利費(fèi)用，提高員工積極

性、增加內(nèi)部合理競爭間接費(fèi)用-人員離職率完善管理、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力降低人員離職率，從而降低離職費(fèi)用招聘人員的質(zhì)量加強(qiáng)招聘人員的甄選，嚴(yán)格進(jìn)行工作考核保證人員質(zhì)量，提高工作效率從而降低管理費(fèi)用崗位設(shè)置的合理性

加強(qiáng)職位分析工作，明確職責(zé)，分清責(zé)任減少工作摩擦扯皮現(xiàn)象從而降低費(fèi)用

第三十七頁，共五十五頁。人力資源招聘成本企業(yè)應(yīng)該開多高的價格來招聘人才，才能做到既吸引優(yōu)秀人才又不至于使企業(yè)人力資源成本過高呢？這是一個與使用成本的合理控制有關(guān)的問題。根據(jù)價值規(guī)律，在一個正常，成熟的人才市場中，人力資源的價格應(yīng)由其價值和市場供求關(guān)系所決定。所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應(yīng)聘，并加以選擇的過程。招聘工作帶有一定的冒險性，有效的資金招聘到和企業(yè)相匹配的員工有以下幾個基本方法：一、確定招聘需求二、選用適當(dāng)?shù)恼衅阜绞饺?、?guī)范招聘流程第三十八頁，共五十五頁?！３中匠昙畹耐瑫r又能降低企業(yè)的成本要使企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略保持激勵的同時又能降低企業(yè)的成本，企業(yè)必須結(jié)合自己的商業(yè)模式和所處的發(fā)展階段來確定與自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激勵、中期激勵、長期激勵如何設(shè)定？這三種激勵方式包含什么？比例如何確定？分別將用在何種職位？而在考慮上述問題時最關(guān)鍵的是企業(yè)的商業(yè)模式所配置的資金狀況，也就是你的財務(wù)承受能力，哪些薪酬必須以現(xiàn)金支付？哪些不必用現(xiàn)金支付？因?yàn)榻档统杀臼且粋€相對的概念。

要使薪酬的經(jīng)濟(jì)原則與激勵原則相統(tǒng)一，可以通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)來平衡內(nèi)部和外部的壓力。如選擇多種薪酬形式（如紅利、持股、個性化的福利）、職業(yè)機(jī)會、具有挑戰(zhàn)性的工作等，在薪酬總費(fèi)用不變的情況下達(dá)到激勵員工的目的。企業(yè)薪酬的制定一般會遵循兩個原則“對外有競爭，對內(nèi)要公平”，但第二點(diǎn)對員工心態(tài)的影響要大于第一點(diǎn)。員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。因此，我認(rèn)為，對員工來說，薪酬的對內(nèi)公平就是一種很好的激勵。對內(nèi)公平包括二層含義，一是決定薪酬的過程要公正，二是實(shí)際結(jié)果要公正。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。薪酬成本第三十九頁，共五十五頁。人力資源開發(fā)成本一、培訓(xùn)需求分析二、培訓(xùn)成本的核算做培訓(xùn)需求分析一般從以下三個方面入手：a從公司組織上分析，根據(jù)各部門的工作職責(zé)和實(shí)際情況等因素來確定需求內(nèi)容；b從工作職業(yè)上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進(jìn)行對比，中間的差距就是培訓(xùn)需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓(xùn)需求，差距在何處。因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓(xùn)成本是指場地，教師，設(shè)備等在培訓(xùn)活動中所需的費(fèi)用，以及學(xué)員培訓(xùn)期間的工資和潛在的機(jī)會成本的損失。培訓(xùn)成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。在培訓(xùn)場地，教師，設(shè)備和培訓(xùn)渠道的選擇上要根據(jù)培訓(xùn)對象，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)成本的具體情況進(jìn)行分析。第四十頁，共五十五頁。一個公司該如何評估裁員所涉及的所有短期和長期成本，從而確保其是一項(xiàng)正確的措施呢？從短期來看，公司將發(fā)生遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用也隨之出現(xiàn)，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。而從長遠(yuǎn)看，一旦公司業(yè)務(wù)再次轉(zhuǎn)暖，較之企業(yè)主將要花在重新招募員工上的費(fèi)用，所節(jié)省的成本就太遜色了。短期成本：遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用長期成本：重新招募員工上的費(fèi)用選才的招募與選任成本、育才的教育訓(xùn)練成本、用才的生涯規(guī)劃與發(fā)展成本，或是留才的薪酬、福利成本其他間接的成本包括損失知識、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客裁員成本第四十一頁，共五十五頁。

一、士氣降低：

1、效率降低：裁員大刀一出鞘，人員的士氣將大受影響，人心惶惶而不知何日此厄運(yùn)會降臨到自己頭上。在裁員風(fēng)暴平息之前，員工的工作效率將偏低。

2、提振士氣成本：為求員工能早日回復(fù)往日的效率與士氣，各階層主管必須不斷地與留任的員工溝通與消毒；甚至須企劃激勵方案，以提振士氣，這些可能的時間成本與費(fèi)用都應(yīng)納入裁員之初的考慮計劃中。

二、忠誠度降低：1、優(yōu)質(zhì)人力流失：新世代員工對于企業(yè)的忠誠度原本就薄弱，此舉將更使其堅信：當(dāng)他們?nèi)π钠髽I(yè)若遭逢另一波景氣低潮沖擊時，下一批遭企業(yè)舍棄的，可能就是自己。于是，具戰(zhàn)斗力的優(yōu)質(zhì)人力將伺機(jī)轉(zhuǎn)換跑道，致使企業(yè)競爭力的大幅降低。2.固樁成本：為能留住優(yōu)質(zhì)人力資源，企業(yè)必須耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r間、精力，透過額外的福利或承諾方案以求喚回離散的心，此亦為裁員的潛在成本之一。三、企業(yè)形象受損：1、不利未來求才：曾大舉裁員的企業(yè)，對于就業(yè)市場中的優(yōu)秀人力資源而言，是一項(xiàng)負(fù)面的評價，將影響未來優(yōu)質(zhì)人才決定其就職企業(yè)的決策。2、銀行融資成本：裁員的大動作，將引起銀行團(tuán)的注意，除了進(jìn)一步更詳細(xì)地稽核企業(yè)的財務(wù)狀況與償債能力外，尚可能為了確保銀行債權(quán)，要求減少放款成數(shù)或提高利率，將造成營運(yùn)成本的提高。至于其他難以估算的潛在成本，則可能有以下幾項(xiàng)：第四十二頁，共五十五頁。二、如何進(jìn)行人力成本控制工作非經(jīng)濟(jì)激勵成本控制從其他方面進(jìn)行人力成本控制三、人力成本控制的一些建議第四十三頁，共五十五頁。第一、非經(jīng)濟(jì)激勵成本控制一、背景分析1.現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心動力是人才的競爭和人力資源的充分利用。人是根本，企業(yè)離開了人，就好比“企”字去掉頭上的“人”變成了“止”。網(wǎng)絡(luò)時代人才的流動和職員的流失史無前例出奇的高，這主要是由于人是不斷追求和實(shí)現(xiàn)自己的價值尤其是經(jīng)濟(jì)價值的。有效的激勵制度正是針對人的這種特性產(chǎn)生的。有效代表著經(jīng)濟(jì)，即以最低的成本付出帶來最高的產(chǎn)出效益。所以，要轉(zhuǎn)變企業(yè)以財務(wù)成本為核心的傳統(tǒng)觀念，從非經(jīng)濟(jì)激勵成本控制這個全新的角度重新審視企業(yè)的成本控制。

2.非經(jīng)濟(jì)性激勵是指以零成本或是以極低的費(fèi)用達(dá)到激勵的目的。這種激勵方式要求企業(yè)從人與成本管理的角度，感性的來思考激勵的方式，畢竟物質(zhì)需求只是一個較低層次的需求。3.美國哈佛大學(xué)教授詹姆斯在研究中發(fā)現(xiàn)：員工在實(shí)行計時工資時僅發(fā)揮其能力的30%，而在受到激勵時可發(fā)揮其能力的90%。中國作為世界最大的制造加工生產(chǎn)地，經(jīng)濟(jì)正處于飛速發(fā)展中，人民的生活水平日益提高，單純的物質(zhì)激勵已不能滿足員工的各種要求。因此，企業(yè)在成本管理上應(yīng)更新觀念，認(rèn)識到非經(jīng)濟(jì)性激勵的投入是最具經(jīng)濟(jì)性和效益性的生產(chǎn)投入，是產(chǎn)出和收益最大的投入；樹立人才就是財富，就是效益，浪費(fèi)人才就是對財富的最大浪費(fèi)的觀念。4.我們應(yīng)充分認(rèn)識到激勵方式的多樣性，充分認(rèn)識到時代背景的獨(dú)特性，大膽創(chuàng)新，分析員工的需求結(jié)構(gòu)和個性特征，合理制定激勵目標(biāo)和考察標(biāo)準(zhǔn)，賦予員工參與決策的權(quán)利并充分發(fā)揮員工的參與積極性，科學(xué)制定一個公平合理的激勵框架，在用好經(jīng)濟(jì)激勵這一基本需求結(jié)構(gòu)的同時，極大發(fā)揮非經(jīng)濟(jì)激勵的多樣性和靈活性以及普適性的優(yōu)勢，使員工在工作中付出最大的努力，把員工的潛力激發(fā)出來，實(shí)現(xiàn)成本管理控制中的雙贏結(jié)局。

5.目前，中國大多數(shù)企業(yè)對人力資本的漠視還是一個很普遍的現(xiàn)象，企業(yè)一般以“高薪攬人”的方式來吸引人才。在此，我們提出一些人力資源管理方面的低成本，高產(chǎn)出的途徑。第四十四頁，共五十五頁。二、主要途徑1.文化凝聚力量

(1)企業(yè)文化是一種潛在的制度，也是一種對員工低投入高產(chǎn)出的非經(jīng)濟(jì)性激勵，好的企業(yè)文化可以創(chuàng)造出一種良好的人文環(huán)境。(2)文化激勵的典型案例海爾集團(tuán)的發(fā)展是有目共睹的。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力?！笆裁词菍Φ?，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這就是海爾企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是精神文化，其核心是價值觀，精神文化的培養(yǎng)需要以員工喜聞樂見的形式進(jìn)行。海爾文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進(jìn)入每個海爾員工心中的。在海爾的園區(qū)里，員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊》，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉?！拔沂呛枺椅⑿Α边@樣的標(biāo)語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。第四十五頁，共五十五頁。海爾有兩個獨(dú)特的用人理念。其一：當(dāng)裁判不當(dāng)伯樂，賽馬不相馬。海爾領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，伯樂再盡心盡力、水平超群，相中的人也有限。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其當(dāng)伯樂相馬，不如建立一個公開、公平、公正的賽馬機(jī)制，讓一匹匹千里馬脫穎而出。為此，除總裁外，海爾所有的崗位都實(shí)行公開競聘。每個月人力資源中心公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)嚴(yán)格的實(shí)際考核、筆試和面試，使每個人都有機(jī)會找到最大限度發(fā)揮自己特長、實(shí)現(xiàn)自身價值的位置。其二，市場在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)。我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對干部的愛護(hù)。這與古訓(xùn)“用人不疑”恰恰相反。對此，張瑞敏認(rèn)為：能滿足每個員工最深層、也是最本質(zhì)需求的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。海爾通過平等的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動的結(jié)果，而這結(jié)果反過來又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵他們進(jìn)一步發(fā)揮潛力。企業(yè)因此而永遠(yuǎn)充滿活力。第四十六頁，共五十五頁。2.細(xì)節(jié)帶來力量細(xì)節(jié)并不意味著不重要的、可以忽略不計的事。而代表著細(xì)水長流，是日積月累。企業(yè)的長久之計在于以小見大，在細(xì)節(jié)上給員工以關(guān)懷，給員工家的感覺，這不僅使員工有歸屬感，促使員工自覺主動的付出，更是企業(yè)展現(xiàn)給顧客的形象。(1)實(shí)行門戶開放政策無論你提供多優(yōu)惠的條件，也不能阻止優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)職行為。這時最好的辦法就是門戶開放政策，來去自由，不要給予員工過多的責(zé)難和限制，對員工表示肯定和欣賞，承諾如果有一天員工回心轉(zhuǎn)意，會隨時歡迎他回來。這樣，即使員工離職也會對公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。(2)內(nèi)部晉升激勵正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵措施，盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的問題。調(diào)查顯示，大多數(shù)人離開企業(yè)并不是因?yàn)楣べY，而是因?yàn)樵谄髽I(yè)里沒有成長發(fā)展的機(jī)會。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)不斷的機(jī)會讓員工學(xué)習(xí)和成長，為高級管理人員、行政人員及新員工和見習(xí)生制定了不同的必修課程培訓(xùn)計劃，以提升他們的管理水平和工作技能。同時企業(yè)還注意為針對每個人的優(yōu)缺點(diǎn)，通過培訓(xùn)使員工更快成長。第四十七頁，共五十五頁。(3)融洽的氛圍——信任第一要獎勵員工，就要在積極的團(tuán)體價值基礎(chǔ)上建立信任。調(diào)查表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們言行一致的時候員工可感受到信任。首先要做到的是正直，誠懇和公正，再加上對群體的關(guān)照，員工把這些看作是信任的基石，永遠(yuǎn)不要破壞這四項(xiàng)原則，這樣才會受到員工崇敬。一個團(tuán)隊的成員身上通常會顯現(xiàn)出他們的領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。建立信任需要一段時間，而毀掉它只需要幾秒鐘。信任不可能以任何實(shí)實(shí)在在的方式來測定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠識別，至少當(dāng)你和你的員工能夠感受到彼此信任的時候，你應(yīng)明白信任確實(shí)存在。(4)關(guān)心員工的生活細(xì)節(jié)每個人都希望得到別人的關(guān)心而不是冷落，如果管理者能經(jīng)常向員工問寒問暖，一定會拉近彼此的心理距離。員工如果能感受到來自上層管理者的關(guān)心，心里定會感到自豪和溫暖，也會心存感激，知恩圖報，在工作上更加勤奮。例如，在每個員工生日的時候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個小型的生日宴會，一定會收到意想不到的效果第四十八頁，共五十五頁。(5)與員工分享榮譽(yù)與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不要忘記：你的成功來源于下屬的支持和努力。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不但要學(xué)會與下屬“共苦”，分擔(dān)失敗與挫折，共擔(dān)風(fēng)險，共度難關(guān)；還應(yīng)當(dāng)學(xué)會與下屬分享成功和榮譽(yù)，讓員工感受成功的喜悅和事業(yè)的成就感。無論以什么方式讓員工分享成功和榮譽(yù)，目的就是激勵員工采取有益于公司的行動，使員工感受到公司和上司對自己所付出努力的關(guān)注，從而增強(qiáng)員工的榮譽(yù)和成就感，激勵他們在自己的崗位上更加積極工作。第四十九頁，共五十五頁。（一）樹立正確的人才觀

1.人才要合理使用

許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實(shí)際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位規(guī)范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。企業(yè)在使用人才時應(yīng)注意：其一、學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學(xué)歷，學(xué)歷在一定程度上反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場上，高學(xué)歷的人才要價一定比低學(xué)歷人才高，如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才，人力成本就會相對增加。其二、加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀念外來的和尚好念經(jīng)是多數(shù)企業(yè)的通病。實(shí)際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬?，只?yīng)是少數(shù)。

第二、從其他方面進(jìn)行人力成本控制第五十頁，共五十