第三章管理計(jì)劃與戰(zhàn)略管理1

管理計(jì)劃與戰(zhàn)略管理第三章第一頁，共六十六頁。第一節(jié)

管理計(jì)劃第二頁，共六十六頁。活動(dòng)——自我規(guī)劃第一步，請(qǐng)拿出一張紙，上下對(duì)折，上邊寫我的興趣，最想做什么；下邊寫我的特長和優(yōu)勢(shì)是什么？第二步，2人一組，請(qǐng)告訴你的同學(xué)，一是，我最感興趣的是什么？我今后最想做什么？二是我最大的特長、優(yōu)勢(shì)是什么？交換角色。第三步，今晚抽出30分鐘時(shí)間，思考課堂活動(dòng)，制定自我發(fā)展規(guī)劃。第四步，準(zhǔn)備一個(gè)本子，每周記錄、每月對(duì)照、每學(xué)期對(duì)照，并適當(dāng)調(diào)整。第三頁，共六十六頁。

一、計(jì)劃的含義與性質(zhì)（一）計(jì)劃的幾個(gè)代表性定義計(jì)劃是預(yù)先決定的行動(dòng)方案計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)對(duì)未來應(yīng)采取的行動(dòng)所做的規(guī)劃和安排計(jì)劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)、制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化計(jì)劃是一種結(jié)果，是計(jì)劃工作所包含的一系列活大完成之后產(chǎn)生的，是對(duì)未來行動(dòng)方案的一種說明。計(jì)劃是一種預(yù)測(cè)未來，設(shè)立目標(biāo)、制定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效。第四頁，共六十六頁。

計(jì)劃是一種結(jié)果，它是對(duì)未來行動(dòng)方案的一種說明，它告訴管理者和執(zhí)行者未來的目標(biāo)是什么，要采取什么樣的活動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)，要在什么時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動(dòng)。第五頁，共六十六頁。計(jì)劃的概念分析做什么（What）為什么做（Why）誰來實(shí)施（Who）什么地點(diǎn)（Where）時(shí)間表（When）方法和手段（How）第六頁，共六十六頁。計(jì)劃的基本形式目的或使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算第七頁，共六十六頁。二、計(jì)劃的重要意義計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)第八頁，共六十六頁。

計(jì)劃為什么重要？計(jì)劃決定了一個(gè)組織現(xiàn)在和未來的位置。一個(gè)好的計(jì)劃包括：參與:

所有經(jīng)理都應(yīng)參與未來目標(biāo)的制定方向感和目的感：為所有經(jīng)理制定目標(biāo)和戰(zhàn)略。協(xié)調(diào)：計(jì)劃使企業(yè)所有部門理解適合整體的系統(tǒng)是什么?？刂疲河?jì)劃具體規(guī)定誰負(fù)責(zé)完成目標(biāo)。第九頁，共六十六頁。三、計(jì)劃的類型

分類標(biāo)志

計(jì)劃類型時(shí)間長短功能性質(zhì)對(duì)象范圍明確程度程序化程度有效程度長期、中期、短期計(jì)劃生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事計(jì)劃等綜合性計(jì)劃、專業(yè)性計(jì)劃指向性計(jì)劃、具體性計(jì)劃程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃第十頁，共六十六頁。

四、計(jì)劃的過程計(jì)劃是管理者為組織確定和選擇適當(dāng)目標(biāo)和行動(dòng)的過程為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的編制過程結(jié)果就是組織計(jì)劃管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取一系列決策、一系列行動(dòng)就是所謂組織戰(zhàn)略第十一頁，共六十六頁。1、計(jì)劃工作的一般步驟設(shè)定目標(biāo)確定計(jì)劃的前提發(fā)掘可行方案評(píng)估方案選定方案擬定引申計(jì)劃編制預(yù)算第十二頁，共六十六頁。2、計(jì)劃過程的三個(gè)步驟

確定組織使命和目標(biāo)確定業(yè)務(wù)、建立主要目標(biāo)

制定戰(zhàn)略分析當(dāng)前環(huán)境、制定戰(zhàn)略

實(shí)施戰(zhàn)略分配資源和責(zé)任以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略第十三頁，共六十六頁。使命表述

公司康柏公司AT&T公司

使命表述康柏，將與我們的合作伙伴一起.，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；是計(jì)算機(jī)成為一種直覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在個(gè)層次上－－溝通、教育、工作、娛樂－－進(jìn)行延伸

我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者，為他們提供所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑－－任何時(shí)間、任何地方。第十四頁，共六十六頁。

制定戰(zhàn)略(下節(jié)講)

管理者分析當(dāng)前情景，制定發(fā)展戰(zhàn)略，以完成組織使命。SWOT分析：確定計(jì)劃組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)責(zé)任，市場(chǎng)營銷技巧。劣勢(shì)：高勞動(dòng)工資，薄弱的財(cái)務(wù)狀況。環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)：新市場(chǎng)威脅：經(jīng)濟(jì)的蕭條，競(jìng)爭(zhēng)者。第十五頁，共六十六頁。

計(jì)劃的層次

公司層次計(jì)劃:

由高層管理者決定涉及公司將在哪些業(yè)務(wù)或市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)為其他所有計(jì)劃提供工作框架業(yè)務(wù)層次計(jì)劃:

對(duì)長期目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)界定確定業(yè)務(wù)活動(dòng)怎樣實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)顯示業(yè)務(wù)活動(dòng)如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者職能層次計(jì)劃:

由制造、市場(chǎng)等部門確定的行動(dòng)計(jì)劃確切描述如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略第十六頁，共六十六頁。誰制訂計(jì)劃?企業(yè)層計(jì)劃由高層經(jīng)理制定并批準(zhǔn)商務(wù)和功能面的計(jì)劃。高層經(jīng)理應(yīng)努力接受各經(jīng)理層的企業(yè)層事務(wù)。業(yè)務(wù)和職能層計(jì)劃由各部門、各職能管理者制定各管理層應(yīng)尋找其它層次的信息。特定層次的管理者都有責(zé)任制定計(jì)劃，但所有管理者都應(yīng)當(dāng)參與。第十七頁，共六十六頁。

確定使命和目標(biāo)這是計(jì)劃程序的第一步，并通過以下幾點(diǎn)完成：

A.確定業(yè)務(wù):尋找并確認(rèn)消費(fèi)者和我們應(yīng)當(dāng)滿足客戶的哪些需求同時(shí)明確確定競(jìng)爭(zhēng)者。B.確立主要目標(biāo):確定在業(yè)務(wù)上將與誰競(jìng)爭(zhēng)

將組織提升到新的高度目標(biāo)必須實(shí)際并且要有完成時(shí)間。第十八頁，共六十六頁。組織特征、環(huán)境狀態(tài)

和計(jì)劃對(duì)應(yīng)性

組織生命周期階段與計(jì)劃的對(duì)應(yīng)

形成

衰退

成熟

成長組織生命周期指向性計(jì)劃短期計(jì)劃、操作計(jì)劃中長期計(jì)劃、操作計(jì)劃指向性計(jì)劃、短期計(jì)劃第十九頁，共六十六頁。五、管理計(jì)劃的主要方法

滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃法運(yùn)籌學(xué)方法第二十頁，共六十六頁。（一）滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修正未來計(jì)劃的方法，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期調(diào)整未來計(jì)劃，不斷向前推移，使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。第二十一頁，共六十六頁。滾動(dòng)計(jì)劃法示圖2011年2012年2013年2014年2015年很細(xì)致較細(xì)致一般較粗略很粗略2011年2012年2013年2014年2015年很細(xì)致較細(xì)致一般較粗略很粗略2011年實(shí)際完成情況本期5年計(jì)劃2011--2015年本期5年計(jì)劃2011~2015年計(jì)劃與實(shí)際之間的差距

修訂計(jì)劃差異分析環(huán)境變化措施調(diào)整

計(jì)劃修正因素第二十二頁，共六十六頁。（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來，也稱為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。具體方法是：先把項(xiàng)目分為若干作業(yè)，然后按照作業(yè)順序進(jìn)行排列，用網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體規(guī)劃和調(diào)配。第二十三頁，共六十六頁。小型加工車間建筑PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃作業(yè)名稱內(nèi)容預(yù)期時(shí)間先行作業(yè)A審核設(shè)計(jì)圖樣購買建材5-B平整、清理施工場(chǎng)地2AC建立框架并砌墻6BD搭建樓板2CE安好門窗2CF布設(shè)電線2EG安裝各種電動(dòng)機(jī)械2FH平整市內(nèi)場(chǎng)地3DI室內(nèi)清理2GHJ工程交接驗(yàn)收1I,第二十四頁，共六十六頁。PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃示例圖開始ABCEFGIDJH53621222222

關(guān)鍵路徑是什么？

C-I活動(dòng)的時(shí)間是多少？第二十五頁，共六十六頁。（三）運(yùn)籌學(xué)方法

在編制計(jì)劃時(shí)，常常會(huì)遇到“在現(xiàn)有資源條件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代價(jià)最小)”等問題。這類問題可以用運(yùn)籌學(xué)的方法來解決。下面以運(yùn)籌學(xué)中線性規(guī)劃法為例說明這種方法的思路。將每一個(gè)可行方案用一個(gè)n維向量X=來表示，根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)要求構(gòu)造目標(biāo)函數(shù)=，它是衡量計(jì)劃方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，分析約束條件構(gòu)造不等式組(i=1,2,…,m)，這樣便建立了數(shù)學(xué)模型。通過求解該數(shù)學(xué)模型便得到最優(yōu)計(jì)劃方案。第二十六頁，共六十六頁。[例1]某自行車公司的計(jì)劃人員準(zhǔn)備編制新型自行車的月生產(chǎn)計(jì)劃。該公司目前生產(chǎn)兩種新型產(chǎn)品，一種是電動(dòng)助動(dòng)車，另一種是燃油助動(dòng)車，已知每一輛電動(dòng)助動(dòng)車售出后可獲利250元；每一輛燃油助動(dòng)車售出后可獲利450元，生產(chǎn)單位車輛的耗時(shí)和裝配車間、包裝車間的月生產(chǎn)能力(單位為h)如表3-3所示。解：如何確定生產(chǎn)計(jì)劃（其中分別表示電動(dòng)助動(dòng)車和燃油助動(dòng)車的生產(chǎn)數(shù)量）才能使公司獲利最多?設(shè)z表示總利潤，建立數(shù)學(xué)模型：

第二十七頁，共六十六頁。

由X1≥0和X2≥0，及約束條件圍成的凸四邊形OBAC是可行解區(qū)域。在A點(diǎn)，X1＝236和X2＝1203，Z＝600350；在B點(diǎn)，X1＝0和X2＝1321，Z＝594450；在C點(diǎn)，X1＝1680和X2＝0，Z＝420000；求解該模型得最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃為X1＝236輛，X2＝1203輛，最大利潤為600350元。C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X2第二十八頁，共六十六頁。第二節(jié)戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略的類型第二十九頁，共六十六頁。一、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是決定企業(yè)長期績效的一系列管理決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略管理的核心問題是使企業(yè)的自身?xiàng)l件和環(huán)境相適應(yīng)，以求企業(yè)的生存和發(fā)展。第三十頁，共六十六頁。二、戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅分析組織的資源和能力識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果SWOT分析第三十一頁，共六十六頁。三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次研究和開發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)人力資源財(cái)務(wù)職能層電視空調(diào)洗衣機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部層企業(yè)層第三十二頁，共六十六頁。

通用電氣的計(jì)劃層次公司層次CEO

公司辦公室

業(yè)務(wù)或分支層次GE

飛機(jī)公司GE

照明公司GE

發(fā)動(dòng)機(jī)GE

塑料公司GE生化公司

職能層次

生產(chǎn)

營銷

會(huì)計(jì)

研發(fā)第三十三頁，共六十六頁。計(jì)劃與戰(zhàn)略的層次比較

戰(zhàn)略實(shí)施

公司使命‘與目標(biāo)

部門目標(biāo)

職能目標(biāo)

公司層次戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略

職能層次戰(zhàn)略

公司控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)單元控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

職能控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

目標(biāo)設(shè)定

戰(zhàn)略制定

公司層次計(jì)劃

業(yè)務(wù)層次計(jì)劃職能層次計(jì)劃第三十四頁，共六十六頁。企業(yè)層戰(zhàn)略企業(yè)層戰(zhàn)略企業(yè)層戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演的角色。從大的方面來看，企業(yè)層戰(zhàn)略可以分成穩(wěn)定、增長和緊縮戰(zhàn)略。第三十五頁，共六十六頁。企業(yè)層戰(zhàn)略（續(xù)）：增長戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模增長戰(zhàn)略的常見方式有：直接擴(kuò)張、一體化和多元化。直接擴(kuò)張方式–通過擴(kuò)大原有的業(yè)務(wù)來擴(kuò)張第三十六頁，共六十六頁。企業(yè)層戰(zhàn)略：一體化增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化縱向一體化

后向

（上游）–擁有自己的供應(yīng)商前向

（下游）–擁有自己的分銷商橫向一體化–通過合并同一行業(yè)中的其他企業(yè)的方式來實(shí)現(xiàn)成長第三十七頁，共六十六頁。企業(yè)層戰(zhàn)略：多元化增長戰(zhàn)略相關(guān)多元化–通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長非相關(guān)多元化–通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長第三十八頁，共六十六頁。企業(yè)層戰(zhàn)略（續(xù)）：BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)矩陣–提供了一個(gè)理解多樣化業(yè)務(wù)的框架，幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略包括多種業(yè)務(wù)時(shí)使用業(yè)務(wù)根據(jù)兩個(gè)維度來劃分市場(chǎng)份額預(yù)期的市場(chǎng)增長率第三十九頁，共六十六頁。BCG矩陣明星Stars現(xiàn)金牛CashCows瘦狗Dogs問號(hào)QuestionMarks市場(chǎng)份額高低高低預(yù)期的市場(chǎng)增長率第四十頁，共六十六頁。BCG矩陣的戰(zhàn)略意義現(xiàn)金牛-“牛奶”用現(xiàn)金投資于明星和問號(hào)明星–需要大量投資最終將變成現(xiàn)金牛問號(hào)–兩個(gè)戰(zhàn)略可能通過投資轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)出售瘦狗–出售或者清算第四十一頁，共六十六頁。事業(yè)部層戰(zhàn)略尋求決定企業(yè)應(yīng)該怎么樣在事業(yè)部業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）–獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，有自己的戰(zhàn)略第四十二頁，共六十六頁。

制定計(jì)劃和戰(zhàn)略

公司層次的戰(zhàn)略對(duì)組織成長、發(fā)展進(jìn)行管理制定使其創(chuàng)造能力最大化的行動(dòng)計(jì)劃

業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)、抵御不利威脅，以在行業(yè)種進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃

職能層次的戰(zhàn)略

改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃SWOT分析

組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)第四十三頁，共六十六頁。五種力量模型

代用品的生產(chǎn)組織中的競(jìng)爭(zhēng)力潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商的力量購買者的力量第四十四頁，共六十六頁。行業(yè)中的各種力量現(xiàn)有的對(duì)手行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商新加入者品牌忠誠生產(chǎn)規(guī)模購買者沃爾瑪高鐵替代者中美模式新進(jìn)入者的威脅替代威脅購買者的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力第四十五頁，共六十六頁。

五種力量模型（五力模型）

1.行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)水平：與當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的緊張程度增加的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤降低。（陸克文與中國）2.潛在的進(jìn)入者：

對(duì)于新企業(yè)進(jìn)入此行業(yè)是否容易？容易進(jìn)入導(dǎo)致更低的價(jià)格和利潤。（打飛機(jī)，原子彈，飛船）3.供應(yīng)商的力量如果重要貨物的供應(yīng)商很少，供應(yīng)成本上升。（中東有石油，中國有稀土，存量接近50%，供應(yīng)量超90%）4.購買者的力量：如果行業(yè)中只有少數(shù)客戶所左右，他們就能夠行業(yè)壓低價(jià)格。（中國買貴，賣便宜）

5.代用品：更多的代用品會(huì)導(dǎo)致價(jià)格和利潤減少。（）第四十六頁，共六十六頁。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特提出三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和聚焦。成本領(lǐng)先–目標(biāo)是成為行業(yè)中的低成本制造商。積極尋求在所有運(yùn)營領(lǐng)域中的高效率管理費(fèi)用保持在盡可能低的水平產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少能為消費(fèi)者所接受第四十七頁，共六十六頁。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）差異化-尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認(rèn)同。使企業(yè)有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)或是杰出的品牌顧客愿意對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)付出溢價(jià)，這種溢價(jià)超出了差異化所增加的成本第四十八頁，共六十六頁。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）聚焦戰(zhàn)略

–目的是在狹窄的市場(chǎng)間隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)，或者差異化優(yōu)勢(shì)。不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng)戰(zhàn)略是否可行取決于市場(chǎng)區(qū)隔的規(guī)模，以及企業(yè)能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。第四十九頁，共六十六頁。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)–是使企業(yè)別具一格和有與眾不同的特色來自企業(yè)的核心能力核心能力–企業(yè)能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。獨(dú)特性＋積累＋難以復(fù)制第五十頁，共六十六頁。職能層戰(zhàn)略支持事業(yè)部層的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)中的每一個(gè)職能部門，創(chuàng)造合適的支持角色例如：生產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源第五十一頁，共六十六頁。案例（管理好每個(gè)人的每一天，并做好最重要的事情）

艾.韋李(Ivy.Lee)

，公共關(guān)系專家，到一家鋼鐵公司進(jìn)行公共關(guān)系宣傳，公司經(jīng)理說：“只要你能夠讓我在一個(gè)月內(nèi)提高工作效率，我可以接受你的企業(yè)公關(guān)建議。”艾韋李從經(jīng)理的桌子上隨手撕下一張紙，說：“你把每天要做的事情分為三類，最重要的，次重要的，不重要的，寫在這張紙上。每天從第一類事情做起，完成之后，再做第二類事情，自己取得成效后，在中層管理人員中推行，然后，再向全公司推行這種工作方法”。半年以后，該公司生產(chǎn)效益大大提高，一年之后，這家鋼鐵公司總產(chǎn)值和生產(chǎn)效率由第8位提升到第3位。不久，鋼鐵公司經(jīng)理給艾韋李開出了十萬美元的咨詢報(bào)酬。

第五十二頁，共六十六頁。管理效率管理學(xué)家建議：公司經(jīng)理面對(duì)紛繁復(fù)雜的事情，若要提高工作效率，就要根據(jù)工作的輕重緩急，進(jìn)行分類和計(jì)劃。例如，可以把事情分為A、B、C三類：A類是即刻必須做的，B類是以后必須做的，C類是可做可不做的。每天首先從A類事情做起。完成之后，再做B類事情，C類事情。堅(jiān)持下去，一定能夠提高工作效率。這一建議符合20：80原則。

第五十三頁，共六十六頁。案例分析如何做好日常工作計(jì)劃上午下午晚上主要事項(xiàng)1、2、3、4、5、6、主要事項(xiàng)1、2、3、4、5、6、主要事項(xiàng)1、2、3、4、5、6、第五十四頁，共六十六頁。

劉明,新上任的信息技術(shù)公司副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)人力資源和技術(shù)開發(fā)兩個(gè)部門。這天，他剛剛結(jié)束一周的休假，感到非常輕松。然而，上班第一天就面臨公司紛繁復(fù)雜的工作現(xiàn)實(shí)。在了解了有關(guān)情況后，他愉快的心情一掃而光，頓時(shí)感到沉重的工作壓力。人力資源部沒有按時(shí)完成裁員計(jì)劃，根據(jù)該計(jì)劃，人力資源部必須在4個(gè)月內(nèi)裁員8％。人力資源部經(jīng)理對(duì)劉明說：“技術(shù)部員工對(duì)裁員計(jì)劃反向強(qiáng)烈，有很大的抵觸情緒，目前員工們士氣低落，缺乏工作積極性，為避免裁員對(duì)公司的消極影響，目前尚不知道采取什么程序進(jìn)行裁員?！奔夹g(shù)開發(fā)部經(jīng)理告知?jiǎng)⒚鳎局亟M引起的心理沖擊正在影響員工的凝聚力。管理人員對(duì)劉明講：“不少員工似乎不關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，反而更關(guān)心自己是否被辭退，或者關(guān)心自己將會(huì)被重組到哪一個(gè)機(jī)構(gòu)，這種情況可能影響本年度公司的總體績效，并直接影響下年度科研選題。我們必須立即采取措施。”

第五十五頁，共六十六頁。

客戶服務(wù)部向他匯報(bào)說：“公司新推向市場(chǎng)的技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目不太理想，不斷有客戶抱怨產(chǎn)品的售后服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)部門已經(jīng)向公司的技術(shù)總監(jiān)反映了情況，但是，該總監(jiān)并沒有及時(shí)給予回復(fù)。這種狀況可能使該項(xiàng)目的推廣受阻?！惫緮M重點(diǎn)扶持的一個(gè)項(xiàng)目組組長，遞交了一份需投資800萬元的信息管理系統(tǒng)研發(fā)報(bào)告書和一份請(qǐng)示報(bào)告。該項(xiàng)目組不清楚公司重組后，技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)和設(shè)備應(yīng)當(dāng)由哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具體安排，公司各服務(wù)部門之間在如何為該項(xiàng)目提供服務(wù)方面不能達(dá)成一致意見。他們很擔(dān)心因此而影響項(xiàng)目的順利開展。公司李總經(jīng)理遞交了一份新近公布的實(shí)施公司股份制改革方面的文件。這份文件可能為公司今后在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)開展業(yè)務(wù)提供了新的機(jī)遇。李總希望劉明負(fù)責(zé)擬定一個(gè)相關(guān)對(duì)策，并盡快在沿海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。第五十六頁，共六十六頁。

劉明的同學(xué)，最近提拔為副總辦公室秘書的黃強(qiáng)向他提出，希望能夠提前下班，到某小區(qū)看看新購的住房，并希望在下班前與他談?wù)剛€(gè)人問題，劉明猜想，黃強(qiáng)可能計(jì)劃于近期安排新婚休假。劉明還聽說，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，辦公室助理李敬利用機(jī)會(huì)與總經(jīng)理打了幾次網(wǎng)球。劉明還沒有考慮如何應(yīng)付這事。此時(shí)，電話鈴響了，新婚妻子打來電話，詢問他今天的工作情況，并告訴他，她們公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備讓她到廣東出差一段時(shí)間，她說：“該項(xiàng)工作具有挑戰(zhàn)性，自己也對(duì)該項(xiàng)工作很感興趣，如果有困難，領(lǐng)導(dǎo)也可能派另一位同事前往廣州，但是，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過協(xié)商，更傾向于讓她前往完成此項(xiàng)工作。這讓我很難選擇，希望能夠一起商量一下?！钡谖迨唔摚擦?。日常工作計(jì)劃的具體步驟第一步確定并列出每件事情和問題第二步將各個(gè)問題相互分離開來第三步確定處理事情的次序第四步選擇具體的思維或工作方法第五十八頁，共六十六頁。第一步：確定并列出問題

劉明面臨的問題1在所有目標(biāo)部門進(jìn)行裁員2解決公司員工士氣低落3找出新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)問題的根源4協(xié)調(diào)銷售部與技術(shù)部的關(guān)系5技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的協(xié)調(diào)問題6制定在沿海開發(fā)區(qū)開展業(yè)務(wù)的方案7考慮晚上能否提前下班與夫人談她的問題8如果黃強(qiáng)要求休假，能否批準(zhǔn)9確定對(duì)李敬的對(duì)策第五十九頁，共六十六頁。第二步將各個(gè)問題相互分離開來

第六十頁，共六十六頁。劉明重新整理的問題1在所有目標(biāo)部門進(jìn)行裁員2向技術(shù)開發(fā)部說明本次不是裁員的重點(diǎn)對(duì)象3找出新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)問題的根源4協(xié)調(diào)銷售部與技術(shù)部的關(guān)系5技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的協(xié)調(diào)問題6制定在沿海開發(fā)區(qū)開展業(yè)務(wù)的方案7考慮晚上能否提前下班與夫人談她的問題8確定今天是否有時(shí)間與黃強(qiáng)談一下9如果黃強(qiáng)要求休假，能否批準(zhǔn)10確定針對(duì)李敬的對(duì)策第六十一頁，共六十六頁。