第三篇渠道管理

第一頁，共九十五頁。第二頁，共九十五頁。第三頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】海爾“畫餅”以前，海爾和他的渠道成員在討論下一年、下一季度或下一個月的任務(wù)目標(biāo)時，總想給對方相比上次多壓一點貨，比如上次壓了50臺電腦，下個月就說70臺應(yīng)該沒問題吧，對方一想，確實差不多，這樣，環(huán)比增長實現(xiàn)了，雙方都挺高興。其實這就好像大多數(shù)筆記本廠商都在說2010年的任務(wù)目標(biāo)是100%同比增長，任務(wù)訂得高些，不管能不能實現(xiàn)，至少讓大家有緊迫感，得玩命去干。完成了，給員工高額獎金，給渠道成員高額返點什么的，這是傳統(tǒng)的激勵方式。不過最近，海爾在渠道激勵方面采取了一個新的方法，相當(dāng)有效。首先，海爾把當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~第一的廠商找出來，比如通常是聯(lián)想，就讓當(dāng)?shù)氐暮柷郎炭匆豢绰?lián)想的代理這一年這一季出了多少貨?其次，把當(dāng)?shù)厥袌鋈萘克阋凰?，比如按人口、購買力，然后告訴他，這個市場未來會是多大，現(xiàn)在才有多少，你的空間就算出來了。第四頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】海爾“畫餅”接下來，要讓渠道商明白你的空間不是競爭對手給你讓出來的，是你通過自己的努力和上游的配合做到的，然后讓渠道商考慮決定是否要做當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~第一的渠道商?當(dāng)?shù)厍郎搪犃诉@樣一個前所未聞的思路，覺得有奔頭了，積極性高了，開始想方設(shè)法開拓更多的下級渠道，營業(yè)額在3個月之內(nèi)竟然從幾萬元爆發(fā)式增長到50萬。而且勁頭十足地要去爭當(dāng)?shù)谝?，因為認(rèn)識到下面的市場太大了。海爾白電在2009年的同比增量，是7年前總銷量的7倍！你不能想象，很多海爾白電的縣級經(jīng)銷商，2009年的銷售額都從幾百萬規(guī)模增長到了幾千萬的規(guī)模，個個都發(fā)了大財。因此，企業(yè)在不同發(fā)展時期的激勵方式是不一樣的，特別是在發(fā)展中的區(qū)域，到處是機(jī)會，你不看長遠(yuǎn)，不抓住機(jī)會去拼一把，那你要后悔一輩子。看完這個案例，你對渠道激勵有什么新的想法？思考：海爾采用了什么樣的渠道激勵手段？這樣的措施有推廣意義嗎？第五頁，共九十五頁。第一節(jié)激勵和渠道激勵1.激勵的含義激勵是指通過刺激和滿足人們的需要或動機(jī)，加法和引導(dǎo)人們朝著所期待的目標(biāo)采取行動的行為過程。需要——滿足模式如圖所示一、激勵需要要求壓力行動滿足引起產(chǎn)生導(dǎo)致引發(fā)第六頁，共九十五頁。第一節(jié)激勵和渠道激勵2.激勵理論（1）馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的經(jīng)典需求層次理論認(rèn)為，人們普遍具有五種基本的需求，包括生理的、安全的、歸屬的、自尊的和自我實現(xiàn)的需求，五種基本需求呈階梯形排列，逐級上升。如表5-1所示：一、激勵類別種類特點物理性生理的需求生存的需要，如饑餓、口渴、穿衣避寒等安全的需求預(yù)防生活中的事故發(fā)生，如車禍、生病等社會性歸屬和愛的需求爭取被周圍的人接受，并成為他們身邊重要的人自尊和地位的需求努力爭取身居高位、享有榮譽(yù)的欲望自我性自我實現(xiàn)的需求實現(xiàn)自身價值和潛力表5-1馬斯洛的需求層次第七頁，共九十五頁。第一節(jié)激勵和渠道激勵（2）弗羅姆的期望理論美國心理學(xué)家弗羅姆（Vroom）提出了期望理論（expectancytheory），該理論認(rèn)為，人們努力的強(qiáng)大動因取決于他們對成功的期望值。弗羅姆在三個基本概念的基礎(chǔ)上發(fā)展了他的期望理論，即期望（expectancy）、手段（instrumentality）和效價（valence）。一、激勵付出如：提高拜訪率、增加工作時間業(yè)績?nèi)纾轰N售額增加、客戶數(shù)量增加回報如：高薪、成就感、獲得尊敬、晉升回報價值期望手段效價圖5-1弗羅姆的期望理論第八頁，共九十五頁。第一節(jié)激勵和渠道激勵（3）亞當(dāng)斯的不平等理論當(dāng)人們在工作中的努力和業(yè)績超過他們所得的回報時，他們會感到不公平。那些認(rèn)為自己對整個組織的貢獻(xiàn)多于他人的銷售人員希望能得到多于一般人的相應(yīng)的回報。這就是亞當(dāng)斯的不平等理論（inequitytheory）的主張。比如，在以下領(lǐng)域，銷售人員就可能會產(chǎn)生不平等的心理感受：一、激勵◆金錢上的回報；◆工作負(fù)擔(dān)；◆晉升；◆得到認(rèn)可的程度；◆監(jiān)管行為；◆目標(biāo)；◆任務(wù)。第九頁，共九十五頁。第一節(jié)激勵和渠道激勵（4）邱吉爾、福特和沃克的銷售激勵模型邱吉爾（Churchill）等人的銷售激勵模型集合了赫茨伯格（雙因素理論）、弗羅姆（期望理論）的一些觀點，認(rèn)為高昂的斗志、巨大的努力能夠帶來更好的鏡售業(yè)績。良好的業(yè)績能帶來更多回報，從而增加對工作的滿意度。工作滿意度又成為一個更強(qiáng)的激勵因素，如此構(gòu)成了一個循環(huán)，促進(jìn)銷售工作的開展。如圖5-2：一、激勵圖5-2銷售激勵循環(huán)圖第十頁，共九十五頁?！局R鏈接】胡蘿卜加大棒理論胡蘿卜加大棒理論是管理學(xué)家們根據(jù)農(nóng)村騾子拉磨現(xiàn)象總結(jié)出來的一種管理理論，其中“胡蘿卜”代表獎勵，“大棒”代表懲罰。根據(jù)胡蘿卜加大棒理論，企業(yè)員工有時需要用“大棒”進(jìn)行懲罰，才能讓他們按規(guī)章行事，有時更需要用“胡蘿卜”進(jìn)行獎勵，才能充分調(diào)動員工的工作積極性。前者是一種負(fù)向激勵，而后者是一種正向激勵。實踐證明，新時期對于銷售人員的激勵，“大棒”是必要的，但“胡蘿卜”比“大棒”往往更加有效。聰明的管理者應(yīng)該知道何時應(yīng)該使用“大棒”以及何時應(yīng)該使用“胡蘿卜”，靈活運用胡蘿卜加大棒的激勵政策。第十一頁，共九十五頁。1．什么是渠道激勵渠道激勵是制造商通過持續(xù)的激勵舉措，來刺激中間渠道成員，以激發(fā)分銷商的銷售熱情，提高分銷效率的的企業(yè)行為。2．渠道激勵的作用二、營銷渠道激勵第一節(jié)激勵和渠道激勵（1）通過渠道激勵，制造商獲得更為理想的銷售業(yè)績。（2）通過渠道激勵，中間商成為制造商與消費者之間信息溝通的橋梁。（3）通過渠道激勵，整個渠道成員共同受益。第十二頁，共九十五頁。一、物質(zhì)激勵第二節(jié)渠道激勵的內(nèi)容與形式1．對中間商返利2．給予中間商價格折扣3．放寬信用條件4． 各種額外補(bǔ)貼第十三頁，共九十五頁。二、精神激勵第二節(jié)渠道激勵的內(nèi)容與形式1．協(xié)商咨詢2．授權(quán)激勵3．合作開發(fā)4．提供培訓(xùn)5．市場支持第十四頁，共九十五頁。一、渠道激勵的指導(dǎo)原則第三節(jié)渠道激勵的原則和方法1．有的放矢原則2．及時激勵原則3．兼顧公平原則4．目標(biāo)一致原則5．多樣性原則6．獎懲結(jié)合原則第十五頁，共九十五頁。二、渠道激勵的操作方法第三節(jié)渠道激勵的原則和方法1．向中間商提供適銷對路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品2．給予中間商盡可能豐厚的利益3．協(xié)助中間商進(jìn)行人員培訓(xùn)4．授予中間商獨家經(jīng)營權(quán)5．雙方共同開展廣告宣傳6．對成績突出的中間商在價格上給予較大的優(yōu)惠第十六頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷1．返利的概念銷售返利是指廠家以一定時期的銷量為依據(jù)，根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄?jīng)銷商的利潤返還或補(bǔ)貼。2．返利的功能激勵功能控制功能第十七頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷3．返利的目的（1）以提升整體銷量為目的（2）以完善市場為目的（3）以加速回款為目的（4）以擴(kuò)大提貨量為目的（5）以品牌推廣為目的（6）以階段性目標(biāo)達(dá)成為目的第十八頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷4．按返利兌現(xiàn)時間分類月度返利季度返利年度返利及時返利第十九頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷5．根據(jù)返利兌現(xiàn)方式分類明返暗返第二十頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷

7．返利的內(nèi)容（1）產(chǎn)品返利（2）物流配送補(bǔ)助（3）終端銷售補(bǔ)助（4）人員費用補(bǔ)貼（5）地區(qū)差別補(bǔ)償（6）經(jīng)銷商團(tuán)隊福利（7）專銷或?qū)I獎勵第二十一頁，共九十五頁。一、關(guān)于返利第四節(jié)返利與渠道促銷

8．返利的形式現(xiàn)金產(chǎn)品折扣第二十二頁，共九十五頁。二、關(guān)于渠道促銷第四節(jié)返利與渠道促銷1．促銷政策的制定（1）促銷的目的（2）促銷力度的設(shè)計（3）促銷內(nèi)容（4）促銷的時間（5）促銷活動的管理第二十三頁，共九十五頁。二、關(guān)于渠道促銷第四節(jié)返利與渠道促銷2．促銷激勵的措施企業(yè)對中間商的促銷激勵手段名目繁多、各不相同，大致分為以下三類：☆對二級批發(fā)商進(jìn)行的促銷激勵☆對經(jīng)銷商進(jìn)行的促銷激勵☆對終端售點進(jìn)行的促銷激勵第二十四頁，共九十五頁。二、關(guān)于渠道促銷第四節(jié)返利與渠道促銷3．關(guān)于銷售競賽（1）開展經(jīng)銷商的銷售競賽的好處①激情——經(jīng)銷商通常獲勝之后十分興奮、激發(fā)出銷售的激情。②關(guān)心——銷售競賽能夠提供個性化獎勵從而顯示出公司對經(jīng)銷商的關(guān)心。③凝聚力——在經(jīng)銷商所處的環(huán)境較為惡劣的情況下，通過銷售競賽和溝通活動，能夠增強(qiáng)廠商內(nèi)部團(tuán)隊的凝聚力。④團(tuán)隊合作——通過銷售競賽的開展，有利于增強(qiáng)經(jīng)銷商之間的相互了解和業(yè)務(wù)合作。當(dāng)未來發(fā)生竄貨等事件時，可以促使經(jīng)銷商之間主動解決問題。⑤達(dá)成目標(biāo)——經(jīng)銷商會將關(guān)注重點放在競賽目標(biāo)上，便于廠商共同達(dá)成銷售目標(biāo)。第二十五頁，共九十五頁。二、關(guān)于渠道促銷第四節(jié)返利與渠道促銷

2．經(jīng)銷商銷售競賽設(shè)計的步驟第一步：確定銷售競賽目標(biāo)第二步：確定優(yōu)勝者獎賞第三步：制定競賽規(guī)則第四步：確定競賽主題第五步：制定競賽費用預(yù)算第六步：召開經(jīng)銷商動員和總結(jié)會議第二十六頁，共九十五頁。專題：渠道激勵“三大法寶”企業(yè)也可以通過渠道目標(biāo)激勵、渠道獎勵和渠道工作設(shè)計達(dá)到渠道激勵的效果。如圖5-4所示：渠道獎勵目標(biāo)激勵

工作設(shè)計銷量、費用、市場占有率物質(zhì)獎勵精神獎勵渠道激勵區(qū)域、領(lǐng)域、品類、經(jīng)銷權(quán)價格優(yōu)惠費用支持年終返利渠道促銷經(jīng)營權(quán)等公開表彰評優(yōu)評獎學(xué)習(xí)培訓(xùn)“助銷”決策參與等圖5-4渠道激勵“三大法寶”示意圖第二十七頁，共九十五頁。專題：渠道激勵“三大法寶”1．渠道目標(biāo)激勵◆目標(biāo)的明確性——忌含含糊糊◆目標(biāo)的可衡量性——量化、可考核◆目標(biāo)的挑戰(zhàn)性——忌太高和太低◆目標(biāo)的激勵性——忌空洞無物◆目標(biāo)的可實現(xiàn)性——現(xiàn)實可超作第二十八頁，共九十五頁。專題：渠道激勵“三大法寶”2．渠道獎勵◆公開表彰◆評優(yōu)評獎◆擴(kuò)大勢力范圍◆提供專業(yè)培訓(xùn)◆參與公司決策◆獨立項目責(zé)任◆提供學(xué)習(xí)和旅游機(jī)會◆推行“助銷”制度第二十九頁，共九十五頁。專題：渠道激勵“三大法寶”3．渠道工作設(shè)計工作設(shè)計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。這一思想用在渠道領(lǐng)域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經(jīng)營區(qū)域（或渠道領(lǐng)域），授予獨家（或特約）經(jīng)營權(quán)，合理分配經(jīng)營產(chǎn)品之品類，恰當(dāng)樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共進(jìn)雙贏。渠道的“工作設(shè)計”是指讓合適的經(jīng)銷商掌管合適的渠道，能夠調(diào)動各級經(jīng)銷商的工作積極性，這是比較高級的激勵模式。第三十頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】“百麗”的多渠道控制策略在2007年，百麗集團(tuán)斥資約22億元吞并內(nèi)地曾有著“男鞋之王”稱號的著名鞋業(yè)品牌江蘇森達(dá)。通過此次并購，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，百麗不僅加大了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時也成為國內(nèi)男鞋翹楚。從1981年公司創(chuàng)立以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。目前，百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖等8個鞋類品牌的連鎖店，也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國最大的運動鞋分銷商，在內(nèi)地150個城市擁有2800多家女鞋店、1000多家運動鞋連鎖店，并在香港、澳門以及美國設(shè)立了35家零售店。男鞋就FATO一個品牌，而森達(dá)50％是男鞋。在大手筆的收購森達(dá)之后，百麗的市場占有率將超過20%。專家認(rèn)為，從百麗國際收購的資產(chǎn)性質(zhì)來看，其戰(zhàn)略應(yīng)該是基于三種考慮。其一，百麗國際的收購越來越多的圍繞零售戰(zhàn)略。在一部分商場，百麗國際的體育用品零售已經(jīng)開始了運動層式的銷售，即在新商場開業(yè)時，可以拿一層樓做體育用品，而女鞋如果達(dá)到了一定數(shù)量，也可以這種方式進(jìn)行，這樣一來，和商場談判將擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。其二，深耕女鞋的百麗國際男鞋很少，期待通過收購進(jìn)入男鞋市場。其三，第三十一頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】“百麗”的多渠道控制策略市場。其三，百麗國際希望利用森達(dá)在湖北的生產(chǎn)基地，已在深圳擁有3個生產(chǎn)基地的百麗國際希望將生產(chǎn)基地擴(kuò)張到內(nèi)地。奧康在重慶建了一個鞋業(yè)基地，吸引了不少鞋類企業(yè)進(jìn)去。百麗國際選擇在靠近三峽的地方，人力和電力資源上享有更多成本優(yōu)勢。自營、百貨商場，是百麗渠道的關(guān)鍵詞。自營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來。而進(jìn)駐百貨商場，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。有統(tǒng)計顯示，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。目前，百麗是耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點。問題思考：“百麗”是怎樣通過多渠道控制終端的？第三十二頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道權(quán)利的來源渠道管理專家伯特?羅森布洛姆認(rèn)為，渠道權(quán)力是某個特定渠道成員控制和影響另一個渠道成員行為的能力。換句話說，渠道權(quán)力是一個渠道成員對于另一個在同一渠道中的渠道成員的控制力和影響力。一、渠道權(quán)力的界定第三十三頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道權(quán)利的來源1．權(quán)力依賴說依賴——權(quán)力說來自社會心理學(xué)家Emerson。這種學(xué)說認(rèn)為，權(quán)力就是一種依賴關(guān)系，渠道權(quán)力來源于渠道成員之間的依賴。2．權(quán)力基礎(chǔ)說權(quán)力基礎(chǔ)說源于社會心理學(xué)家FrenchandRaven。這種學(xué)說認(rèn)為，與其他權(quán)力一樣，渠道權(quán)力也來源于六種權(quán)力基礎(chǔ)（PowerBases)，即獎勵權(quán)力、強(qiáng)迫權(quán)力、法定權(quán)力、認(rèn)同權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力。二、渠道權(quán)力的來源第三十四頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道權(quán)利的來源3．權(quán)力的五種力量說著名的管理學(xué)家羅賓斯曾經(jīng)在其《管理學(xué)原理》中提出了“權(quán)力的五種力量”學(xué)說，其內(nèi)容與上述“權(quán)力基礎(chǔ)說”基本一致。他認(rèn)為，權(quán)力可以分為五個方面，或者說權(quán)力具有五種主要來源，包括：二、渠道權(quán)力的來源◆強(qiáng)制的權(quán)力◆合法的權(quán)力◆關(guān)系的權(quán)力◆專家的權(quán)力◆感召的權(quán)力第三十五頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道權(quán)利的來源3．權(quán)力的五種力量說著名的管理學(xué)家羅賓斯曾經(jīng)在其《管理學(xué)原理》中提出了“權(quán)力的五種力量”學(xué)說，其內(nèi)容與上述“權(quán)力基礎(chǔ)說”基本一致。他認(rèn)為，權(quán)力可以分為五個方面，或者說權(quán)力具有五種主要來源，包括：二、渠道權(quán)力的來源◆強(qiáng)制的權(quán)力◆合法的權(quán)力◆關(guān)系的權(quán)力◆專家的權(quán)力◆感召的權(quán)力第三十六頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道控制的實質(zhì)渠道控制（ChannelControl）是指某個渠道成員希望通過自己的行動達(dá)到影響或制約甚至支配另外一些渠道成員的某種決策的意識和行為。渠道權(quán)力是一種渠道影響力、控制力，企業(yè)既可以通過發(fā)揮渠道影響力來實現(xiàn)渠道控制，也可以通過成功使用其他方式，如合作、參與、關(guān)系和聯(lián)盟等來實現(xiàn)渠道控制。一、渠道控制的內(nèi)涵第三十七頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道控制的實質(zhì)二、渠道控制的實質(zhì)1．渠道控制：爭奪渠道話語權(quán)2．渠道博弈：實力的較量3．渠道紛爭：從競爭走向競合第三十八頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道控制的實質(zhì)二、渠道控制的實質(zhì)

優(yōu)勢劣勢廠家自建渠道有利于重點開發(fā)目標(biāo)市場有利于提高目標(biāo)市場銷量有利于對渠道實施控制投入成本比較大增加了管理難度容易導(dǎo)致渠道沖突商家自創(chuàng)品牌有利于豐富自己的產(chǎn)品線有利于提高銷售額有利于減少對制造商的依賴使得經(jīng)營產(chǎn)品雜亂容易和品牌參加發(fā)生沖突顯得不夠?qū)Ｒ缓蛯I(yè)廠家自建渠道與商家自創(chuàng)品牌的對比

第三十九頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道控制的實質(zhì)格力的“區(qū)域股份制銷售公司”

格力的“區(qū)域股份制銷售公司模式”是由格力總裁董明珠創(chuàng)立的一種渠道創(chuàng)新模式。

早在90年代，董明珠還是武漢地區(qū)經(jīng)理的時候，當(dāng)時格力在武漢有三家經(jīng)銷商，經(jīng)銷商之間互相壓價、竄貨、爭搶客戶，武漢市場一片混亂，銷量也上不去，董明珠很頭疼，業(yè)績上不去，還受到公司批評。經(jīng)過調(diào)研和冥思苦想，董明珠想出了一個好辦法，即由格力出面在武漢成立一家股份制銷售公司，把三個經(jīng)銷商納入作為股東，格力控股，以整合廠家和經(jīng)銷商的力量，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理市場。通過董明珠的不懈努力，股份制銷售公司成立并運作很好，格力不但整合了分銷商、控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營利潤。這種模式獲得成功，格力很快在全國市場推廣，并最終成為格力獨具競爭力的渠道模式。

新營銷理論要求企業(yè)的營銷從價格為競爭導(dǎo)向向以整個價值鏈為激勵體系轉(zhuǎn)變，價格不再是簡單的成本+利潤的構(gòu)成方式，而是廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費者利益+其它利益構(gòu)成的價值鏈所決定的。實際上，格力通過和代理商進(jìn)行股份合作共同組建分公司達(dá)到了關(guān)系緊密化，保證了渠道伙伴的忠誠度；充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，分享對方的企業(yè)資源，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，建立信息共享的一體化經(jīng)營體系；通過合理的價格體系保證了分銷網(wǎng)絡(luò)獲得合理的利潤而使自己的流通管道暢通，始終保持著渠道掌控權(quán)。格力始終堅持并強(qiáng)化這種渠道模式，維護(hù)了自己行業(yè)老大的地位。

第四十頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道控制的策略與方法一、增強(qiáng)渠道控制力的策略1．開發(fā)優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品（品牌），形成渠道控制力2．提供良好服務(wù)，增強(qiáng)渠道感召力3．實施規(guī)模經(jīng)濟(jì)，掌握渠道主動權(quán)4．推行“助銷”制度，實現(xiàn)渠道掌控5．掌握盡可能多的下游中間商控制渠道6．有效利用渠道激勵資源，發(fā)揮其“杠桿”功能第四十一頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道控制的策略與方法二、提高渠道控制力的方法◆提供優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品◆提供良好售后服務(wù)◆提供營銷專業(yè)培訓(xùn)◆推行“助銷制度”◆實施規(guī)模經(jīng)濟(jì)◆建立直營網(wǎng)絡(luò)◆開展特許經(jīng)營◆提供個性化服務(wù)◆采用一體化戰(zhàn)略◆加強(qiáng)直控重點終端◆多條產(chǎn)品線互相牽制（制約作用）◆激勵措施的有效利用（杠桿原理）1．制造商如何提高控制渠道力？第四十二頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道控制的策略與方法二、提高渠道控制力的方法◆大批量進(jìn)貨形成規(guī)模優(yōu)勢◆經(jīng)營品種、規(guī)格多樣齊全◆擁有自己的品牌產(chǎn)品◆發(fā)展并保持忠誠顧客群◆采用一體化策略◆強(qiáng)大的倉儲配送能力◆快速周轉(zhuǎn)優(yōu)勢◆網(wǎng)絡(luò)完備、分銷能力強(qiáng)◆有資金實力、經(jīng)營信譽(yù)好◆良好的人脈關(guān)系及社會影響力

2．經(jīng)銷商如何提高控制渠道力？第四十三頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道控制的策略與方法二、提高渠道控制力的方法◆大量訂貨、集中采購◆高市場份額、強(qiáng)大的議價能力◆先進(jìn)的銷售管理、物流配送技術(shù)◆大的銷售空間和經(jīng)營場所◆擁有大批忠誠穩(wěn)定顧客◆專有零售和客戶管理技術(shù)◆收取進(jìn)場費、陳列費及其他費用◆增強(qiáng)商家品牌和自創(chuàng)品牌影響力◆在了解顧客需求上的優(yōu)勢◆發(fā)展強(qiáng)有力的零售商行業(yè)協(xié)會

3．零售商如何提高控制渠道力？第四十四頁，共九十五頁。第四節(jié)應(yīng)收賬款的過程控制一、應(yīng)收賬款的界定所謂應(yīng)收賬款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應(yīng)該回收，但還沒有實際收回的銷售賬款。第四十五頁，共九十五頁。第四節(jié)應(yīng)收賬款的過程控制五、應(yīng)收賬款的防范1．銷售政策的制定是控制、防范應(yīng)收賬款的關(guān)鍵2．應(yīng)收賬款的防范必須抓住幾個要點（1）狠抓培訓(xùn)，灌輸應(yīng)收賬款風(fēng)險意識（2）明確有關(guān)責(zé)任，任務(wù)落實到人（3）制定政策，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作管理（4）嚴(yán)格審批制度，把好信用控制關(guān)（5）搞好發(fā)貨控制，掌握賒銷執(zhí)行的頻率（6）庫存管理有學(xué)問，積極疏導(dǎo)客戶庫存（7）了解客戶的結(jié)算習(xí)慣，提高收款成功率（8）新客戶交易額不能太大，并要求第三方擔(dān)保（9）隨時關(guān)注客戶的信用變化，提高應(yīng)變能力（10）跟進(jìn)市場管理，為客戶也為自己第四十六頁，共九十五頁。第四節(jié)應(yīng)收賬款的過程控制六、應(yīng)收賬款的催收（1）了解客戶的結(jié)算周期及時催收（2）利用第三方施加壓力催收（3）做好前期準(zhǔn)備工作提前催收（4）不要怕催款會失去客戶（5）可化整為零、高頻次小金額催收（6）必要時敢于斷貨逼對方付款（7）必要時找對方上級領(lǐng)導(dǎo)（8）必要時以貨抵債或退貨調(diào)貨（9）要開動腦筋，采用一些非常規(guī)的手法靈活催收（10）必要時提出訴訟或追債威脅第四十七頁，共九十五頁。專題：渠道“助銷模式”1．“助銷模式”的內(nèi)涵“助銷模式”是一種旨在通過人、財、物、技術(shù)、管理資源的投入，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務(wù)、管理市場的一種渠道運作理念和銷售管理模式。由寶潔公司率先提出?！爸N模式”是寶潔公司的“秘密武器”，它的指導(dǎo)思想是“幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意”。第四十八頁，共九十五頁。專題：渠道“助銷模式”2．寶潔“助銷模式”是一種服務(wù)型模式（1）協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場開發(fā)。包括開發(fā)新的網(wǎng)點，尋找新的客戶，特殊通路的開發(fā)，重點零售終端的進(jìn)入和談判，客戶拜訪，鋪市陳列，促銷等。（2）協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行營銷策劃。包括市場的整體規(guī)劃、產(chǎn)品價格的定位、通路層次的劃分、價格策略的制訂和實施、促銷活動的策劃和開展，品牌的推廣，品類管理等。（3）協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行隊伍建設(shè)。包括銷售人員的招聘、培訓(xùn)、工作分工、目標(biāo)確定、過程管理，績效考核，薪資激勵，團(tuán)隊建設(shè)等。（4）協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場管理。包括價格維護(hù)，區(qū)域劃分，沖貨問題，應(yīng)收賬款，顧客投訴，費用控制等，還包括鋪市、理貨、促銷的過程監(jiān)督管理。（5）為經(jīng)銷商提供必要的市場支持。包括提供質(zhì)優(yōu)暢銷產(chǎn)品，提供人員支持，提供通路費用支持，提供廣告促銷活動支持等。（6）加強(qiáng)雙向溝通，增進(jìn)廠商客情。銷售代表應(yīng)在政策允許的范圍內(nèi)為經(jīng)銷商謀利益，他們是廠商之間聯(lián)系的橋梁和紐帶，需要加強(qiáng)溝通，減少誤解和摩擦。溝通可以增進(jìn)客情，提高渠道管理的效率。第四十九頁，共九十五頁。專題：渠道“助銷模式”3．寶潔“助銷模式”更是一種控制型模式（1）寶潔通過輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)基本控制（2）寶潔通過參與營銷策劃和隊伍建設(shè)實施理念和文化的控制（3）寶潔通過參與市場開發(fā)和市場管理進(jìn)行銷售過程的控制（4）寶潔通過加強(qiáng)信息反饋和客戶關(guān)系管理達(dá)到信息控制和軟控制第五十頁，共九十五頁。【案例導(dǎo)入】櫻花衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？渠道沖突是每個企業(yè)都希望能避免的現(xiàn)實。然而有些企業(yè)卻以沖突作為手段來啟動市場，當(dāng)品牌有一定影響力時再進(jìn)行渠道盤整并對市場嚴(yán)加管控和進(jìn)行區(qū)域精耕而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。櫻花衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺資企業(yè)，主要產(chǎn)品為燃?xì)鉄崴鳌⒂蜔煓C(jī)、灶具等。為了打開上海市場的局面，負(fù)責(zé)該區(qū)域銷售的高經(jīng)理在對上海市場進(jìn)行了幾個月的實地市場調(diào)研后，制定了利用“渠道沖突”啟動上海市場的攻克計劃。第一步：廣泛撒網(wǎng)，網(wǎng)點為先高經(jīng)理一改避免渠道的沖突而詳細(xì)規(guī)劃各區(qū)域的網(wǎng)點數(shù)量、網(wǎng)點的性質(zhì)組合、規(guī)定網(wǎng)點基本條件的渠道管理策略，大膽執(zhí)行對所有業(yè)務(wù)人員的考核除了銷量額之外，將網(wǎng)點開發(fā)數(shù)量作為重要的考核指標(biāo)的策略。不管客戶是哪種性質(zhì)和處在哪個區(qū)域，只要能銷售櫻花公司產(chǎn)品的都可以成為銷售網(wǎng)點。短短幾個月時間與公司簽約并進(jìn)行實際交易的網(wǎng)點客戶幾乎翻了一翻。第五十一頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】櫻花衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？第二步：營造渠道沖突的條件，廣告造勢，加大銷量網(wǎng)點數(shù)量的快速成長帶來了銷售量的成倍增加，而由于網(wǎng)點的密集性與公司刻意造成的市場的無序狀態(tài)，渠道間開始產(chǎn)生沖突，零售價格戰(zhàn)也開始越演越烈，價格戰(zhàn)的硝煙又吸引了更多消費者的購買。加上隨處可見的終端形象與由于銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場的知名品牌。第三步：渠道盤整，新品跟進(jìn)當(dāng)價格戰(zhàn)打到利潤空間太小，終端網(wǎng)點銷售的積極性開始下降并且一些重點商場找到上海分公司要求公司立即進(jìn)行市場整頓否則就停止合作的時候，這場價格戰(zhàn)的謀劃者——櫻花開始了聲勢浩大的渠道盤整行動。第五十二頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】櫻花衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？早在網(wǎng)點開拓的時候，高經(jīng)理就開始進(jìn)行各終端資源情況的調(diào)查與分級了，經(jīng)過銷售高峰價格戰(zhàn)的洗禮，各終端網(wǎng)點和特殊渠道的經(jīng)營能力與背景情況更是有了肯定的把握。公司就勢召開了“上海區(qū)域經(jīng)銷商暨新產(chǎn)品上市推廣會”，會議邀請了事先已進(jìn)行了洽談的目標(biāo)客戶。在會上，公司宣布了新的一年確保經(jīng)銷商的利益并重振其信心的上海市場經(jīng)營計劃，主要內(nèi)容包含精簡渠道網(wǎng)點、統(tǒng)一價格、嚴(yán)禁竄貨和價格管控的相關(guān)措施，對違反價格規(guī)定者給予嚴(yán)厲的處罰直至取消其經(jīng)銷資格。會上新推出的十幾款功能和造型升級的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商滿懷信心，而新產(chǎn)品的利潤和政策保障措施使經(jīng)銷商吃了定心丸。接下來的行動就按照原先預(yù)定的計劃進(jìn)行了，對一些小網(wǎng)點或不能滿足公司要求的網(wǎng)點停止了供貨，對原先價格已亂的機(jī)型進(jìn)行了集中處理，對惡意降低零售價的客戶毫不留情的進(jìn)行了處罰。經(jīng)過一段時間的渠道盤整與市場整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點又重新煥發(fā)了生機(jī)。通過戰(zhàn)略性的渠道調(diào)整和投入新品策略，櫻花衛(wèi)廚（中國）有限公司成功地啟動了上海市場，并取得了巨大的成功。第五十三頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型1．什么是沖突？按照辭典的解釋，沖突指的是“矛盾表面化，發(fā)生激烈爭斗”。而我們所處的這個世界，恰恰是充滿了矛盾變化、充滿了激烈爭斗的。當(dāng)潛在的矛盾公開化，就預(yù)示著沖突的發(fā)生。世界上的沖突發(fā)生頻繁，大到國際爭端、小到私人恩怨，真是剪不斷、理還亂。然而，沖突必有原因，它的產(chǎn)生、發(fā)展和解決是有一定規(guī)律可循的。一、認(rèn)識沖突第五十四頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型2．沖突無處不在現(xiàn)實生活中，沖突是無處不在、無時不有的。尤其是在管理活動中，沖突的出現(xiàn)更為頻繁、劇烈。試想，如果所有成員都能為著一個共同的目標(biāo)而和諧一致、按部就班地奮斗，那么大量復(fù)雜艱巨的溝通和協(xié)調(diào)工作也就無從談起，管理者的工作恐怕要減輕一大半了。按照傳統(tǒng)意義上的理解，沖突一般都是對抗性，總是以一方勝利、另一方失敗而告終，甚至往往出現(xiàn)兩敗俱傷的后果。一、認(rèn)識沖突第五十五頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型3．沖突的兩面性發(fā)生沖突雖然不是什么好事，但它同樣也有其積極的一面，沖突有時可以激發(fā)活力，轉(zhuǎn)化為是事物發(fā)展的動力。組織內(nèi)部的潛在矛盾轉(zhuǎn)化為沖突，總比它被長久地掩蓋起來要好。任何事物總是在斗爭中得以成長的，如果對沖突處理、引導(dǎo)得當(dāng)，很可能就會使它轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展與變革的動力，并達(dá)到更新觀念、拓展事業(yè)的效果。尤其是當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生重大動蕩、或者組織面臨變革轉(zhuǎn)型階段的時候，就難免會有代表不同利益的群體產(chǎn)生沖突。也許沖突的產(chǎn)生正是組織發(fā)展的必經(jīng)階段。一、認(rèn)識沖突第五十六頁，共九十五頁。第一節(jié)

渠道沖突及其類型1．渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關(guān)系產(chǎn)生的種種矛盾和不協(xié)調(diào)。例如，相互冷戰(zhàn)、互相要挾、拖欠貨款、要條件要政策、跨區(qū)域竄貨、相互報復(fù)、相互壓價亂價等。渠道沖突的主體可能是所有渠道成員，包括制造商、經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商、終端零售商、消費者等；渠道沖突的程度包括激烈沖突（直接對抗）、冷戰(zhàn)（不協(xié)調(diào)、排斥）；渠道沖突的根源是利益問題（對經(jīng)濟(jì)利益和渠道權(quán)力的爭奪）。二、認(rèn)識渠道沖突第五十七頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型2．渠道沖突管理理論銷售管理的實質(zhì)是利益管理，即利益分配。渠道成員之間始終處于一種利益博弈狀態(tài)，渠道沖突不可避免。目前，渠道成員趨向于在大分銷鏈中實現(xiàn)專業(yè)化、功能化分工；供應(yīng)商專注于生產(chǎn)制造和全國性促銷；分銷商專注于銷售、分銷和地區(qū)性促銷。任何渠道成員都不可能獨自完成渠道所有功能，都需要依靠其他環(huán)節(jié)的功能，從而使得渠道成員之間產(chǎn)生相互依賴。渠道鏈中的各個環(huán)節(jié)獨立運作，各自追求最大個人利益，如果整個渠道缺乏統(tǒng)一協(xié)作指導(dǎo)，就很容易爆發(fā)渠道利益沖突。二、認(rèn)識渠道沖突第五十八頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型◎按照沖突具體形式的不同分類渠道沖突的形式可分為四種：三、渠道沖突的內(nèi)涵水平渠道沖突垂直渠道沖突不同渠道間的沖突同質(zhì)沖突圖7-1渠道沖突形式示意圖第五十九頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型3．不同渠道間的沖突不同渠道間的沖突，也稱為多渠道沖突或交叉沖突，是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種營銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。

4．同質(zhì)渠道間的沖突同質(zhì)沖突指的是在一個宏觀環(huán)境的市場中一家企業(yè)的營銷渠道與另一家企業(yè)的營銷渠道在同一水平上的沖突。它是一種廣義上的渠道沖突，往往與市場競爭相關(guān)。比如處在互相競爭中的兩個零售商因為相同的市場目標(biāo)而產(chǎn)生同質(zhì)沖突。三、渠道沖突的內(nèi)涵第六十頁，共九十五頁。第一節(jié)

渠道沖突及其類型◎按照沖突具體內(nèi)容的不同進(jìn)行分類三、渠道沖突的內(nèi)涵1.資源沖突2.服務(wù)沖突3.關(guān)系沖突4.價格沖突5.促銷沖突6.策略沖突7.政策沖突8.掌控力度沖突第六十一頁，共九十五頁。第一節(jié)

渠道沖突及其類型◎按照沖突的不同性質(zhì)進(jìn)行分類1.良性沖突良性沖突是不會對產(chǎn)品、市場及廠商關(guān)系造成根本影響和實質(zhì)性變化的沖突形式，比如：經(jīng)營權(quán)、返利、價格、促銷、費用、產(chǎn)品等方面的沖突2．惡性沖突惡性沖突是指會對產(chǎn)品、市場及廠商關(guān)系造成根本影響和實質(zhì)性變化的沖突形式，如：跳樓價甩賣、跨區(qū)域竄貨、惡意賴帳、制假售假等。三、渠道沖突的內(nèi)涵第六十二頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型1．渠道沖突的危害在激烈的市場競爭中，許多渠道沖突都會對渠道產(chǎn)生不利的后果，如中間商的竄貨問題、打價格戰(zhàn)的問題、進(jìn)銷存的管理問題等，概括起來，渠道沖突的危害主要有如下幾點：(1)破壞渠道成員間的關(guān)系，損害雙方的利益(2)降低整個渠道的銷售業(yè)績(3)使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞(4)影響產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位四、渠道沖突利弊分析第六十三頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道沖突及其類型2．渠道沖突的益處四、渠道沖突利弊分析

(1)使渠道溝通變得更加頻繁和有效。

(2)使渠道管理更加科學(xué)、客觀、規(guī)范。

(3)客觀上強(qiáng)化了制造商的“領(lǐng)袖”地位。

(4)重要的是把渠道沖突轉(zhuǎn)化為渠道活力。第六十四頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道沖突的實質(zhì)和根源利益原則是所有商業(yè)活動的最高原則，渠道沖突的實質(zhì)是利益沖突。根據(jù)沖突所處的階段，可以分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)沖突發(fā)生的規(guī)模，可以分為局部沖突和全面沖突。但從實質(zhì)上講，渠道沖突主要是一、渠道沖突的實質(zhì)1．利益沖突2．觀念沖突3． 目標(biāo)沖突第六十五頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道沖突的實質(zhì)和根源二、渠道沖突的根源1．角色界定不清2．感知存在差異3．目標(biāo)不一致4．決策權(quán)分歧5．資源稀缺6．期望差異7．溝通障礙第六十六頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道沖突的實質(zhì)和根源三、渠道沖突的表現(xiàn)1．價格問題2．存貨水平3．大客戶原因4．跨區(qū)沖貨問題5．應(yīng)收帳款問題6．技術(shù)與市場支持不夠7．渠道成員調(diào)整8．經(jīng)營競品或另擇經(jīng)銷商9．渠道的控制與反控制第六十七頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道沖突的處理策略一、渠道沖突處理策略1．緩解渠道沖突2．互動式合作3．發(fā)揮渠道領(lǐng)袖的調(diào)解作用4．激發(fā)分銷商的銷售熱情5．調(diào)整渠道運行結(jié)構(gòu)6．遵循互利互惠的原則第六十八頁，共九十五頁。第三節(jié)渠道沖突的處理策略二、六種方式解決渠道沖突1．溝通2．勸說3．談判4．申請仲裁5．法律訴訟6．清理或退出第六十九頁，共九十五頁。第四節(jié)“竄貨”及其治理方法一、“竄貨”的概念界定1．竄貨”是一種惡性銷售行為“竄貨”俗稱“沖貨”，是銷售網(wǎng)絡(luò)中的分銷機(jī)構(gòu)受短期利益驅(qū)使，違反銷售協(xié)議，有意識跨區(qū)域低價銷售產(chǎn)品，并造成市場混亂和嚴(yán)重影響廠家聲譽(yù)及渠道關(guān)系的惡性銷售行為。如圖7-2所示：圖7-2所示（A區(qū)域分銷商竄貨）第七十頁，共九十五頁。第四節(jié)“竄貨”及其治理方法二、“竄貨”的原因竄貨的一般原因

1.價差誘惑2.銷售結(jié)算便利5.推廣費運用不當(dāng)3.銷售目標(biāo)過高4.經(jīng)銷商激勵不當(dāng)?shù)谄呤豁?，共九十五頁。第四?jié)“竄貨”及其治理方法

1．沖銷量

2．搏回扣5．報復(fù)行為

3．清庫存

4．搶地盤

7．績效考核6．價格差異二、“竄貨”的原因“竄貨”的根本原因分析第七十二頁，共九十五頁。第四節(jié)“竄貨”及其治理方法三、“竄貨”的危害1．跨區(qū)域低價“竄貨”勢必導(dǎo)致被竄地區(qū)價格混亂，影響經(jīng)銷商的利益和銷售信心。2．以低價為特征的“竄貨”為假冒偽劣者提供了空間，影響消費者的消費信心。3．“竄貨”會影響企業(yè)形象，影響消費者的品牌美譽(yù)度和忠誠度，傷害廠家品牌。4．“竄貨”會引起分銷商之間的互相報復(fù)，引發(fā)渠道沖突，殃及整個渠道關(guān)系。第七十三頁，共九十五頁。第四節(jié)“竄貨”及其治理方法四、“竄貨”的治理方略1．設(shè)計和執(zhí)行級差價格體系2．嚴(yán)格控制渠道促銷3．制定合理的銷售目標(biāo)4．制定公平的渠道政策5．加強(qiáng)庫存管理6．明確雙方權(quán)利、責(zé)任7．建立綜合渠道考量制度8．對公司產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域標(biāo)碼識別9．建立嚴(yán)格的竄貨處罰制度10．實施業(yè)務(wù)人員綜合指標(biāo)考核第七十四頁，共九十五頁。專題：渠道“伙伴關(guān)系”建立二、為什么要建立渠道伙伴關(guān)系1．注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)2．提高整體渠道的經(jīng)營能力3．實現(xiàn)信息共享、資源共享的一體化經(jīng)營體系第七十五頁，共九十五頁。【案例導(dǎo)入】櫻花“匯源”的真情投入?yún)R源集團(tuán)是一家以生產(chǎn)果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，由原來的一個小公司發(fā)展成現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)，這與他的渠道建設(shè)是分不開的。匯源集團(tuán)主要是采用經(jīng)銷的方式將產(chǎn)品銷售給最終消費者。匯源集團(tuán)在選擇經(jīng)銷商時采取的是一個地區(qū)只選一家到兩家的經(jīng)銷商，這樣做主要是為了減少地區(qū)之間的競爭壓力，而且也能很好地使公司的產(chǎn)品打開市場。企業(yè)更多考慮了經(jīng)銷商的利益，一個地區(qū)的經(jīng)銷商太多競爭壓力變大，經(jīng)銷商就不想再代理銷售公司的產(chǎn)年品，因為怕競爭太大而銷售不出去產(chǎn)品或是利潤太少。第七十六頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】櫻花“匯源”的真情投入經(jīng)銷商的選擇從另一方面來說也決定著公司的發(fā)展。在選擇好經(jīng)銷商的同時也要注意維護(hù)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，如果搞不好關(guān)系也有可能出現(xiàn)市場紊亂，并因此影響到公司整體的形象。在開發(fā)新的經(jīng)銷商時，通常需要有地級經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管的多方面考核，而且經(jīng)銷商也同時對公司給予的優(yōu)惠條件滿意，公司在經(jīng)銷商的選擇上有很多要考慮的問題，如經(jīng)銷商的資金、實力以及員工的能力，并且經(jīng)銷商以前必須代理過其他產(chǎn)品，有一定的市場開拓面，這樣會讓匯源產(chǎn)品快速地進(jìn)入市場，但是匯源集團(tuán)也在很大程度上把銷售的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，對于經(jīng)銷商的庫存并不是十分關(guān)注。第七十七頁，共九十五頁?！景咐龑?dǎo)入】櫻花“匯源”的真情投入銷售渠道打通后還要進(jìn)行維護(hù)，特別是新的銷售商更需要維護(hù)。匯源集團(tuán)主要采用利益控制渠道的方法來維護(hù)經(jīng)銷商。匯源集團(tuán)會在某一時期給予經(jīng)銷商一定的附加利益，從而提高經(jīng)銷商的利益，如匯源集團(tuán)推出的銷售商購買五十件的飲料贈送一把太陽傘的活動就很受銷售商的喜愛；匯源集團(tuán)更經(jīng)銷商發(fā)邀請函請經(jīng)銷商到指定的地點訂購果汁，這樣就可以給予很多優(yōu)惠政策，通過這種方法，加深了集團(tuán)和銷售商的關(guān)系，使渠道更加穩(wěn)定，匯源集團(tuán)以協(xié)作、雙贏、溝通為基點來加強(qiáng)對經(jīng)銷商渠道的控制力，為銷售商、消費者提供更具價值的全方位服務(wù)，最終確保了整體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。思考：你認(rèn)為匯源的哪些做法值得推廣？為什么？第七十八頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化1．渠道產(chǎn)品創(chuàng)新越頻繁越好嗎？渠道產(chǎn)品創(chuàng)新包括開發(fā)投入全新產(chǎn)品、推出改良產(chǎn)品、推出換代產(chǎn)品、引入新品牌等內(nèi)容。渠道產(chǎn)品創(chuàng)新能夠為渠道的運作提供動力，增添渠道活力，因為渠道成員需要經(jīng)營新產(chǎn)品以保持渠道的新鮮感和對消費者的吸引力，同時，新產(chǎn)品的投放也能保證渠道成員的經(jīng)營利潤，因為往往新產(chǎn)品都有較好的利潤空間。2．渠道產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化原則根據(jù)20世紀(jì)50年代勞斯?雷斯提出的USP（獨特的銷售主張）理論，企業(yè)的營銷策略只有具有獨特性，實現(xiàn)差異化，才能形成競爭力，才能獲得競爭優(yōu)勢。一、渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新第七十九頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的二八原則，20%的渠道產(chǎn)品會帶來80%的渠道銷量與利潤。所以，渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行優(yōu)化組合，以準(zhǔn)確找到那20%的產(chǎn)品或品牌，用最低的渠道費用獲取最大的渠道效益。實際上，渠道產(chǎn)品、品牌的優(yōu)化組合就是實現(xiàn)重點管理以避免渠道資源浪費的問題。二、渠道產(chǎn)品、品牌優(yōu)化組合第八十頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、渠道產(chǎn)品生命周期管理1．引入期2．成長期3．成熟期4．衰退期第八十一頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化四、渠道產(chǎn)品售后服務(wù)1．渠道產(chǎn)品售后服務(wù)有助于提高企業(yè)銷售業(yè)績2．渠道產(chǎn)品售后服務(wù)能夠幫助增加顧客價值3．渠道產(chǎn)品售后服務(wù)有利于提升企業(yè)形象和競爭力第八十二頁，共九十五頁。第一節(jié)渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化五、節(jié)奏性推出新品以保證渠道產(chǎn)品的利潤空間任何事情都有一個度的問題，新品的推出也不是越多越好，或者越快越好，我們主張在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c以適當(dāng)?shù)姆绞街攸c推出，采用集中性的原則，推一個扶持一個，推一個成功一個，要講究一個合適的“節(jié)奏”。第八十三頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道價格體系控制一、實施級差價格體系級差價格體系就是廠家針對渠道中的經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商等不同對象，分別實施出廠價、經(jīng)銷價、批發(fā)價、零售價以及特價和團(tuán)購價的綜合價格體系。第八十四頁，共九十五頁。第二節(jié)渠道價格體系控制二、渠道層次與價格層次之間的平衡1.處理好分銷層次與價格層次之間的匹配關(guān)系原則上，分銷必須有層次，價格也必須有層次，這是渠道管理的基本要求。企業(yè)只有根據(jù)其特點，以及相關(guān)價格、費用和服務(wù)要求進(jìn)行定位，構(gòu)建具有清晰層次特點的分銷網(wǎng)絡(luò)，并制定相應(yīng)的價格體系與之相匹配，才能保證產(chǎn)品銷售的順暢進(jìn)行。2