KPI績(jī)效管理體系的運(yùn)用

主講：張遠(yuǎn)坤KPI績(jī)效管理體系的運(yùn)用人力資源管理系列課程之二第一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。中國(guó)智慧組織力第一人“雙因子”管理模式倡導(dǎo)者中英文雙語(yǔ)授課講師人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)專(zhuān)家兼資深顧問(wèn)績(jī)效管理問(wèn)題解決專(zhuān)家——長(zhǎng)期致力于為企業(yè)建立目標(biāo)與績(jī)效管理體系北京大學(xué)、中山大學(xué)EMBA總裁班特約講師健力寶集團(tuán)人力資源經(jīng)理香港KINGDOM集團(tuán)人力資源部總監(jiān)法國(guó)SgTGroup亞太區(qū)人力資源總監(jiān)與香港鳳凰衛(wèi)視著名節(jié)目主持人竇文濤在節(jié)目現(xiàn)場(chǎng)自我介紹十多年集團(tuán)人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)人力資源管理有較深的理論研究和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾幫助多家國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)，中小型企業(yè)做過(guò)整體的人力資源管理咨詢案。

服務(wù)過(guò)的客戶中國(guó)移動(dòng)（武漢）、中國(guó)聯(lián)通、深圳電信、東莞銀行深圳支行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、凡客誠(chéng)品、富士康集團(tuán)、中興通訊、金德集團(tuán)、香江國(guó)際集團(tuán)、中山家具商會(huì)、廣州恒星冷凍集團(tuán)、廣州旺旺食品、廣州第三方企業(yè)大學(xué)、廣州先傳科技、廣州四海酒家、深圳金馬表業(yè)、深圳金至尊珠寶、深圳虞美人美容機(jī)構(gòu)、武漢華星科技集團(tuán)、深圳泰華電子、四川綿陽(yáng)森耀集團(tuán)、四川成都金山房地產(chǎn)集團(tuán)等。第二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。一、人力資源系列《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》《招聘與面試技巧》《戰(zhàn)略人力資源管理》《薪酬體系與薪酬管理技巧》《高級(jí)人力資源管理專(zhuān)業(yè)技能訓(xùn)練營(yíng)》等；績(jī)效系列：《員工輔導(dǎo)與績(jī)效面談》《基于KPI的績(jī)效管理體系》《績(jī)效與目標(biāo)管理》二、MTP--中高層人員管理技能提升《卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》《高效執(zhí)行力》《基于高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)管理》《中高層的三維溝通》《情緒與壓力管理》

《員工職業(yè)化訓(xùn)練》等。品牌課程第三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)全部學(xué)習(xí)結(jié)束時(shí)，你能夠：1.認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性、正確理解績(jī)效管理

2.學(xué)習(xí)績(jī)效考核的方法，全面了解績(jī)效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key

Performance

Indicator）的提取方法掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key

Performance

Indicator）的篩選方法掌握平衡記分卡（Balance

Score

Card）和冰山素質(zhì)模型在績(jī)效管理中的地位和作用3.了解績(jī)效管理推進(jìn)中的問(wèn)題、并避免運(yùn)作中的誤區(qū)績(jī)效管理體系的八大核心問(wèn)題績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)如何進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)、溝通、反饋績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用第四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。課程內(nèi)容第一部分：績(jī)效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義第二部分：績(jī)效管理工具之一—冰山素質(zhì)模型第三部分：績(jī)效管理工具之二---平衡計(jì)分卡（BSC）第四部分：績(jī)效管理體系中的八大核心問(wèn)題第五部分：績(jī)效考核制度的框架及要點(diǎn)第六部分：績(jī)效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通第七部分：推行績(jī)效管理過(guò)程中遇到的疑難雜癥及對(duì)策第五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第一部分：績(jī)效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義《兔總經(jīng)理的困惑》研討：企業(yè)在推行績(jī)效管理過(guò)程中遇到了那些問(wèn)題？第六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的核心第七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。崗位價(jià)值模型崗位價(jià)值評(píng)估層級(jí)關(guān)系圖員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估與定位薪酬通路及層級(jí)關(guān)系圖《薪酬管理手冊(cè)》《績(jī)效管理手冊(cè)》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績(jī)效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI部門(mén)/崗位職責(zé)KPI能力素質(zhì)指標(biāo)3PPosition（責(zé)任機(jī)制）Performance（激勵(lì)機(jī)制）Pay（分配機(jī)制）績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效考核公司戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型崗位說(shuō)明書(shū)公司結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)3P系統(tǒng)在管理中的地位第八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。伴隨著人力資源的發(fā)展，企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)的發(fā)展經(jīng)歷了四大階段——基于德能勤績(jī)的績(jī)效考核這種考核的理論假設(shè)是人的績(jī)效等于工作的績(jī)效基于德能勤績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)采取定性和模糊評(píng)價(jià)公平性精確性差，滿意度低，抱怨大，已較少應(yīng)用人事管理階段基于任務(wù)和結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效管理績(jī)效管理的重點(diǎn)從對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)結(jié)果的考核，包括任務(wù)或指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)I開(kāi)始多元化績(jī)效管理工具的廣泛應(yīng)用與薪酬等緊密結(jié)合績(jī)效管理的職責(zé)從人力資源轉(zhuǎn)以職能經(jīng)理為核心$粗放型人力資源管理階段基于戰(zhàn)略性KPI、激勵(lì)和溝通的績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)的地位得以鞏固，已成為經(jīng)營(yíng)發(fā)展活動(dòng)的重要保障、依賴系統(tǒng)績(jī)效活動(dòng)與薪酬、職位調(diào)整等緊密結(jié)合并發(fā)揮重要的評(píng)價(jià)、激勵(lì)、溝通功能績(jī)效管理關(guān)注的重點(diǎn)是績(jī)效文化、指標(biāo)量化、滿意度、激勵(lì)、溝通等問(wèn)題精細(xì)化人力資源管理階段基于全面財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)外重要的管理系統(tǒng)從綜合性指標(biāo)轉(zhuǎn)為全面財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)用資本的概念（產(chǎn)出－投入＝利潤(rùn)）來(lái)衡量部門(mén)和員工的績(jī)效人力資本管理階段第九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效是什么？績(jī)效就是我們對(duì)一個(gè)事情的期望、所想要的那個(gè)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能是量化的很容易表達(dá)清楚，也可能是非量化的很難表達(dá)清楚?？?jī)效管理是什么？績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、績(jī)效考核評(píng)價(jià)，將考核結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。績(jī)效管理具有三項(xiàng)核心功能，分別是評(píng)價(jià)功能、溝通功能和激勵(lì)功能?？?jī)效和績(jī)效管理的定義備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫(xiě)，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，KPIs是來(lái)自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)，KPIp是來(lái)自于部門(mén)職能（position）的指標(biāo)。第十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效管理五步法：這五個(gè)步驟闡述了績(jī)效管理的主要活動(dòng)，包括績(jī)效地圖、績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)、績(jī)效分析改進(jìn)等績(jī)效管理的模型－績(jī)效管理五步法BalancedScorecard建立績(jī)效地圖財(cái)務(wù)顧客流程員工建立績(jī)效指標(biāo)公司部門(mén)員工績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)流程規(guī)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃?rùn)z討機(jī)制績(jī)效考核績(jī)效信息績(jī)效溝通量化評(píng)估績(jī)效激勵(lì)和分析改進(jìn)薪酬人事調(diào)整分析改進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)第十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效管理的20條理念目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中的定位如何？全員績(jī)效管理指所有人都用KPI來(lái)考核嗎？部門(mén)經(jīng)理與績(jī)效管理的關(guān)系？績(jī)效指標(biāo)就是KPI嗎？績(jī)效管理的核心精髓是什么？績(jī)效管理的促進(jìn)系統(tǒng)有哪些？績(jī)效管理激勵(lì)與約束的關(guān)系是什么？績(jī)效管理的對(duì)象有哪些？設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量基本原則是什么？三層級(jí)目標(biāo)績(jī)效系統(tǒng)如何有序推進(jìn)？企業(yè)管理的核心和中樞，有承上啟下的作用不是，有些是行為考核部門(mén)經(jīng)理是部門(mén)績(jī)效管理的第一責(zé)任人績(jī)效指標(biāo)包括KPI，還有素質(zhì)指標(biāo)核心精髓是改進(jìn)和提升溝通系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)和約束并行績(jī)效管理的對(duì)象團(tuán)隊(duì)、個(gè)人抓大放小，3－5個(gè)為宜從上往下推，公司績(jī)效/部門(mén)績(jī)效/員工績(jī)效第十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效管理的20條理念績(jī)效管理等于績(jī)效考核嗎？績(jī)效管理是迫使員工好好干的大棒嗎？績(jī)效管理的短期利益和長(zhǎng)期利益，如何協(xié)調(diào)？績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具嗎？績(jī)效管理只在績(jī)效低下時(shí)才使用嗎？績(jī)效源于HR，但又高于HR系統(tǒng)，為什么？績(jī)效管理管理系統(tǒng)的核心工具有哪些？績(jī)效管理的核心文化什么文化？績(jī)效考核的結(jié)果如何在激勵(lì)系統(tǒng)中及時(shí)應(yīng)用？績(jī)效管理一場(chǎng)管理運(yùn)動(dòng)嗎？績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理是一個(gè)管理工具短期利益服從長(zhǎng)期利益是不是上戰(zhàn)略，中計(jì)劃和執(zhí)行，下激勵(lì)BSC和素質(zhì)模型激勵(lì)文化和約束文化準(zhǔn)確和及時(shí)是構(gòu)建管理模式的基礎(chǔ)第十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。企業(yè)成功推行績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)難點(diǎn)指標(biāo)的問(wèn)題入模的問(wèn)題方法論的問(wèn)題公司考核指標(biāo)、部門(mén)考核指標(biāo)、個(gè)人考核指標(biāo)從哪里提取？用什么方法提取？指標(biāo)如何盡可能追求量化？如何定義？業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力素質(zhì)指標(biāo)如何組合搭配考核？如何解決員工不支持、內(nèi)心抵觸、甚至公然反對(duì)的問(wèn)題？如何讓經(jīng)理從冷眼旁觀到身體力行執(zhí)行考核、依賴考核？如何做到讓員工歡迎和支持考核？總經(jīng)理誰(shuí)來(lái)考核？部門(mén)經(jīng)理誰(shuí)來(lái)考核？員工誰(shuí)來(lái)考核？用什么樣的流程和方法來(lái)考核？考核過(guò)程中有哪些細(xì)節(jié)性的問(wèn)題？如何規(guī)范和明確？考核什么如何讓大家接受如何考核第十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。冰山素質(zhì)模型介紹第二部分：績(jī)效管理系統(tǒng)工具之一第十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。建立績(jī)效系統(tǒng)的重要工具有兩個(gè)，第一個(gè)是“冰山素質(zhì)模型”——構(gòu)建態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)的基礎(chǔ)

績(jī)效素質(zhì)是用行為方式描述出來(lái)的員工需要具備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)的總和。這些素質(zhì)是可觀察的、可衡量的、而且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)績(jī)效極其重要的。多個(gè)冰山以下的要素是高績(jī)效的動(dòng)力

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績(jī)效的能力高績(jī)效的愿力必然條件第十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。素質(zhì)考核指標(biāo)的建立流程（5個(gè)關(guān)鍵步驟）第1步建立素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)根據(jù)冰山素質(zhì)模型，識(shí)別支持中長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的員工素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)羅列出可能包括的所有指標(biāo)，包括管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)和行為態(tài)度指標(biāo)第2步劃分職位族梳理公司現(xiàn)有的組織職位體系，形成明確的職位族第3步識(shí)別各職位族素質(zhì)考核指標(biāo)識(shí)別各職位族需要考核的管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)和行為態(tài)度指標(biāo)第4步編制素質(zhì)指標(biāo)詞典將所有的素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行分解描述、定義并形成詳細(xì)的素質(zhì)指標(biāo)詞典第5步編制季度/年度考核表根據(jù)考核周期，在考核周期開(kāi)始前編制素質(zhì)指標(biāo)考核量表第十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。管理能力指標(biāo)包含以下11種指標(biāo)☆領(lǐng)導(dǎo)能力（授權(quán)能力、評(píng)估下屬能力、激勵(lì)能力）☆組織協(xié)調(diào)能力☆決策能力☆過(guò)程監(jiān)控能力☆說(shuō)服他人能力☆沖突解決能力☆創(chuàng)新能力☆團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力☆培養(yǎng)下屬能力業(yè)務(wù)能力指標(biāo)包含以下10種指標(biāo)☆溝通能力（口頭溝通能力、傾聽(tīng)能力、書(shū)面表達(dá)能力）☆計(jì)劃能力☆人際交往能力☆執(zhí)行能力☆談判能力☆分析判斷能力☆學(xué)習(xí)能力☆解決問(wèn)題能力☆崗位專(zhuān)業(yè)技能☆電腦應(yīng)用能力行為態(tài)度指標(biāo)包含以下8種指標(biāo)☆責(zé)任心☆紀(jì)律性☆誠(chéng)信☆主動(dòng)性☆堅(jiān)韌性☆團(tuán)隊(duì)精神☆服務(wù)意識(shí)☆忠誠(chéng)度第一步：建立素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)1第十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第二步：劃分職位族第十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。1第二十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第三步：識(shí)別各職位族的考核指標(biāo)注：A級(jí)代表很重要、B級(jí)代表次重要，C級(jí)代表不重要，一般對(duì)A類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行考核第二十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。注：A級(jí)代表很重要、B級(jí)代表次重要，C級(jí)代表不重要，一般對(duì)A類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行考核1第二十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四步：編制素質(zhì)指標(biāo)詞典1第二十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。咨詢例分享

《某企業(yè)能力素質(zhì)指標(biāo)辭典》RR第五步：編制季度/年度素質(zhì)指標(biāo)考核表1第二十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。問(wèn)題分享：采用什么樣的方法對(duì)行為和能力指標(biāo)進(jìn)行考核？對(duì)素質(zhì)指標(biāo)一般采用360度的方法進(jìn)行考核打分；對(duì)管理人員的考核：考核委員會(huì)打分占50％；平級(jí)隨機(jī)選2名經(jīng)理進(jìn)行打分；下級(jí)隨機(jī)選本部門(mén)2名員工進(jìn)行打分；對(duì)普通員工的考核：部門(mén)經(jīng)理打分占50％；員工自評(píng)打分占20％；直接主管或平級(jí)員工選工作關(guān)系較密切的員工2名進(jìn)行打分?，F(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：以小組為單位，識(shí)別所在小組某一崗位的能力素質(zhì)考核指標(biāo)（參考素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)，從三個(gè)方面），并進(jìn)行評(píng)價(jià)？第二十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。平衡計(jì)分卡（ＢＳＣ）第三部分：績(jī)效管理系統(tǒng)工具之二第二十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。BSC是戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；BSC也是績(jī)效管理的核心工具，能夠促使員工承擔(dān)與戰(zhàn)略相關(guān)的KPI；KPI即KeyPerformanceIndication，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)顧客類(lèi)指標(biāo)流程類(lèi)指標(biāo)員工類(lèi)指標(biāo)可以從四個(gè)維度設(shè)置KPI指標(biāo)建立績(jī)效系統(tǒng)的重要工具有兩個(gè)，第二個(gè)是BalancedScorecard平衡計(jì)分卡——構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)約有20萬(wàn)個(gè)關(guān)于平衡計(jì)分卡的介紹信息約有40萬(wàn)個(gè)關(guān)于平衡積分卡的介紹信息約有10萬(wàn)個(gè)關(guān)于綜合計(jì)分卡的介紹信息第二十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)BSC平衡計(jì)分卡BalancedScorecard第二十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。平衡計(jì)分卡是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出《哈佛商業(yè)評(píng)論》贊譽(yù)為過(guò)去75年來(lái)最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過(guò)60％的企業(yè)在使用BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡BalancedScorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個(gè)角度平衡地來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理問(wèn)題KaplanNorton第二十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。平衡計(jì)分卡BalancedScorecard的發(fā)展歷程2003199221種語(yǔ)言版本平衡計(jì)分卡17種語(yǔ)言版本戰(zhàn)略執(zhí)行20001996發(fā)展史1990年：研究企業(yè)未來(lái)績(jī)效管理的方法是什么，有12家企業(yè)參與，由哈佛教授Kaplan和Norton負(fù)責(zé)組織研究1992年：提出BSC的概念1993年：論文—BSC的實(shí)踐KaplanNorton戰(zhàn)略地圖第三十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)視角BSC平衡計(jì)分卡的第一個(gè)視角：財(cái)務(wù)的視角財(cái)務(wù)回報(bào)是所有投資者所追逐的，投資者通常會(huì)選擇幾個(gè)最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志。RobertKaplanandDavidNorton第三十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客視角BSC平衡計(jì)分卡的第二個(gè)視角：顧客的視角除非您讓顧客的價(jià)值主張變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我們所做的一切根本沒(méi)有任何意義。PhilipKotler第三十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程BSC平衡計(jì)分卡的第三個(gè)視角：內(nèi)部流程的視角戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動(dòng)，也就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的過(guò)程，或與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)。每一個(gè)活動(dòng)和過(guò)程都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單元。MichaelE.Porter第三十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)BSC平衡計(jì)分卡的第四個(gè)視角：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的視角如果把我們微軟最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。第三十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。理解平衡計(jì)分卡時(shí)，四個(gè)緯度有四個(gè)典型問(wèn)題，這四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也是構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)指引企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所希望的價(jià)值？我們的客戶是否認(rèn)同并嘉許我們所創(chuàng)造的價(jià)值？——顧客的價(jià)值主張是什么？——投資者所期望的最大回報(bào)是什么？我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力？——如何改善內(nèi)部運(yùn)作以增加我們持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們的員工是否有足夠的能力？——如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略地圖發(fā)展戰(zhàn)略第三十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問(wèn)題：如果我們有出色的員工，那么內(nèi)部運(yùn)作、服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)提高；如果服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量提高，那么消費(fèi)者的忠誠(chéng)度就會(huì)提高；如果消費(fèi)者的忠誠(chéng)度提高，那么財(cái)務(wù)回報(bào)就會(huì)提高。平衡計(jì)分卡BalancedScorecard四個(gè)緯度具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系第三十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。平衡計(jì)分卡從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人都可以進(jìn)行應(yīng)用集團(tuán)BSC公司BSC部門(mén)BSC員工BSC注：在部門(mén)職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門(mén)直接使用BSC，如果部門(mén)職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用BSC.BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多。第三十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效管理假設(shè)——實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最大的績(jī)效，部門(mén)實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是最大的績(jī)效，員工實(shí)現(xiàn)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)是最大的績(jī)效公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效員工公司績(jī)效＝戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效部門(mén)績(jī)效＝KPIs+KPIp員工績(jī)效=KPI+素質(zhì)指標(biāo)第三十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。分享內(nèi)容1：如何提取部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)KPI？提取KPI的源頭有兩個(gè)，一是戰(zhàn)略地圖(KPIS),二是部門(mén)職能(KPIP),總稱(chēng)KPI。部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三公司戰(zhàn)略地圖部門(mén)職能部門(mén)BSC公司組織結(jié)構(gòu)第三十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。A如何從戰(zhàn)略地圖中提取部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPIs的步驟公司戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖說(shuō)明主要任務(wù)利用BSC，將公司的戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖中包含若干戰(zhàn)略主題對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和解釋第一步：將公司戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫(xiě)，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，KPIs是來(lái)自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)。主要任務(wù)尋找部門(mén)與戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系編制部門(mén)的BSC成果形成各部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度的KPI第二步：將戰(zhàn)略地圖分解成KPI部門(mén)BSC編制戰(zhàn)略地圖第四十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。幫助某企業(yè)所做戰(zhàn)略地圖的案例，包括21個(gè)戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)保證股東回報(bào)企業(yè)文化建設(shè)員工技能提升提高運(yùn)營(yíng)效率資本運(yùn)營(yíng)客戶開(kāi)發(fā)降低綜合成本制度流程優(yōu)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升信息化水平完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系提高員工滿意度保證品質(zhì)渠道建設(shè)產(chǎn)能提升建立模具制造中心客戶滿意強(qiáng)化研發(fā)增加收入新產(chǎn)品管理第四十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：以小組為單位，以你所在的其中一個(gè)公司為背景，從平衡積分卡的四個(gè)維度，編制出該公司明年的戰(zhàn)略地圖？第四十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。績(jī)效指標(biāo)KPI的建立流程（7個(gè)關(guān)鍵步驟,以KPIs為主，KPIp為輔）第1步編制戰(zhàn)略地圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)的定位說(shuō)明第2步將戰(zhàn)略主題分解為KPI依據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職能分工，尋找各部門(mén)與戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系分解形成KPI第3步編制各部門(mén)平衡計(jì)分卡根據(jù)部門(mén)與公司戰(zhàn)略主題的相關(guān)性，在平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度建立KPI同時(shí)對(duì)部門(mén)的職能進(jìn)行KPI的提取第4步對(duì)KPI進(jìn)行篩選利用八個(gè)判斷原則對(duì)KPI進(jìn)行篩選和判斷，刪除掉不符合要求的指標(biāo)，保留真正意義上的KPI第5步對(duì)KPI進(jìn)行定義、規(guī)劃對(duì)每一個(gè)KPI進(jìn)行詳細(xì)的定義，定義的緯度有10個(gè)方面第6步編制績(jī)效指標(biāo)詞典將戰(zhàn)略地圖、KPI等進(jìn)行匯總，編制成績(jī)效指標(biāo)詞典第7步編制季度/年度考核表依據(jù)績(jī)效指標(biāo)詞典，在每個(gè)考核周期開(kāi)始前，編制公司、部門(mén)、員工的績(jī)效考核表，并經(jīng)考核雙方確認(rèn)BSC樹(shù)圖法魚(yú)骨圖法安達(dá)信四緯法BSC八緯度法三角回歸分析定性等級(jí)描述定量10緯定義/權(quán)重4321法指標(biāo)計(jì)分法1234567第四十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第一步：編制戰(zhàn)略地圖業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)成本控制營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新加強(qiáng)客戶服務(wù)管理技能提升人才梯隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人力資源管理產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)加強(qiáng)質(zhì)量管理產(chǎn)品品牌管理財(cái)務(wù)F顧客C內(nèi)部I員工L提高客戶滿意度提高客戶忠誠(chéng)度加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)文化建設(shè)某公司目前的戰(zhàn)略近期目標(biāo)：2011年進(jìn)入國(guó)產(chǎn)手機(jī)前三名，建立廣泛的品牌知名度和良好的美譽(yù)度。中期目標(biāo)：2015年具備2G/2.5G/2.75G/3G整機(jī)集成能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在中國(guó)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)前三名，成為全球有影響力的3G終端設(shè)備供應(yīng)商。遠(yuǎn)期目標(biāo)：成為國(guó)際化和移動(dòng)通信設(shè)備與移動(dòng)信息服務(wù)的供應(yīng)商，成為全球最具影響力的品牌之一。第四十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第二步：各部門(mén)戰(zhàn)略主題識(shí)別及kpi分解第四十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷(xiāo)售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷(xiāo)售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)公司、銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)公司、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部利用關(guān)鍵成功要素法從戰(zhàn)略主題中提取績(jī)效指標(biāo)KPIs案例第四十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。人力資源戰(zhàn)略3、績(jī)效管理2、文化素養(yǎng)的提高中專(zhuān)及以上人員占員工總數(shù)的比例1、業(yè)務(wù)水平的提高管理人員年度管理知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間骨干業(yè)務(wù)人員年度業(yè)務(wù)知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間操作人員年度應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)部講師人數(shù)干部晉升人數(shù)干部考核合格率員工淘汰率員工招聘計(jì)劃完成率員工招聘周期員工招聘合格率企業(yè)文化建設(shè)（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計(jì)劃通過(guò)批準(zhǔn)時(shí)間企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率核心員工的穩(wěn)定率培訓(xùn)滿意度公司員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范推進(jìn)計(jì)劃達(dá)成率4、員工招聘后備干部人數(shù)關(guān)鍵崗位空缺率5、文化氛圍1第五十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第三步：編制各部門(mén)平衡計(jì)分卡第五十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。建立各崗位的KPIp1第五十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四步：對(duì)KPI進(jìn)行篩選YYYYYYYY很好的指標(biāo)YYYYNYYY量化難YYYYYYYY很好的指標(biāo)指標(biāo)有效性選擇是對(duì)KPI指標(biāo)依據(jù)一定的要素進(jìn)行定性的分析和判斷指標(biāo)有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標(biāo)可以作為考核指標(biāo)、那些指標(biāo)可以進(jìn)行保留及刪除對(duì)KPI詞典里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡(jiǎn)易、指標(biāo)是否低成本獲得、指標(biāo)的可實(shí)施性、指標(biāo)的重要性、易理解性等八個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行選擇第五十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。如何對(duì)KPI進(jìn)行回顧分析？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在2個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)1第五十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第五步：對(duì)KPI進(jìn)行定義、規(guī)劃核心員工流失率考核期內(nèi)核心員工的流失比率盡可能通過(guò)部門(mén)經(jīng)理和人力資源部留住核心員工主動(dòng)離職的核心員工人數(shù)÷(考核期初員工數(shù)+考核期內(nèi)成為正式員工的人數(shù))×100%越小越好人力資源部人力資源部經(jīng)理各部門(mén)經(jīng)理季度％核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術(shù)職級(jí)、中高級(jí)技工資格證或特殊工種資格證的員工第五十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。定性指標(biāo)量化的方法——通過(guò)等級(jí)描述使定性指標(biāo)間接量化理解有困難，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)完全無(wú)法理解能基本清楚和正確地表達(dá)和分析問(wèn)題表達(dá)清晰簡(jiǎn)潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、正確和全面第五十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

《KPI績(jī)效指標(biāo)辭典》RRRR第六步：編制績(jī)效指標(biāo)詞典1公司級(jí)別指標(biāo)（KPIs）部門(mén)指標(biāo)（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標(biāo)（KPIs+KPIp+工作計(jì)劃）第五十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第七步：編制季度/年度績(jī)效考核表第五十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

分享：《KPI展開(kāi)跟蹤單》RRRR指標(biāo)的執(zhí)行1公司級(jí)別指標(biāo)（KPIs）部門(mén)指標(biāo)（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標(biāo)（KPIs+KPIp+工作計(jì)劃）第五十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：愿望達(dá)成表第六十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四部分：績(jī)效指標(biāo)的八大核心問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)的八大核心問(wèn)題第六十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心1：QQTC模型和指標(biāo)的量化方法：從安達(dá)信“時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本”四緯度法進(jìn)行KPI的提取。如何從部門(mén)職能中提取績(jī)效指標(biāo)KPIp？第六十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。人力資源體系的運(yùn)行水平人力資源部費(fèi)用指標(biāo)流程制度完成的時(shí)間新模塊的開(kāi)展數(shù)量績(jī)效體系的執(zhí)行效果績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量水平績(jī)效考核的時(shí)間成本、費(fèi)用成本績(jī)效考核工作的及時(shí)性部門(mén)投訴的次數(shù)培訓(xùn)效果培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)規(guī)劃完成時(shí)間培訓(xùn)時(shí)間數(shù)招聘工作的質(zhì)量招聘費(fèi)用招聘的及時(shí)性招聘人數(shù)勞資關(guān)系的和諧度辭退及勞資糾紛費(fèi)用額結(jié)案及時(shí)性發(fā)生勞動(dòng)糾紛，主管部門(mén)出面干預(yù)的次數(shù)薪酬體系的質(zhì)量水平薪酬總額薪酬發(fā)放的及時(shí)性薪酬計(jì)算錯(cuò)誤的次數(shù)分享案例第六十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。在10月1日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。在3月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。市場(chǎng)部的人員接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。在1月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000元。在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷(xiāo)售量增加10%。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。記錄客戶注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%。在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加20萬(wàn)元。課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用違反客戶服務(wù)規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷(xiāo)售量降低故障損耗工時(shí)客戶信息記錄準(zhǔn)確率銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用第六十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。如何對(duì)KPIs和KPIp進(jìn)行篩選？KPI指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行全方位的判斷，了解KPI的性質(zhì)特征對(duì)部分KPI進(jìn)行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個(gè)KPI篩選kpi核心2：指標(biāo)的有效性分析第六十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。Y：指標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿足性不夠。YYYYYYYY很好的指標(biāo)YYYYNYYY量化難人力資源部案例：篩選KPI的具體過(guò)程第六十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在2個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化（趨勢(shì)是只選擇量化指標(biāo)）盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指標(biāo)）盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)性指標(biāo)）第六十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心3：指標(biāo)權(quán)重的制定直接判斷法按照重要性排序法三維確定法權(quán)值因子分析法第六十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心4：指標(biāo)考核的方法百分率法非此即彼法層差法（體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)）加/減法案例：考核表第六十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心5—定性指標(biāo)定量化：通過(guò)等級(jí)描述使定性指標(biāo)間接量化理解有困難，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)完全無(wú)法理解能基本清楚和正確地表達(dá)和分析問(wèn)題表達(dá)清晰簡(jiǎn)潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、正確和全面案例：定性指標(biāo)定量化第七十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心6—指標(biāo)均衡性：對(duì)KPI進(jìn)行考核周期的規(guī)劃規(guī)劃原則：均衡性難易程度相互協(xié)作第七十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心7：部門(mén)之間的考核尺度一致性培訓(xùn)部門(mén)內(nèi)部正態(tài)分布部門(mén)業(yè)績(jī)確定員工考核排序第七十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。核心8：績(jī)效數(shù)據(jù)的搜集問(wèn)題明確指標(biāo)數(shù)據(jù)的輸出、輸入及指標(biāo)定義原始數(shù)據(jù)抽查案例：某公司指標(biāo)搜集表第七十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第五部分：績(jī)效考核制度的框架和要點(diǎn)績(jī)效考核制度的框架和要點(diǎn)第七十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。績(jī)效考核體系應(yīng)該遵循四大原則可操作性逐步完善改進(jìn)提升導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實(shí)施為目的，在實(shí)際過(guò)程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)部門(mén)和員工的績(jī)效改進(jìn)和提升124差別性不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別3第七十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。員工績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)思路確定KPI組織目標(biāo)層層分解到部門(mén)、崗位明確各崗位工作職責(zé)確定各崗位KPI指標(biāo)名稱(chēng)及各指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)細(xì)化設(shè)計(jì)定量指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式、考核者及數(shù)據(jù)來(lái)源；定性指標(biāo)設(shè)計(jì)量化表格，并明確考核者、表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，便于評(píng)估人操作能力態(tài)度指標(biāo)分職系確定根據(jù)新華信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫(kù)中選擇能力和態(tài)度指標(biāo)，確定權(quán)重指標(biāo)量化設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)明確評(píng)估者指標(biāo)細(xì)化設(shè)計(jì)能力態(tài)度確定業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度指標(biāo)在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標(biāo)明確考核流程分職系明確年度和季度考核流程建立績(jī)效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度考核方法（使用KPI指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)）年度考核方法（使用KPI指標(biāo)+素質(zhì)模型進(jìn)行業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度測(cè)評(píng)）強(qiáng)制分布考核結(jié)果按照職系，員工考核結(jié)果強(qiáng)制分布為SABCD五級(jí)，確定各級(jí)人員所占比例考核結(jié)果運(yùn)用薪酬員工職位變動(dòng)員工培訓(xùn)考核方法第七十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？己私M織及部門(mén)之間的分工和協(xié)作第七十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？己藘?nèi)容及考核周期的確定考核內(nèi)容：KPI+素質(zhì)指標(biāo)考核周期：KPI->月度、季度、年度素質(zhì)指標(biāo)->半年或年度第七十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？己岁P(guān)系經(jīng)理自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)績(jī)效管理委員評(píng)價(jià)或總經(jīng)理評(píng)價(jià)素質(zhì)指標(biāo)：360度或180度考核第七十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。80%100%60%公司KPI部門(mén)KPI員工KPI年度公司KPI部門(mén)KPI員工KPI能力素質(zhì)指標(biāo)季度、月度公司、部門(mén)、員工三層級(jí)季度與年度考核模式及考核比重確定三個(gè)績(jī)效系數(shù)第八十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。反對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)懲的理由會(huì)導(dǎo)致員工只重個(gè)人表現(xiàn)，忽視合作員工會(huì)設(shè)置較易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)避困難員工會(huì)重視容易衡量的工作難度大的目標(biāo)的執(zhí)行人處于劣勢(shì)第八十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。贊成績(jī)效獎(jiǎng)懲的理由目標(biāo)管理與個(gè)人獎(jiǎng)懲升遷制度相結(jié)合獎(jiǎng)懲、升遷促使員工之間開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽第八十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)懲要注意的問(wèn)題目標(biāo)執(zhí)行的內(nèi)容與水平要能夠充分發(fā)揮執(zhí)行人的能力執(zhí)行人適合其崗位工作上級(jí)要給下屬提供充分有效的支持客觀評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果升遷要具備充分的理由，公平合理第八十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效獎(jiǎng)懲的方法物質(zhì)獎(jiǎng)懲精神獎(jiǎng)懲升遷或辭退第八十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門(mén)考核結(jié)果采取五級(jí)強(qiáng)制分布DCBAS部門(mén)績(jī)效十分突出，超出期望目標(biāo)部門(mén)績(jī)效突出，超出預(yù)定目標(biāo)業(yè)績(jī)達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，較好的完成了任務(wù)沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，但經(jīng)過(guò)努力能夠接近績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)不能滿足基本標(biāo)準(zhǔn)，差距較大第八十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門(mén)考核結(jié)果在部門(mén)負(fù)責(zé)人考核中的運(yùn)用DCBAS部門(mén)考核等級(jí)DCBAS部長(zhǎng)考核等級(jí)DCBAS部門(mén)考核等級(jí)DCBAS部長(zhǎng)考核等級(jí)部門(mén)的月度、季度與年度考核得分直接用于確定部門(mén)負(fù)責(zé)人的月度、季度和年度考核成績(jī)

部門(mén)經(jīng)理的考核等級(jí)與部門(mén)考核等級(jí)掛鉤，季度考核中，部門(mén)考核等級(jí)就是的考核等級(jí)；在年度考核中，部長(zhǎng)的考核等級(jí)與部門(mén)考核等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：

第八十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門(mén)考核結(jié)果在主管績(jī)效考核中的運(yùn)用第八十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。部門(mén)考核結(jié)果在員工考核中的運(yùn)用（以行政系列員工為例）第八十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?！ぁぜ径瓤己私Y(jié)果與績(jī)效工資掛鉤方案員工季度考核等級(jí)

員工季度績(jī)效考核系數(shù)

S130%A115%D50%B100%C80%部門(mén)季度考核等級(jí)

部門(mén)季度績(jī)效考核系數(shù)

S120％A110％D80％B100％C85％第八十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。員工年度考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤方法部門(mén)年度考核等級(jí)

部門(mén)年度績(jī)效考核系數(shù)

S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核等級(jí)

員工年度績(jī)效考核系數(shù)

S130%A110%D50%B100%C80%員工年度考核等級(jí)

SABC第九十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。各職系員工的年度績(jī)效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整中的應(yīng)用員工薪酬級(jí)別只能在所在崗位的薪酬級(jí)別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級(jí)的上下限，則采用年度獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰系數(shù)來(lái)調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用第九十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。績(jī)效考核結(jié)果與員工職位變動(dòng)員工晉升對(duì)考核成績(jī)優(yōu)秀（考核等級(jí)為S，或者態(tài)度端正且業(yè)績(jī)或能力突出）的員工，人力資源部通過(guò)考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績(jī)，該員工可在年度績(jī)效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求；人力資源部對(duì)其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級(jí)、目標(biāo)崗位的直接上級(jí)協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)在制定員工任用方案時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動(dòng)員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對(duì)于考核等級(jí)連續(xù)兩年為D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動(dòng)合同人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級(jí)上級(jí)審批后決定是否辭退該員工123第九十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績(jī)員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門(mén)/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃低高高素質(zhì)第九十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效考核申訴表第九十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。咨詢案例分享：某知名企業(yè)績(jī)效管理制度第九十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第六部分：績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通第九十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。中國(guó)特殊的溝通方式中西方溝通的方式差異中方 溝通比較微妙、間接 顧及情面 喜歡交心 喜歡表示關(guān)懷（客套） 西方崇尚個(gè)性表達(dá)不與他人保持親密關(guān)系強(qiáng)調(diào)隱私（如年齡）不關(guān)心也是尊重第九十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝揽隙?、贊美的幾種方式一對(duì)一單獨(dú)進(jìn)行一對(duì)多進(jìn)行

背對(duì)背間接贊美使用肯定或贊美的幾個(gè)原則形式重于內(nèi)容要抓細(xì)節(jié)及具體的事例進(jìn)行贊美及時(shí)使用反贊美使用肯定、贊美需要積極的心態(tài)第九十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。與上司溝通的幾個(gè)原則有說(shuō)有留意見(jiàn)遵從同中求異一多一少小步慢跑與上司進(jìn)行績(jī)效溝通存在的心理障礙：不重視溝通忽視表現(xiàn)形式第九十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？绮块T(mén)績(jī)效溝通注意事項(xiàng)正確的使用非正式溝通

用感情溝通

以職位對(duì)等溝通

在溝通過(guò)程中，注意活得心理支持和選擇有溝通能力的人第一百頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。與下屬溝通—目標(biāo)設(shè)置溝通告訴式推銷(xiāo)式參與式授權(quán)式第一百零一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。與下屬溝通--績(jī)效評(píng)估會(huì)談程序第一百零二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)?？?jī)效評(píng)估會(huì)談現(xiàn)場(chǎng)模擬情景描述：

生產(chǎn)總監(jiān)王明今天下午準(zhǔn)備找生產(chǎn)經(jīng)理張小青（女）進(jìn)行績(jī)效面談。小張這半年來(lái)，不知道是怎么回事，王經(jīng)理在制定工作計(jì)劃的時(shí)候，也詳細(xì)的跟她進(jìn)行了溝通。在執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，也多次輔導(dǎo)、反饋過(guò)，可是年底績(jī)效考核的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)小張的績(jī)效并不好。素質(zhì)評(píng)價(jià)中，部門(mén)評(píng)價(jià)很低，而且經(jīng)常被其他部門(mén)投訴，說(shuō)她盛氣凌人，配合意識(shí)不強(qiáng)。品質(zhì)失敗成本不合格，生產(chǎn)計(jì)劃完成率也不合格，幾項(xiàng)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)都不合格！王總監(jiān)認(rèn)為小張今