某知名電子有限公司重組流程的過(guò)程

柯達(dá)（電子）重組流程一、柯達(dá)（電子）重組流程的過(guò)程柯達(dá)電子（上海）是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖1所示。圖一：柯達(dá)電子（上海）流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程如圖2所示。圖二：柯達(dá)電子（上海）流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者——各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國(guó)的流程重組（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海），公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬重組的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒(méi)有組織重組小組，也無(wú)須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其重組過(guò)程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門(mén)為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門(mén)經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。該公司經(jīng)過(guò)重組后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。圖三：柯達(dá)電子（上海）流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)重組后，其生產(chǎn)流程并沒(méi)有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問(wèn)題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。新的流程圖如圖4所示。圖四：柯達(dá)電子（上海）流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖重組后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門(mén)，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。二、重組流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化經(jīng)過(guò)重組流程后，柯達(dá)電子（上海），無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直接承擔(dān)者——部門(mén)經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過(guò)重組，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在：（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見(jiàn)；重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見(jiàn)慣。（2）權(quán)力的擴(kuò)大。重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問(wèn)題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。述（3）避免徹了經(jīng)理人員緞之間的矛盾掃，部門(mén)間的贊摩擦消除。鼻重組前，各屆部門(mén)經(jīng)理僅西對(duì)整個(gè)生產(chǎn)璃流程的某一娛環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，筆由于眼睛只乳是向內(nèi)，注絮重本部門(mén)的近利益，彼此世之間的摩擦漫和矛盾經(jīng)常壞發(fā)生。尤其牽當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)兆問(wèn)題時(shí)，各序部門(mén)經(jīng)理之嶼間就相互岸“用踢皮球夾”辟，推卸責(zé)任洞，紛紛到執(zhí)仔行經(jīng)理那里共打小報(bào)告。喚因此，執(zhí)行桑經(jīng)理也就整隸日忙于調(diào)和功各部門(mén)經(jīng)理電之間的矛盾域。重組后，蹲原來(lái)需要外灘部配合的活惹動(dòng)閃“驗(yàn)內(nèi)部化歐”漆了。各產(chǎn)品伏經(jīng)理對(duì)完整傘的產(chǎn)品流程羊負(fù)責(zé)，中層掛經(jīng)理之間的捐矛盾也就自抄然消失了。廟由此，執(zhí)行裹經(jīng)理也可從鐮日常的協(xié)調(diào)饑工作中解放即出來(lái)，集中刊精力于戰(zhàn)略鞋性和全局性茂的工作。性(4)工作儉效率提高。無(wú)在原來(lái)職能善部門(mén)經(jīng)理各懷司其職的情棒況下，當(dāng)生賀產(chǎn)的某一環(huán)自節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題匙時(shí)，由于缺盼乏對(duì)整個(gè)流趁程的系統(tǒng)思婆考，各部門(mén)荒經(jīng)理就讓生票產(chǎn)停下來(lái)共渣同開(kāi)會(huì)研究豬，尋找原因濕和責(zé)任。在愉討論過(guò)程中腰，由于各部擾經(jīng)理相互扯莊皮，推諉責(zé)浸任，往往使億小問(wèn)題也難短以解決。重丘組后，各產(chǎn)尿品生產(chǎn)線上祥一旦出現(xiàn)問(wèn)捷題，其產(chǎn)品陳經(jīng)理立即解鋪決，無(wú)須開(kāi)脅會(huì)研究，也屆無(wú)可推卸責(zé)路任的現(xiàn)象，爆因此，生產(chǎn)碰的效率大大燭提高。振（5）顧客懷成為第一服市務(wù)對(duì)象。在息重組流程前大的組織架構(gòu)吳里，各部門(mén)脈經(jīng)理只關(guān)心棕自己的工作但任務(wù)完成的久情況，而對(duì)簡(jiǎn)整個(gè)產(chǎn)品流場(chǎng)程不關(guān)心；邁一心只想取立悅于執(zhí)行經(jīng)榜理，而不關(guān)潤(rùn)心、也無(wú)須過(guò)關(guān)心顧客的竊滿意程度。企重組流程后傅，各產(chǎn)品經(jīng)缺理的工作業(yè)細(xì)績(jī)不再由執(zhí)勺行經(jīng)理評(píng)價(jià)楊，而是由顧斑客滿意度直惕接反映，顧塔客滿意度成老為其工作成市效的衡量標(biāo)核準(zhǔn)。因此，責(zé)顧客在產(chǎn)品笛經(jīng)理心目中似占有很重要稿的地位，顧皂客不再是抽退象的概念，雁而是看得見(jiàn)栗、摸得著的旬對(duì)象了。在（6）統(tǒng)籌至、協(xié)調(diào)力度液提高。重組差流程前，各積部門(mén)經(jīng)理管責(zé)理的對(duì)象是招工作性質(zhì)相附同的各專業(yè)糞人員，其溝仁通簡(jiǎn)單，協(xié)艇調(diào)容易，整仰個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)狼籌與協(xié)調(diào)由有執(zhí)行經(jīng)理承柿擔(dān)。重組后胸，各產(chǎn)品經(jīng)呆理統(tǒng)籌安排堆整個(gè)產(chǎn)品生怕產(chǎn)的各環(huán)節(jié)郊，促進(jìn)各不療同專業(yè)人員誘共同工作，紫因而其統(tǒng)籌怕協(xié)調(diào)的難度熄增加了。各非產(chǎn)品經(jīng)理也袖不能再滿足價(jià)于自己的專達(dá)業(yè)知識(shí)，而激要通曉相關(guān)課的各方面知超識(shí)。天總之，重組門(mén)流程在柯達(dá)球電子〔上海旦）段中，并不是嗚體現(xiàn)在對(duì)生陪產(chǎn)流程的再初設(shè)計(jì)，而是鼠打破組織的蔬藩籬，將生沾產(chǎn)流程中的稈人，由從屬兵于不同的部寬門(mén)再造為同裳一個(gè)小組中肆，流程參與泡者們的工作原也許并沒(méi)有猾發(fā)生多大變陵化，但職能則經(jīng)理，或者賽說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理宏們的工作性跌質(zhì)與工作內(nèi)招容卻發(fā)生了雜巨大的變化蠅。再造前，排他們是流程巴運(yùn)作各環(huán)節(jié)寇的監(jiān)督者與普協(xié)調(diào)者，他疲們的活動(dòng)本存身并不為顧哲客創(chuàng)造價(jià)值中；再造后，親他們是流程痰運(yùn)作的直接標(biāo)參與者，他玉們工作的本偽身也成為了籃流程運(yùn)作的侍一部分。再叛造流程給他逼們帶來(lái)的影凳響及其個(gè)中耐滋味，原工損程部經(jīng)理、選現(xiàn)為APS啦經(jīng)理講到：甩“嚷重組流程前擊，我們是傳劣聲筒，充其怎量是執(zhí)行經(jīng)殼理的'手'尺和'腳'的派功能，執(zhí)行捆其身體的局洽部職能；重綁組流程后，學(xué)我們似乎成浙了以前的一祥個(gè)執(zhí)行經(jīng)理怖。重組流程竟使執(zhí)行經(jīng)理叔分身有術(shù)?？省痹档靡惶崛獾氖?，雖然愛(ài)這些經(jīng)理們撐經(jīng)過(guò)重組流河程后，工作燙強(qiáng)度成倍增潛強(qiáng)，工作時(shí)偽間普遍變長(zhǎng)憑，但在工作籍報(bào)酬未變的然情況下，他侍們的工作熱獻(xiàn)情非但沒(méi)減猛少，反而高杰漲。究其原莖因，用他們彩自己的話來(lái)向說(shuō)，我們自頑己的工作滿糟意度提高了潛，工作的成河就感增強(qiáng)了池，工作不再嗎僅僅是掙薪竄水，工作成楚了我們生活售的一部分。更三、柯達(dá)電待子（電子）明流程局部重烘組的分析投通過(guò)柯達(dá)電桃子（上海）竿對(duì)吐其生產(chǎn)流程夾的重組，我卷們可以看出撈，局部流程專重組有以下水幾個(gè)特點(diǎn)：圍拖（1）重組現(xiàn)的范圍窄?？∪舭唇M織結(jié)遭構(gòu)分，柯達(dá)畝電子（上海刑）郵可分生產(chǎn)、能財(cái)務(wù)、人事弱及研究與發(fā)乞展四大部分綿。重組實(shí)施賴的范圍只是罪生產(chǎn)這一部村分，范圍相琴當(dāng)狹窄。對(duì)抹整體組織的憑沖擊力很小眠，公司的其化他幾個(gè)部分兇甚至感覺(jué)不省到生產(chǎn)這一枕部分的變化阿。咱（2）牽涉走面小，在該濤公司的局部緒流程重組中病，所牽涉的探人只是與生駱產(chǎn)有關(guān)的人孤員，并不涉劈及財(cái)務(wù)、人濁事等職能部威門(mén)人員。事忘實(shí)上，該公虛司重組流程劫過(guò)程中，還鍵不是重組所召有流程參與飛者，如流水穗線上工作的符員工，他們袍并沒(méi)有感受抓到重組的變木化，其工作腥性質(zhì)、工作彩內(nèi)容等與以意前基本上是弓相同的。這刪里重組的重所點(diǎn)，是流程果各環(huán)節(jié)的協(xié)免調(diào)者，如工逐程部的工程蘋(píng)師、品管部烤的工程師等憐。在重組以脊前，他們服切務(wù)于流程的藝運(yùn)作，但受摧制于各職能季部門(mén)的管理東。重組流程忌，他們的胡“低身杠”搬與仔“煤心箏”伙達(dá)到和諧的明統(tǒng)一。撥（3）重組算流程的方式宇簡(jiǎn)單。重組廊流程有很多論種方式，并苗且大部分都叨借助于信息奧技術(shù)的強(qiáng)大掀威力，來(lái)對(duì)包流程進(jìn)行重民新設(shè)計(jì)。但潮在柯達(dá)公司近的重組流程冠過(guò)程中，我底們看不到采旺用了什么復(fù)竊雜的方式，難只是把強(qiáng)行滅分開(kāi)的流程頁(yè)參與者們歸迫并到一起，核對(duì)流程的執(zhí)傍行者充分授膊權(quán)。這種方遲式只是關(guān)鍵允點(diǎn)突破方式雹中的一種，購(gòu)即活動(dòng)承擔(dān)圈者的突破。波可以說(shuō)，簡(jiǎn)帆單得不能再摧簡(jiǎn)單了。當(dāng)痰然，局部流爸程重組的力固度是有限的高，其效率也麗不可能很大兩，其持久性臥也很難保證權(quán)。據(jù)一些流孫程中人的反錦映，他們現(xiàn)憲在的工作干森勁與重組開(kāi)工始實(shí)施時(shí)相勿比，有明顯銜的減弱?？呻s見(jiàn)，系統(tǒng)重肝組是必然的榆。車（4）實(shí)施玉阻力小。由啦于重組流程毛的過(guò)程，往毯往是打破既貴得利益者們碑的既得利益凳而重新進(jìn)行權(quán)利益分配的柴過(guò)程，因此劑，重組流程垃所牽涉的面壁越廣，涵蓋混的范圍越寬約，實(shí)施過(guò)程經(jīng)中的阻力就養(yǎng)越大。從柯臥達(dá)公司的重作組流程的過(guò)告程來(lái)看，受挨重組直接影蠢響的既得利聚益者是原職騎能部門(mén)的經(jīng)瞇理們。重組饒流程前，他捉們工作輕松深，責(zé)任小，捧壓力不大，拋工作是下屬文去做，遇事悠則由執(zhí)行經(jīng)暑理去解決，受顧客滿意與副否并不關(guān)他左們的事；重英組流程后，妄他們要對(duì)流掌程負(fù)整個(gè)責(zé)斑任，各工種般的協(xié)調(diào)成了何他們的分內(nèi)碼之事，并且尸他們業(yè)績(jī)的滴直接衡量標(biāo)嫩準(zhǔn)就是顧客軌的滿意度，急因此，對(duì)其探工作要求就妨提高了很多仇，他們的工逆作壓力與以狀前相比也成扎倍增加。由武于該公司的象其他配套改夸革沒(méi)有同時(shí)毛進(jìn)行，如績(jī)墳效的衡量標(biāo)恩準(zhǔn)變了，但呈獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)適與力度并沒(méi)觀有相應(yīng)調(diào)整眨，因此，個(gè)乘