《人力資源管理概論》第四章 員工招聘與錄用

第四章員工招聘與錄用（第13-16節(jié)或21-26節(jié)）1.員工招聘概述（重點）2.員工招聘的渠道與方法（重點）3.員工招聘的測評與甄選（重點）4.員工錄用（簡）

員工招聘與管理框架內(nèi)容

學習要點1．熟悉招聘的概念、功能、意義、原則依據(jù)及程序2．掌握內(nèi)外部招聘的各種渠道及其的優(yōu)缺點3．掌握常用的招聘方法和技術4．熟悉員工招聘與錄用的組織實施流程5．學會根據(jù)組織需要設計合適的招聘方案6．熟悉招聘結果的反饋與評估

第一節(jié)員工招聘概述

（第13-14節(jié)或21-22節(jié)）一、招聘的含義一、招聘的含義相關定義：招聘是組織為了發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位說明書要求，通過各種途徑吸引大批應聘者，從中挑選適合本組織需要的人員并予以錄用的過程。也有人指出：招聘是指為實現(xiàn)組織目標，由人力資源管理部門和其他職能部門根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的人員引入到組織中來，以填補崗位空缺的過程。

本書定義：招聘是指企業(yè)依據(jù)崗位需求，為了生存和發(fā)展的需要，依照一定的程序，運用先進的手段，通過科學的測評與選拔方法，向組織內(nèi)外吸收、挑選、安置崗位所需人才的過程。

要深刻理解招聘的內(nèi)涵，必須抓住以下幾個關鍵詞：組織目標、參與部門、填補空缺、匹配。具體要點：招聘是圍繞著組織目標而進行的，有什么樣的組織目標，就決定了企業(yè)什么樣的經(jīng)營管理活動，進而決定了什么樣的企業(yè)用人數(shù)量、質(zhì)量和結構。招聘是由人力資源管理部門組織牽頭、用人部門參與的活動。招聘是為了彌補現(xiàn)實或潛在的崗位空缺而開展的。招聘是在適宜的時間范圍內(nèi)，通過合適的渠道和方法，實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的目標。二、招聘的功能

1、對個人的功能（就業(yè)）就個人而言，招聘有助于求職者獲得合適的工作，不僅為其個人及家庭提供經(jīng)濟來源，而且還有助于個人獲取良好的職業(yè)發(fā)展機會，實現(xiàn)其人生價值和社會價值。2、對企業(yè)的功能（用人）就招聘本身而言，它不僅直接關系到企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人才、彌補崗位空缺，而且通過招聘宣傳還影響著企業(yè)形象。就招聘與人力資源管理的其它職能而言，它是培訓、考核、薪酬、職業(yè)生涯、員工關系管理等的基礎，影響到企業(yè)人力資源獲取、配置和使用的效率效益。3、對社會的功能（社會穩(wěn)定）從宏觀角度而言，招聘還具有著重要的社會意義。一方面，它不僅可以有效緩解當前我國社會的就業(yè)壓力，有利于維護社會穩(wěn)定。另一方面，它可以促成閑散勞動力資源得到充分利用，為社會創(chuàng)造更多的商品和服務，滿足社會發(fā)展的需要。

三、招聘的意義（即作用概括）

（１）企業(yè)獲取人力資源的主要途徑（２）提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑（３）促進人力資源的合理流動（４）有效的招聘管理會減少勞動關系糾紛的發(fā)生率

（5）宣傳企業(yè)形象的有效途徑

（6）有效的招聘管理會提高組織的績效水平四、招聘的依據(jù)

（一）職位要求

組織結構設計中的職位說明書對各職位已有了明確的規(guī)定。職位說明書主要包括兩個部分：一是職位描述。主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖、業(yè)績標準、工作權限等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求。主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內(nèi)容。見圖4.1（二）素質(zhì)能力素質(zhì)能力這座“冰山”是由“知識、技能”等水面以上的“應知、應會”部分，和水面以下的“價值觀、自我定位、驅(qū)動力、人格特質(zhì)”等情感智力部分構成的。五、招聘的基本原則

（一）因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，就是員工的選聘應以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。（二）公開、公平、公正原則公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置于公開監(jiān)督之下，防止以權謀私、假公濟私的現(xiàn)象，又能吸引大量應聘者。11（三）平等競爭原則對所有應聘者應一視同仁，刻意制造各種不平等的限制，或在招聘過程中徇私舞弊，既影響企業(yè)形象，又影響錄用員工的質(zhì)量，直接損害企業(yè)利益。（四）人崗匹配原則能力和素質(zhì)與應聘崗位的任職要求匹配，才是企業(yè)的最佳選擇，因此人崗匹配是招聘工作中遵循的最為重要的原則。人崗匹配案例

一個案例的啟示：

A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動會打架。B老板是A老板的好朋友，B老板對A老板說，既然你不想要，那么就給我吧。B老板要來這三個人，指派這三個人分別擔任以下職務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛(wèi)。過了一年，A老板問B老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，B老板說，干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。案例啟示：沒有最好只有最合適用人所長——知人善任13（五）效率優(yōu)先原則效率優(yōu)先原則就是用盡可能低的招聘成本錄用到合適的最佳人選。招聘的效益是指投入與產(chǎn)出的關系。投入是指招聘成本，包括發(fā)布招聘信息的廣告費用，對應聘者進行審查、甄選的費用，錄用安置候選人的費用。（六）合法性原則用人單位在招聘過程中必須遵守國家有關法律、法規(guī)和政策，否則不僅會導致招聘活動無效，而且還會受到相應的制裁。

14補充：雙向選擇原則

招聘是一個雙向選擇的過程。企業(yè)要選擇能夠勝任某崗位工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，而個人則是在尋找一份報酬公平，能夠體現(xiàn)其個人價值的工作。雙向選擇能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。六、招聘的一般程序（簡）（一）分析組織戰(zhàn)略及用人需求（二）制定招聘計劃（三）進行初選（四）人員甄選（能力考核）1、智力與知識測試；2、競聘演講與答辯；3、案例分析與候選人實際能力考核。（五）錄用（六）評價反饋（試用期管理）※招聘的一般流程展述：（一）分析組織戰(zhàn)略及用人需求分析組織戰(zhàn)略及用人需求是整個招聘活動的起點。組織戰(zhàn)略包括三個層面，公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層（競爭層）戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。（二）擬訂招聘計劃明確好招聘需求以后，人力資源管理部門應會同用人部門共同制定好招聘計劃。招聘計劃的內(nèi)容應囊括以下基本內(nèi)容：招聘的部門及崗位、數(shù)量、任職資格（年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格特征、工作經(jīng)驗等）、截止時間、招聘預算。招聘計劃擬訂好以后，報經(jīng)公司高層批準執(zhí)行。（三）選定招聘渠道，發(fā)布招聘信息，進行初選招聘渠道包括網(wǎng)絡、人才市場、廣告、委托職業(yè)中介、內(nèi)部員工或熟人介紹以及內(nèi)部選拔等等。選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。（四）人員甄選（重點在后續(xù)展開）

通過運用一定的方法或手段、工具等對求職者進行鑒別和考察，判斷其包括性格特點、知識技術水平等在內(nèi)的綜合素質(zhì)，預測其未來的工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、合適的員工的過程。

（五）錄用在上述各項工作完成的基礎上，需要利用加權的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，并根據(jù)待聘職務的類型和具體要求決定取舍。（六）評價反饋（試用期管理）

最后要對整個選聘工作的程序進行全面的檢查和評價，并且對錄用的員工進行追蹤分析，進行試用期管理。試用期管理一般指從新員工報到上班開始，經(jīng)歷崗前培訓、崗位熟悉到正式轉正所需的時間。安排好專人負責好新員工的工作安排、輔導、考核。此外，按法定時間內(nèi)及時簽定勞動合同。續(xù)一、招聘的基本流程簡圖七、提高員工招聘有效性的策略（自學為主……）（一）加強招聘者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)1、加強對本組織文化的滲透“組織文化”這一管理思想在招聘活動中被廣泛應用，優(yōu)秀的組織文化是企業(yè)開展人才招聘的最好廣告。招聘者本身就是組織文化最好的實踐者，只有深深打上組織文化烙印的招聘者，才能在進行招聘甄選工作時，點點滴滴都散發(fā)著組織文化的光輝。2、樹立人崗匹配的招聘理念招聘的人才也許并不是學歷最高、成績最好的，但一定是最適合本企業(yè)的人。3、不斷學習業(yè)務知識和專業(yè)知識。

……

第二節(jié)員工招聘的渠道和方法

（重點，或23-24節(jié)）一、招聘的渠道與方法企業(yè)進行員工招聘的渠道一般有兩種：即內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是指在企業(yè)內(nèi)部通過晉升、競聘或人員調(diào)配等方式，由企業(yè)內(nèi)部的人員來彌補空缺職位。企業(yè)內(nèi)部招聘和人才選拔機制的確立，有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，留住核心人才，形成人力資源內(nèi)部的優(yōu)化配置，內(nèi)部招聘是企業(yè)人才招聘的一個重要渠道。當企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的數(shù)量或技能無法滿足空缺崗位需要，或者企業(yè)需要一些不同背景的員工時，就要通過外部渠道進行招聘。通過何種渠道和方法招聘到組織所需的員工是招聘戰(zhàn)略的一項重要內(nèi)容，它在很大程度上影響到能夠吸引到多少應聘者，以及應聘者的質(zhì)量如何。（二）內(nèi)部招聘渠道與方法（重點）

1、內(nèi)部提拔（或競爭上崗）內(nèi)部提升是組織內(nèi)部招聘比較常見的方法。最初的做法是在企業(yè)布告欄發(fā)布有人員空缺的工作崗位的信息，符合條件的員工都可以“投標”（競爭上崗，后面第四種），再在競標者中進行挑選。讓組織內(nèi)部符合條件的員工從一個較低的崗位晉升到一個較高的崗位的過程就是內(nèi)部提升。續(xù)一、內(nèi)部招聘渠道2、內(nèi)部調(diào)動（或工作調(diào)換）當組織中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內(nèi)部調(diào)動。通過調(diào)動可以向員工提供全面了解組織中不同機構、不同職位的機會，為將來的提升做準備或為不適合現(xiàn)有職位的員工尋找更適當?shù)奈恢?。舉例：聯(lián)想集團對不適合本崗位的員工，采取先分析原因的做法，是因為能力不夠？還是與同事的關系沒有處理好？或是崗位不適合？找到原因之后，其所在部門副總經(jīng)理以上的負責人會寫一份評價和一份推薦信，放到公司的決策支持系統(tǒng)上（訪問權為公司部門副總經(jīng)理以上的管理人員），如果其他部門有空缺職位，則會首先考慮聘用這些內(nèi)部人員。3、工作輪換工作輪換是指暫時的工作崗位變動，以實習或培訓的方式使管理職位的受訓者更廣泛、更深入地了解組織的工作流程和各部門的工作特點等情況，使他們在工作變換中得到全面鍛煉的機會。4、主管推薦主管對本部門員工的工作能力有較為全面的了解，只要主管人員客觀、公正地評價并推薦員工，而不是為了提拔他們的“親信”而錯過了優(yōu)秀的候選人，這種方法不失為一種好的招聘方式。但不足之處是主管人員有時不能客觀地評價被推薦者，往往帶有較強的主觀意識。續(xù)一、內(nèi)部招聘渠道5、返聘組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再召回來重新工作，這些人都熟悉組織的情況，能很快適應工作環(huán)境。（二）內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、內(nèi)部選拔對員工是一種重要的晉升渠道，得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此他們的積極性和績效都會提高。2、現(xiàn)有的員工在組織已經(jīng)工作了一段時間，對組織的情況比較了解，工作上手快。3、提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，促使員工做出比較長遠的工作考慮。4、不僅可以節(jié)約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用，還可以節(jié)約相應的培訓費用。5、有利于保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。內(nèi)部選拔使組織在補充優(yōu)質(zhì)人力資源到合適崗位時，極大程度的減少了不穩(wěn)定因素的出現(xiàn)，保持了組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。6、減少了識人用人的失誤。

日本采用企業(yè)內(nèi)部謹慎而緩慢的提升制度，其主要作用在于盡量多地規(guī)避了用人失誤的風險，盡量減少因識人用人的失誤而造成的損失。缺點：1、被拒絕的申請者可能會感到不公平、失望，從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性，因此要加以正確的引導，認真做解釋和鼓勵工作；2、在員工群體中會引起嫉妒、攀比的心理，進而會引發(fā)拉幫結派；3、長期使用內(nèi)部選拔，會導致近親繁殖。如果組織的整個管理隊伍都是按照同樣的方式選拔組建，都擁有同樣的風格，勢必會在管理決策上缺乏差異性，那么組織管理層就會缺乏創(chuàng)新意識。4、可能引發(fā)組織高層領導的不團結。用人方面的分歧歷來是組織高層領導各種可能的分歧中最容易引起斷裂的分歧。5、缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力。6、如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部選拔的慣例，當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從組織外部招聘人才時，就可能會遇到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。

（二）內(nèi)部招聘優(yōu)缺點大致歸納優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘更好地激勵員工，提高員工對企業(yè)的忠誠度。節(jié)約費用和時間，簡化招聘程序。員工熟悉企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，能夠迅速展開工作。風險小，可靠性較高。容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗,影響士氣。競爭失利者的不滿情緒或受挫感。由同級變?yōu)樯霞?，新上級的威信遭遇挑?zhàn)。容易近親繁殖，不利于新的管理思想和風格的產(chǎn)生。

小張和小王同一天進入了心儀已久的J公司質(zhì)檢部。由于是進入了各自夢寐已求的企業(yè)，小張和小王都是興奮不已，在正式工作后，他們總是干勁十足，工作滿意度較高。而且也為公司解決了不少質(zhì)檢技術和管理上的難題。尤其值得一提的是，一次供應商在傍晚時送來了一車貨物，眼看就要下班了。質(zhì)檢組長意欲將其“免檢”好早點下班。而小張和小王卻堅持要抽樣檢查，結果抽樣合格率很低，達到了公司退貨的標準。看到這樣的結果，組長驚出了一身冷汗，并連忙感謝小張和小王。對此，質(zhì)檢部也受到了公司領導的表揚。案例思考

一年后，由于公司業(yè)務擴大，決定從企業(yè)內(nèi)部招聘一名采購經(jīng)理助理，質(zhì)檢部將小張和小王同時推薦上去。憑借二人對公司采購物品十分了解的優(yōu)勢和質(zhì)檢部經(jīng)理的大力推薦，二人很快成為該崗位的熱門人選。最后經(jīng)過重重選拔，小張成功地成為該崗位的錄用者，各方都對這次招聘表示滿意。然而一個月后，小王卻帶著困惑離開了心儀已久的公司，小張也在新的崗位上情緒低落，原來高漲的工作熱情消逝得蕩然無存。

請問：導致這樣結果的原因以及如何解決它？原因簡析（一）忽視了人崗匹配的原則。小張和小王都是質(zhì)檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？（二）缺少必要的培訓。小張在錄用之后立馬工作，企業(yè)未對其進行任何培訓，當然也只會讓他在低落的摸索中前進。（三）溝通未到位。若是J公司開展了有效及時的溝通，小王應該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。二、外部招聘渠道（重點）

（一）外部招聘渠道與方法外部招聘的渠道可分為通過廣告招聘、人才中介機構（即人才市場招聘、獵頭公司或海外招聘等）、員工推薦、網(wǎng)絡招聘、就業(yè)服務機構、校園招聘等形式。選擇外部招聘的方法主要取決于周圍的雇傭環(huán)境和情境，特別是要將急待填補的職位類型、工作接替要求的速度、招聘的地理區(qū)域、實施招聘方法的成本以及可能吸引到的求職者組合的合理化程度這五種因素結合起來考慮。

1、廣告招聘廣告招聘是補充各種工作崗位都可以使用的吸引應聘者的方法，應用最為普遍。閱讀這些廣告的不僅是現(xiàn)實的工作申請者，還包括潛在的工作申請者以及客戶和一般大眾，公司的招聘廣告代表著公司的形象，需要認真實施。使用廣告招聘需要注意兩點：媒體的選擇和廣告的結構。使用招聘廣告需要注意兩點：媒體的選擇和廣告的結構。

1.媒體的選擇廣告媒體的選擇取決于招聘工作崗位的類型。一般來說，低層次職位可以選擇地方性媒體，高層次或?qū)I(yè)化程度高的職位則需要選擇全國性或?qū)I(yè)性的報刊。舉例：學院、技術人員招聘各選哪種廣告好？（1）報紙用報紙進行招聘廣告的優(yōu)點：標題短小精練；廣告大小可以靈活選擇；發(fā)行集中于某一特定的地域；各種欄目分類編排，便于積極的求職者進行查找。其缺點是：集中的招聘廣告容易導致招聘競爭的出現(xiàn)；發(fā)行對象沒有確定性，企業(yè)不得不為大量的無效讀者付費；廣告印刷的質(zhì)量一般來說相對較差。報紙招聘適用于:當企業(yè)將招募限定于某一地區(qū)時；當可能的求職者大量集中于某一地區(qū)時；當有大量的求職者在翻看報紙，并且希望被雇用時續(xù)二、外部招聘渠道（2）雜志。利用雜志進行招聘廣告的優(yōu)點：專業(yè)性雜志能夠使廣告到達很小的職業(yè)群體；廣告大小也很有靈活性；廣告印刷的質(zhì)量一般來說比較高；有較高的編輯聲譽；時限長，求職者可能會將雜志保存起來再次翻看。其缺點是：發(fā)行的地域太廣，當希望將招聘限定在某一特定區(qū)域內(nèi)時一般不宜使用；每期的發(fā)行時間間隔較長，需要較長的廣告預約期。雜志招聘適用于:企業(yè)需要招聘專業(yè)技術人才時；當時間和地區(qū)限制不是最重要的因素，而專業(yè)技能成為最重要因素，專業(yè)在紙上的招聘非常有效。續(xù)二、外部招聘渠道（3）廣播電視通過廣播電視招聘的優(yōu)點：只要觀眾收聽或者收看了節(jié)目，一般都不會被忽略；能夠比報紙和雜志更好的讓那些不是很積極的求職者了解到招聘信息；可以將求職者來源限定在某一特定地域；極富靈活性；比印刷廣告更能有效地渲染氣氛；較少因廣告集中而引起招聘競爭。其缺點是：只能傳遞簡短的信息；缺乏持久性，求職者不能回頭再了解（需要不斷的重復播出才能給人留下深刻的印象）；商業(yè)設計和制作不僅耗時而且成本很高；缺乏特定的興趣選擇，為無效的廣告接收者付費。廣播電視適用于:當處于競爭的情況下，沒有足夠的求職者翻閱企業(yè)的印刷廣告時；當職位空缺有許多種，而在某一特定地區(qū)又有足夠求職者時；當需要迅速擴大影響時；當在兩周或更短的時間內(nèi)足以對某一地區(qū)展開“閃電式轟炸”時；當用于引起求職者對印刷廣告注意時。續(xù)二、外部招聘渠道（4）其他印刷品海報、公告、招貼、傳單、宣傳旗幟、小冊子、直接郵寄、隨信附寄等等都是在特殊場合有特別效果的方法。這些方法可以在求職者可能采取某種立即行動的時候引起他們對企業(yè)雇傭的興趣，而且極富有靈活性。但是這些方式自身的作用非常有限，必須保證求職者能到招募現(xiàn)場來，因此與其他招聘方法相結合才能產(chǎn)生良好的效果。這一方式適用于:在一些特殊場合，如為勞動者提供就業(yè)服務的就業(yè)交流會、公開招聘會、定期舉行的就業(yè)服務會上布置的海報、標語、旗幟、視聽設備等。經(jīng)典廣告詞1、Debeers戴比爾斯：鉆石恒久遠，一顆永流傳2、nike：Justdoit3、中國移動動感地帶：我的地盤聽我的4、adidas：impossibleisnothing5、德芙巧克力：牛奶香濃，絲般感受6、李寧：一切皆有可能...7、松下：Ideasforlife“聯(lián)想”電腦的廣告詞是什么？續(xù)二、外部招聘渠道（略）2.廣告的結構廣告的結構要遵循AIDA四個原則：廣告必須能夠引起求職者對廣告的注意——Attention；廣告必須能夠引起求職者對工作的興趣——Interesting；廣告必須能夠引起求職者申請工作的愿望——Desire；廣告必須能夠鼓勵求職者積極采取行動——Action。在招聘廣告的結構方面，美國學者戈登（J.Gordon）、威爾遜（P.Wilson）和斯旺（H.Swann）在1982年通過對報紙讀者的調(diào)查了解到企業(yè)招聘廣告中各種信息的必要性。如（表4－1廣告的必要內(nèi)容）所示，表中的數(shù)字是讀者認為各種細節(jié)必要性的百分比。續(xù)二、外部招聘渠道（略）細節(jié)C細節(jié)的必要性（%）工作地點69任職資格65工資57職務57責任47公司40相關經(jīng)歷40個人素質(zhì)32工作前景8公司班車8員工福利6表4－1廣告的必要內(nèi)容細節(jié)C細節(jié)的必要性（%）工作地點69任職資格65工資57職務57責任47公司40相關經(jīng)歷40個人素質(zhì)32工作前景8公司班車8員工福利6表4－1廣告的必要內(nèi)容表4-2

各種廣告媒體的選擇分析媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙成本低；大小可靈活選擇，發(fā)行廣泛；分類廣告便于查找制作質(zhì)量比較差；對象沒有針對性；容易出現(xiàn)招聘競爭；容易被忽視

潛在的應聘者集中在某一地區(qū)并且通常閱讀報紙找工作雜志印刷質(zhì)量好；保存時間長；針對性強；大小也可以靈活選擇發(fā)行時間較長；發(fā)行地域太廣；見效期較長招聘的職位比較專業(yè)；時間沒有限制；招聘的范圍比較大廣播電視容易引起注意；靈活性強；傳遞信息更直接和主動費用高；傳遞的信息簡單；持續(xù)時間短；不能選擇特定的應聘者需要迅速引起人們的注意；無法適用印刷廣告，某一地區(qū)有多種類型的潛在應聘者互聯(lián)網(wǎng)費用低；速度快；傳播范圍廣；信息容量大信息過多，容易被忽略；有些人不具備上網(wǎng)條件；容易出現(xiàn)競爭全球范圍的招聘印刷品容易引起應聘者的興趣，并引發(fā)他們的行動宣傳力度有限，有些印刷品會被人拋棄在特殊場合較適用，如展示會、招募會等史上最牛的招聘啟事崗位：洗菜工。條件：本市戶口,廈門生源畢業(yè)生,年齡在30周歲以下,女性身高158cm以上,五官端正,身體健康；能長期扎根邊遠山區(qū)執(zhí)勤點,能吃苦耐勞、需一專多能,除從事洗菜工作外,需兼職從事執(zhí)勤點新聞宣傳工作,且在該執(zhí)勤點最低工作年限為3年；具有國家承認的本科及以上學歷,中文、新聞專業(yè),有2年以上文秘寫作工作經(jīng)驗。2、人才中介機構（勞動力市場、就業(yè)服務機構、獵頭公司）招聘通過人才中介機構進行招聘可分為兩類：一類是勞動力市場、職業(yè)介紹所和人才市場；另一類是各種獵頭公司。（分別舉例……）前者服務的對象比較大眾化，后者則是專門招聘高中級人才的。人才中介機構的作用是幫助雇主選拔人才，節(jié)省雇主的時間，特別是在企業(yè)沒有設立人事部門或者需要立即填補空缺時可以借助于人才中介機構。獵頭公司本質(zhì)上也是一種就業(yè)中介組織，但是由于它特殊的運作方式和服務對象，所以經(jīng)常被看作是一種獨立的招聘渠道。獵頭公司是一種專門為雇主搜尋和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，他們可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他老板看中但目前尚未有流動意向的頂尖級人才，并且可以對這些人才進行全面的調(diào)查，確保人才的質(zhì)量，大大提高引進人才的成功率。3、網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘也稱在線招聘或電子招聘，它是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行的招聘活動，包括信息的發(fā)布、簡歷的搜集整理、電子面試以及在線測評等。網(wǎng)絡招聘有兩種主要方式：一是注冊成為人才網(wǎng)站的會員，在人才網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，收集求職者資料，查詢合適人才；一是在企業(yè)的網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，吸引人才。網(wǎng)絡招聘以其招聘范圍廣、信息量大、可挑選的余地大、應聘人員素質(zhì)高、招聘效果好、費用低獲得了越來越多的公司的認可。網(wǎng)絡招聘優(yōu)點：（1）覆蓋面廣（2）方便、快捷、時效性強（3）成本低（4）針對性強網(wǎng)絡招聘弊端：（1）信息真實度低（2）技術和服務體系不完善（3）信息處理的難度大和網(wǎng)絡招聘的成功率較低續(xù)二、外部招聘渠道4、員工推薦（或熟人推薦）當工作崗位出現(xiàn)空缺時，可由員工推薦，經(jīng)過競爭和測試合格后錄用員工推薦有三個優(yōu)點：①比起刊登廣告、通過人才中介機構等招聘渠道，由員工推薦的成本比較低；②當員工推薦求職者時，對方通常已經(jīng)從員工那里對公司的情況有所了解，并且已經(jīng)為轉換工作做好了準備，公司可以盡快面試或雇傭，從而縮短招聘時間；③員工一般不會推薦不合適或不可靠的求職者，因此成為替公司篩選人才的過濾網(wǎng)。員工推薦所存在的主要問題是：①易在組織內(nèi)形成裙帶關系，不易管理；②易使招聘工作受主管喜好程度的影響，而不是根據(jù)能力和工作績效進行選擇，從而影響招聘水平，尤其是在主管推薦的情況下；③選用人員的面較窄；④推薦者往往愿意舉薦與自己同類的人，從而會在一定程度上妨礙平等就業(yè)。（5）自我推薦（毛遂自薦）

企業(yè)常會收到一些人主動遞交的求職申請或簡歷，可以將這些求職簡歷儲存在組織的人才庫中，一旦有合適的崗位空缺時，這些人員可以作為候選者。這種方法的好處是成本很低。缺點是由于毛遂自薦者等待時間較長，當出現(xiàn)崗位空缺時他們可能已經(jīng)找到其他工作。6、校園招聘校園招聘指企業(yè)通過各種方式招聘各類各層次應屆畢業(yè)生。高校畢業(yè)生經(jīng)過幾年專業(yè)學習，具備了系統(tǒng)的專業(yè)理論功底，可塑性極強，更容易接受公司的管理理念和文化。目前，校園招聘成為企業(yè)重要的招聘渠道之一，相對于社會招聘來說，具有如下鮮明特點（略述，大家可實踐體會）：校園招聘的優(yōu)缺點（簡略）優(yōu)點:大學校園是高素質(zhì)人員相對比較集中的地方，是專業(yè)人員和技術人員的重要來源。企業(yè)能夠在校園招聘中找到大量具有較高素質(zhì)的合格申請者，招聘錄用的手續(xù)也相對簡便。而且年輕的畢業(yè)生充滿活力，富有工作熱情，可塑性強，對自己的第一份工作具有較強的敬業(yè)精神。缺點：許多畢業(yè)生，尤其是優(yōu)秀畢業(yè)生在校園招聘中常常有多手準備；剛剛進入勞動力市場的畢業(yè)生，由于缺乏實際工作經(jīng)驗，對工作和職位容易產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望；學生氣較重，在工作配合、等級管理、制度理解執(zhí)行等方面會有欠缺；流動率較高，不能給企業(yè)一種安全感，甚至有時候第一份工作就是他們的跳板；校園招聘相對于其他一些招聘形式來說，成本比較高，花費的時間也較長。（二）外部招聘的優(yōu)缺點（略）

優(yōu)點：1、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系2、能夠為組織帶來新的活力3、可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象4、可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良反應缺點：1、外聘人員不熟悉組織的情況2、組織對應聘者的情況缺乏深入的了解3、對內(nèi)部員工的積極性造成打擊4、招聘成本高※外部招聘渠道（概要點掌握）表4－3外部招聘方法的利弊比較

利弊廣告招聘覆蓋面廣、自我宣傳成本較高、針對性較差網(wǎng)絡招聘信息量大、傳播廣、時效長虛假信息多人才中介機構勞務市場、人才市場、職介所時間集中、成本低、申請者多、及時性強專業(yè)性較差、人員素質(zhì)不高獵頭公司適用于招聘高級管理人才和專業(yè)技術人才收費高、獵頭公司的信譽和水平需要調(diào)查員工推薦（或自我推薦）速度快、成本低、適用面廣易形成裙帶關系校園招聘素質(zhì)較高、專業(yè)人才欠缺經(jīng)驗、需大量培訓與磨合、跳槽多第三節(jié)員工測評與甄選

（第15-16節(jié)或25-26節(jié)）

一、員工測評的意義

員工測評是指企業(yè)對員工的性格、知識、綜合素質(zhì)、工作能力、態(tài)度等方面進行測量和評價的過程。是指運用科學的方法，來對受試者的興趣（喜歡做什么）、性格（適合做什么）和能力傾向（擅長做什么）等要素，實施測量和評鑒的人事管理活動。北森人才測評專家指出人員測評對企業(yè)人力資源的有效開發(fā)與利用、個人擇業(yè)與事業(yè)發(fā)展，都有著十分重要的意義：（一）人才測評是企業(yè)人力資源管理的起點

（二）人力測評是企業(yè)人力資源科學配置的基礎四、員工測評的原則

(一)

客觀測評與主觀測評相結合在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補。

(二)

定性測評與定量測評相結合定性測評就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；定量測評就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。

(二)

靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合

靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。

動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質(zhì)測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質(zhì)測評。(四)素質(zhì)測評與績效測評相結合

素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。

(五)

分項測評與綜合測評相結合分項測評是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。綜合測評是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。如：360度員工測評法……

六、人員甄選的定義和內(nèi)容

（一）人員甄選的定義

人員甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對候選人的任職資格和對工作的勝任程度進行系統(tǒng)的、客觀的的測量和評價，從而做出錄用決策。它是整個招聘工作中技術性最強、難度最大的一個關鍵環(huán)節(jié)。

（二）人員甄選的內(nèi)容候選人的任職資格和對工作的勝任程度主要取決于他所掌握的與工作相關的知識、技能、個性特點、行為特征和個人價值觀等因素。因此，人員甄選是對候選者以下四方面進行的測量和評價。1、知識。知識是系統(tǒng)化的信息，可分為普通知識和專業(yè)知識。普通知識也就是我們所說的常識，而專業(yè)知識是指特定職位所要求的特定的知識。在人員甄選過程中，專業(yè)知識通常占主要地位。2、能力。能力是引起個體績效差異的持久性個人心理特征。通常我們將能力分為一般能力與特殊能力。3、個性。每個人為人處事總有自己獨特的風格，這就是個性的體現(xiàn)。4、動力因素。員工要取得良好的工作績效，不僅取決于他的知識、能力水平，還取決于他做好這項工作的意愿是否強烈，即是否有足夠的動力促使員工努力工作。九、人員甄選的方法（一）申請表（個人簡歷）申請表是運用最廣的篩選技術。在申請表中，企業(yè)總是希望獲得申請者自己提供的過去的許多信息，包括教育背景、就業(yè)歷史、工作偏好和個人資料。在對申請表進行了審閱后，也相應就能夠做出初步?jīng)Q定。（見案例表4-5）※個人簡歷的介紹※個人簡歷，就是對個人學歷、經(jīng)歷、特長愛好、求職意向及其它相關情況所作的簡明扼要的書面介紹。簡歷是求職者自行編寫的自我推銷工具，是求職者的第一張臉；是敲開公司大門的第一塊磚。如何制作個人簡歷？※求職申請表舉例（附后表…）應聘申請表是由企業(yè)提供的統(tǒng)一表格有時候求職者用求職信替代通過對求職申請表和個人簡歷進行研究，對求職者作出初步評估：不合格/合格/超過職位任職標準求職申請表直接了當結構完整限制了不必要的內(nèi)容提高篩選效率封閉式，限制創(chuàng)造性個人簡歷允許申請人強調(diào)他認為重要的東西允許申請人點綴自己個性簡歷允許申請人略去某些東西內(nèi)容風格難以控制；添油加醋甚至作假簡歷與求職申請表的優(yōu)缺點分析（二）推薦檢測

1、推薦書信一般說來，推薦信要求說明被推薦人在該企業(yè)或者公司工作的起止年月、職位和所負責任、出勤狀況、離開企業(yè)或者公司的原因、工作表現(xiàn)、人際關系、態(tài)度、知識等等。

2、訪談推薦人個人訪談常常是針對需要了解的特殊問題而進行的，如應聘者的技術能力等，當然也可以對其他方面的問題進行探討。（三）筆跡學法筆跡學法是以書寫字跡分析為基礎預測未來業(yè)績的一種方法，它是建立在一個人的筆跡能反映出一個人的性格的假設的基礎上的。因此，筆跡分析一般都用作對個性的測驗。（四）筆試法1、根據(jù)試題的性質(zhì)，筆試可以分為論文式筆試和直答式筆試2、根據(jù)考試的科目不同，筆試可分為基礎文化測試和專業(yè)知識測試（五）面試法（實操練習……）1、從提問和交流方式不同的角度來分，面試主要的有模式化面談、問題式面談、非引導性面談和壓力式面談四種：（1）模式化面談。由主試者根據(jù)預先準備好的詢問題目和有關細節(jié)，逐一發(fā)問。（2）問題式面談。由主試者對應聘者提出一個的問題或一項計劃，請他解決和處理。觀察他在特殊情況下的表現(xiàn)情況，以判斷其解決問題的能力。（3）非引導性面談。由主試者海闊天空地與應聘者交談，無固定題目和限定范圍，讓應聘者自由發(fā)表議論，盡量活躍談話氣氛，在閑聊中觀察應聘者的知識面、價值觀、思維能力、表達能力和組織能力。這是一種高級面談，適用于招聘企業(yè)高中管理人員，要求主試者具有豐富的知識經(jīng)驗和高度談話技巧。（4）壓力式面談。由主試者有意識地對應聘者施加壓力，針對某一事項作一連串發(fā)問，不但詳細而且追根問底，直至無法回答，甚至激怒應聘者。（六）測驗篩選測驗是為了從個人處獲得關于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。測驗的目的是尋找最適合從事某職位工作的人員，減少雇傭后的流動。

第四節(jié)

員工錄用（簡）

一、員工錄用的原則員工錄用是依據(jù)選拔的結果作出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的內(nèi)容是做好錄用決策。錄用決策是依照人員錄用的原則，避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)確定錄用名單。員工錄用應遵循以下的原則：（一）公開招聘原則。（二）相互競爭原則。（三）平等對待原則。（四）量才使用原則。（五）全面考察原則。（六）擇優(yōu)錄取原則。（七）注重效率原則。（八）守法運作原則。二