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第四章201510目標利潤方面。甲公司2015年實際投資資本平均總額為25000萬元，為擴大產品銷售模，計劃2016年初追加5000萬元營運資本，公司核定的投資資本回報率為10%業(yè)績評價方面。主要涉及公司下設的利潤中心A的業(yè)績評價，該利潤中心的收入為元，變動成本為10000元，可控固定成本為800元，不可控固定成本為1200元，需要分攤的總根據資料（1），甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由根據資料（2），甲公司預算管理分工中存在的不當之處，并簡要說明理由根據資料（3），依據目標利潤規(guī)劃方法，計算甲公司的目標利潤1.甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型是產品開發(fā)戰(zhàn)略。（1分品性能、型號、規(guī)格和質量差異，通常需要大量的研究和開發(fā)費用。（2分）理由：預算管理是預算管理的決策機構。預算管理是預算管理的日常工作機構，在預算管理的下工作，并向預算管理報告工作。公司預算管理的所有工作不是全部由預算管理負責的。（2分）元）（1分）邊際貢獻＝15000－10000＝5000（元）（0.5分）可控邊際貢獻＝5000－800＝4200（元）（0.5分）部門稅前營業(yè)利潤＝4200－1200＝3000（元）（0.5分）部門稅前利潤＝3000－800＝2200（元）（0.5分）能力。（1分）【答疑編 24802500萬元。投資中心要求的稅后率為9%，適用的所得稅稅率為25%。 一手資結論：應該放棄這個項目。（1分）如果放棄這個項目，剩余收益＝[480/（1－25%）－60]－（2500－400）×9（1－25%）＝328（萬元）（1分投資率卻下降了；（0.5分）以部門經理會傾向于保留舊資產，在投資新資產時非常謹慎。（0.5分）剩余收益的優(yōu)點：（0.5分的資本成本也是不同的，而投資率并沒有考慮這些差異。（0.5分）缺點：因為剩余收益使用絕對數指標，所以很難在規(guī)模不同的投資中心之間進行比較。（0.5分）站在東方公司整體的角度，應該選擇剩余收益指標。（2分）【答疑編 成本控制工作，采用標準成本系統計算產品成本，20137單位產品直接材料的標準用量為10平方尺，單位材料的標準價格為22元/平方尺，單位品的標準工時為4小時，預計標準總工時為2000小時，標準工資總額為18000元，標準制造費總額為7200元（其中變動制造費用為5000元，固定制造費用為2200元）產品的實際產量為490件，耗用直接人工2100小時，支付工資21000元，支付制造費用7300（其中變動制造費用5400元，固定制造費用1900元），原材料的實際價格為21元/平方尺，群 1.10平方尺/22元/2204小時/9元/364小時/2.5元/10266（1分標準成本＝266×490＋2200＝132540（元）（1分）直接材料價格差異＝5000×（21－22）＝－5000（元）（1分）費降導致實際價格低于標準價格。（1分）夠先進等導致實際用量高于標準用量。（1分）直接人工工資率差異＝2100×（21000/2100－9）＝2100（元）（1分）實際工時高于標準工時。（1分）率高于標準工資率。（1分）變動制造費用效率差異＝2.5×（2100－490×4）＝350（元）（1分）變動制造費用耗費差異＝2100×（5400/2100－2.5）＝150（元）（1分）【答疑編 2012年某家電公司年初的客戶量為2000個，年末的客戶量為2100個，2012年新增客戶量為個；2012年該公司為新增客戶提供的服務成本為5000元，在該客戶處獲得的凈利潤為元。2012820850100計算該家電公司2012年的客戶保有率、客戶獲得率計算該家電公司2012年針對新增客戶的利潤率計算2012年該家電公司的員工流失率1.（1）考慮了財務業(yè)績與非財務業(yè)績的平衡；（1分習與成長層面。（1分）得率、客戶滿意度、客戶性。（1分）客戶獲得率＝300/2000×100＝15%（1分）【答疑編 5、W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務也越來越復雜和多元化，為了更好的進行管理，企業(yè)實第一為第二提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價格可供參考。因此，不便考核第一的收入，公司規(guī)定，第一只對其可控成本負責，每季度不超過1000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數值給予1%的。第二生產產品A?？梢詫ν怃N售，也可以給第三用于更高級產品的進一步生產。公司規(guī)定，第二每季需完成800萬元的部門稅前營業(yè)利潤，超過部分按2%給予。社等項目，鑒于該實際情況，公司規(guī)定其經理可以自主確定對項目的投資，產品可自主定價，只需報總公司備案即可。公司規(guī)定，第三投資率要高于15%，每提高一個百分點，10萬元。 一手資分別說明三個屬于什么類型的責任中心并說明原因，簡述還有哪種責任中心簡述企業(yè)在設定第二的考核指標還有哪些，說明部門稅前營業(yè)利潤如何計算第二和第三為內部產品的轉換價格發(fā)生了嚴重的。請說明內部轉移價格的種【正確答案】1.第一是成本中心，第二是利潤中心，第三是投資中心。（1.5原因：①成本中心，只發(fā)生成本（費用）而不取得收入，這類中心稱為成本中心。第一不考核收入，只對可控成本負責，因此是成本中心。（1.5分）考核指標，因此屬于利潤中心。（1.5分）本、收入負責，也具有投資權，因此，屬于投資中心。（1.5分）貢獻、部門稅前營業(yè)利潤、部門稅前利潤。（1分）控固定成本。（1分）部成本轉移價格。最理想的轉移價格為市場價格、的轉移價格為全部成本轉移價格。（2分）策不當等問題。（2分）目前第三以投資率作為考核指標。投資率指標可能存在決策失調的問題：部門經資本成本的某些資產，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻了企業(yè)整體的利益。（1分）因此，從公司總體利益角度看，第三的投資率不是一個很好的指標。應該改為剩余收益法或經濟增加值作為考核指標。（1分）【答疑編 6996A1208萬元，平均所有者權益150萬元，平均負債12056程10萬元。公司的平均資本成本率為10%，稅稅率為25%。分析甲公司采用的類型根據國資委發(fā)布的《企業(yè)經營業(yè)績考核暫行辦法》計算A公司的經濟增加值指標，【正確答案】1.甲公司采用的是戰(zhàn)略中的橫向戰(zhàn)略。（0.5分子配件生產企業(yè)，屬于收購競爭企業(yè)的戰(zhàn)略，即橫向戰(zhàn)略。（1