施工項目成本控制的意義和目的

..一、施工項目成本控制的意義和目的施工項目的成本控制,通常是指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現。施工項目的成本目標;有企業(yè)下達或內部承包合同規(guī)定的,也有項目自行制定的。但這些成本目標,一般只有一個成本降低率或降低額,即使加以分解,也不過是相對明細的降本指標而已,難以具體落實,以致目標管理往往流于形式,無法發(fā)揮控制成本的作用。因此,項目經理部必須以成本目標為依據,聯系施工項目的具體情況,制訂明細而又具體的成本計劃,使之成為"看得見、摸得著、能操作"的實施性文件。這種成本計劃,應該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平,以及每一項技術組織措施的具體內容和節(jié)約數量金額,既可指導項目管理人員有效地進行成本控制,又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據。由于項目管理是一次性行為,它的管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低,有無經濟效益,得失在此一舉,別無回旋余地,有很大的風險性。為了確保項目成本必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。從上述觀點來看,施工項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經濟效益。然而項目成本的降低,除了控制成本支出以外,還必須增加工程預算收入。因為,只有在增加收入的同時節(jié)約支出,才能提高施工項目成本的降低水平。由此可見,增加工程預算收入也是施工項目降低成本的主要來源。為了便于說明問題,將在本章第二節(jié)中分別從節(jié)支、增收的角度論述施工項目成本的控制和降低成本的途徑。二、施工項目成本控制的原則<-->開源與節(jié)流相結合的原則前面已經說過,降低項目成本,需要一面增加收入,一面節(jié)約支出。因此,在成本控制中,也應該堅持開源與節(jié)流相結合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收,在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。<二>全面控制原則1.項目成本的全員控制項目成本是一項綜合性很強的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關。因此,項目成本的高低需要大家關心,施工項目成本管理<控制>也需要項目建設者群策群力,僅靠項目經理和專業(yè)成本管理人員及少數人的努力是無法收到預期效果的。項目成本的全員控制,并不是抽象的概念,而應該有一個系統的實質性內容,其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等,防止成本控制人人有責又都人人不管。2.項目成本的全過程控制施工項目成本的全過程控制,是指在工程項目確定以后,自施工準備開始,經過工程施工,到竣工交付使用后的保修期結束,其中每一項經濟業(yè)務,都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著項月施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。<三>中間控制原則又稱動態(tài)控制原則,對于具有一次性特點的施工項目成本來說,應該特別強調項目成本的申間控制。因為施工準備階段的成本控制,只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成木控制的方案,為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已經基本定局,即使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正。因此,把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上,則是十分必要的。<四>目標管理原則目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的P<計劃>D<實施>C<檢查>A<處理>循環(huán)。<五>節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產效率,節(jié)約人、財、物的消耗;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點,成本目標就能實現。<六>例外管理原則例外管理是西方國家現代管理常用的方法,它起源于決策科學中的"例外"原則,目前則被更多地用于成本指標的日?？刂啤Ｔ诠こ添椖拷ㄔO過程的諸多活動中,有許多活動是例外的,如施工任務單和限額領料單的流轉程序等,通常是通過制度來保證其順利進行的。但也有一些不經常出現的問題,我們稱之為"例外一問題。這些"例外"問題,往往是關鍵性問題。對成本目標的順利完成影響很大,必須予以高度重視。例如,在成本管理中常見的成本盈虧異常現象,即盈余或虧損超過了正常的比例;本來是可以控制的成本,突然發(fā)生了失控現象;某些暫時的節(jié)約,但有可能對今后的成本帶來隱患<如由于平時機械維修費的節(jié)約,可能會造成未來的停工修理和更大的經濟損失>等等,都應該視為"例外"問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極的措施加以糾正。<七>責、杈、利相結合的原則要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中,項目經理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任,從而形成整個項目的成本控制責任網絡。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權力,即在規(guī)定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少,以行使對項目成本的實質性控制。最后,項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰?！嵺`證明,只有責、杈、利相結合的成本控制,才是名實相符的項目成本控制,才能收到預期的效果。三、施工項目成本控制的對象和內容<一>以施工項目成本形成的過程作為控制對象根據對項目成本實行全面、全過程控制的要求,具體的控制內容包括:<1>在工程投標階段,應根據工程概況和招標文件,進行項目成本的預測,提出投標決策意見;<2>施工準備階段,應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料<如地質勘探資料等>,編制實施性施工組織設計,通過多方案的技術經濟比較,從中選擇經濟合理、先進可行的施工方案,編制明細而具體的成本計劃,對項目成本進行事前控制;<3>施工階段,以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等,對實際發(fā)生的成本費用進行控制;<4>竣工交付使用及保修期階段,應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。<二>以施工項目的職能部門、施工隊和生產班組作為成本控制的對象成本控制的具體內容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失,都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產班組。因此,也應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象,接受項目經理和企業(yè)有關部門的指導、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時,項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。應該說,這是最直接、最有效的項目成本控制。<三>以分部分項工程作為項目成本的控制對象為了把成本控制工作做得扎實、細致,落到實處,還應以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下,項目應該根據分部分項工程的實物量,參照施工預算定額,聯系項目管理的技術素質、業(yè)務素質和技術組織措施的節(jié)約計劃,編制包括工、料、機消耗數量、單價、金額在內的施工預算,作為對分部分項工程成本進行控制的依據。目前,邊設計、邊施工的項目比較多,不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算,但可根據出圖情況,編制分階段的施工預算?？偟膩碚f,不論是完整的施工預算,還是分階段的施工預算,都是進行項目成本控制的必不可少的依據。<四>以對外經濟合同作為成本控制對象在社會主義市場經濟體制下,施工項目的對外經濟業(yè)務,都要以經濟合同為紐帶建立屯集約關系,以明確雙方的權利和義務。在簽訂上述經濟合同時,除了要根據業(yè)務要求規(guī)定時間、質量、結算方式和履<違>約獎罰等條款外,還必須強調要將合同的數量、單價、金額控制在預算收入以內。因為,合同金額超過預算收入,就意味著成本虧損;反之,就能降低成本。四、施工項目成本控制的實施施工項目的成本控制,應伴隨項目建設的進程漸次展開,要注意各個時期的特點和要求。<一>施工前期的成本控制1.工程投標階段<1>根據工程概況和招標文件,聯系建筑市場和競爭對手的情況,進行成本預測,提出投標決策意見;<2>中標以后,應根據項目的建設規(guī)模,組建與之相適應的項目經理部,同時以"標書"為依據確定項目的成本目標,并下達給項目經理部。2.施工準備階段<1>根據設計圖紙和有關技術資料,'對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,并運用價值工程原理,制定出科學先進、經濟合理的施工方案。<2>根據企業(yè)下達的成本目標,以分部分項工程實物工程量為基礎,聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃,在優(yōu)化的施工方案的指導下,編制明細而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去,為今后的成本控制作好準備。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少,編制間接費用預算,并對上述預算進行明細分解,以項目經理部有關部門<或業(yè)務人員>責任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考評提供依據。<二>施工期限的成本控制<1>加強施工任務單和限額領料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收<包括實際工程量的驗收和工作內容、工程質量、文明施工的驗收>,以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數據。<2>將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產生的原因,并采取有效的糾偏措施。<3>做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上,認真分析有利差;異產生的原因,以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失;對于盈天虧比例異常的現象,則要特別重視,并在查明原因的基礎上,采取果斷措施,盡快加以糾正。<4>在月度成本核算的基礎上,實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責任部門或責任者歸集成本費用,每月結算一次,并與責任成本進行對比。<5>經常檢查對外經濟合同的履約情況,為順利施工提供物質保證。如遇拖期或質不符合要求時,應根據合同規(guī)定向對方索賠;對缺乏履約能力的單位,要采取斷然措施,即中止合同,并另找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經濟損失。<6>定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況,檢查成本控制責、權、利的落情況<一般為每月一次>。發(fā)現成本差異偏高或偏低的情況,應會同責任部門或責任者分產生差異的原因,并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況,應針對責、權、利不到位的原因,調整有關各方的關系,落實權、利相結合的原則,使成本控制工作得以順利進行。<三>竣工驗收階段的成本控制<1>精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看,很多工程一到工掃尾階段,就把主要施工力量抽調到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉很長;機械、設備無法轉移,成本費用照常發(fā)生,使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此,一定要精心安排<因為掃尾階段工作面較小,人多了反而會造成浪費>,采取"快刀亂麻"的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。<2>重視竣工驗收工作;順利交付使用。在驗收以前,要準備好驗收所需要的各種面資料<包括竣工圖,送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,如果涉及費用,應請甲方簽證,列入工程結算。<3及時辦理工程結算。一般來說:工程結算造價按施工圖預算增減。但在施工過程中,有些按實結算的經濟業(yè)務,是由財務部門直接支付的,項目預算員不掌握資料,往往在工程結算時遺漏。因此,在辦理工程結算以前,要求項目預算員和成本員進行一次認真全面的核對。<4>在工程保修期間,應由項目經理指定保修工作的責任者,并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃<包括費用計劃,以此作為控制保修費用的依據。五、施工項目成本控制的組織和分工施工項目的成本控制,不僅僅是專業(yè)成本員的責任,所有的項目管理人員,特別是項目經理,都要按照自己的業(yè)務分工各負其責。所以要如此強調成本控制,一方面,是因為成本指標的重要性,是諸多經濟指標中的必要指標之一;另一方面,還在于成本指標的綜合性和群眾性,既要依靠各部門、各單位的共同努力,又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進行,需要把所有參加項目建設的人員組織起來,并按照各自的分工開展工作。<一>建立以項目經理為核心的項目成本控制體系項目經理負責制,是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制,就是要求項月經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現場管理標準化等全面負責,特別要把成本控制放在首位,因為成本失控,必然影響項目的經濟效益,難以完成預期的成本目標,更無法向職工交代。<二>建立項目成本管理責任制項目管理人員的成本責任,不同于工作責任。有時工作責任已經完成,甚至還完成得相當出色,但成本責產卻沒有完成。例如:項目工程師貫徹工程技術規(guī)范認真負責,對保證工程質量起了積極的作用,但往往強調了質量,忽視了節(jié)約,影響了成本。又如:材料員采購及時,反應到位,配合得力,值得贊揚,但在材料采購時就遠不就近,便宜就好,降低品質,既增加了采購成本,又不利于工程