薪酬福利高級人力資源管理師基本薪酬設計

高級人力資源管理師培訓－薪酬福利第一頁，共四十五頁。培訓主題基本薪酬設計基本程序職位評價職位評價方法市場調查基本薪酬結構的確定和完善第二頁，共四十五頁?；境绦蚧痉椒ɑ诠ぷ鳎毼还べY制基于技能－職能工資制第三頁，共四十五頁。年資工資制----以年齡、繼續(xù)服務年限(工齡)等為基本評估對象，較注重生活保障的要求。以亞洲國家為主，如我國的大部分國有企事業(yè)單位、政府機關。職位工資制----以典型職位（職位）為基本評估對象，員工所執(zhí)行職位的差別是決定薪資差別的最主要要素。被全球95%以上的市場型企業(yè)所采用，其方法、體系最成熟，其中尤以CRG公司的IPE系統(tǒng)為最。職能工資制----以職位執(zhí)行能力/專業(yè)技能為基本評估對象，在知識經(jīng)濟（新經(jīng)濟）領域的影響越來越大。國際上常用的三種基本的工資制度第四頁，共四十五頁。年資工資制的優(yōu)缺點（1/2）1、可防止過度競爭，保證秩序。2、它以保障生活費用為原則，從而使員工有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發(fā)揮。3、決定基本薪資的最主要要素不是職位。因此在進行人力資源調動時，不致于因職位的變更導致薪資有較大的差別，是一種適應性較強的薪資體系。

第五頁，共四十五頁。年資工資制的優(yōu)缺點（2/2）不利之處主要有：

1、年齡薪資體系取決于年齡和工齡等要素，而不太講究能力或職能要素，在這種薪資體系中，即使年輕員工有所作為，甚至擔負較為重要的工作，但由于年資淺的原因，薪資仍然比不上工作不甚出眾的老資格員工。這樣，在一個能力和技術水平遠比年資經(jīng)驗對經(jīng)營作用重大的時代，就不利于人才潛能的發(fā)揮，缺乏激勵性。

2、提升薪資時，無法確切把握能力要素。年資薪資體系所謂的能力是指學歷、年齡、繼續(xù)服務年數(shù)(工齡)或工作態(tài)度等，對工作的實質性內容則比較忽略，所以這種能力標準實際上與實際意義上的職位執(zhí)行能力相距甚遠，脫離了薪資的本源概念。

第六頁，共四十五頁。職位工資制的優(yōu)缺點（1/2）1、職位工資制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職位的工作內容(價值)進行工資支付的制度，同工同酬的原則；2、有利于按職位系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；3、有利于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務能力和管理水平；4、在職位工資制下，工資是根據(jù)職位確定的，客觀性較強。第七頁，共四十五頁。職位工資制的優(yōu)缺點（2/2）1、當采用職位工資制時，會抑制企業(yè)內部人員的配置和職位安排。高職位取向，出現(xiàn)能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮等現(xiàn)象，也就是說，企業(yè)面臨著“帕金森綜合癥”的困擾。

——————解決方案：完善崗位績效考核系統(tǒng)2、由于職位與工資掛鉤，因此當職工在企業(yè)內晉升無望時，也就沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折。

——————解決方案：建立不同職位系列的專業(yè)發(fā)展通道第八頁，共四十五頁。職能工資制的優(yōu)缺點（1/2）1、職能工資制突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。2、職能工資制所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于進行工資管理。3、職能工資制需要嚴格的考核制度。4、職能工資制適應性強，彈性比較大。第九頁，共四十五頁。職能工資制的優(yōu)缺點（2/2）職能工資制將成為未來企業(yè)工資制度的改革方向。其依據(jù)是：1、隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，職能工資制尊重職工的“愿望”、“能力”、“個人決策”和“自主選擇”；因而能更好地把職工與企業(yè)聯(lián)結起來，重塑“一體化”形象。

2、職能工資制可以大大減小人才流失量及其可能性；其次可能通過提高待遇，刺激職工更大地挖掘和發(fā)揮自己的能力，刺激職工對自身進行能力再開發(fā)。3、實行職能工資制從客觀上使職工重新認識勞動的價值，促使其不斷發(fā)揮和開發(fā)自己的能力。4、宏觀追求企業(yè)活力，微觀發(fā)揮職工能力，保持公平、合理和平等的競爭，也是職能工資逐漸被認同以至廣泛采用的又一重要原因。第十頁，共四十五頁。特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資制根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調動積極性職務工資制根據(jù)與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資制綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩工資類型及其特征第十一頁，共四十五頁?；拘匠暝O計的流程職位分析確認薪酬因子職位規(guī)范職位描述評價所有職位的價值職位分層按等級水平職位分類建立最后支付政策職位分析利用標桿職位檢查各職位的市場價值支付范圍的調薪標準經(jīng)驗資歷績效職位評價－保證內部公平市場調查－保證外部公平調薪標準－保證個體公平第十二頁，共四十五頁。職位發(fā)展體系/員工晉升通道職位系列管理系列專業(yè)系列資源管理族產(chǎn)品管理族資源管理類產(chǎn)品管理類軟件設計類硬件測試類市場類銷售類行政類人力資源類財務類技術支持類技術研發(fā)族市場營銷族行政職能族職位A職位B職位C職位…職位x職位A職位B職位C職位…職位x職位整體框架示意圖（擬）第十三頁，共四十五頁。職位等級示意圖技術研發(fā)族職位T市場營銷族職位S行政職能族職位A產(chǎn)品管理族職位P資源管理族職位M20151051職位等級第十四頁，共四十五頁。職位系統(tǒng)案例產(chǎn)出結果1：職位體系第十五頁，共四十五頁。雷達工程師廣播電視工程師系統(tǒng)集成工程師通信工程師……產(chǎn)出結果2：關鍵職位的名稱及數(shù)量職能管理系列研發(fā)技術系列市場營銷系列輔助支持系列總經(jīng)理（總裁）首席專家副總經(jīng)理（副總裁）總裁助理資深專家級市場營銷咨詢顧問經(jīng)理專家級市場營銷資深專員副經(jīng)理高級市場營銷高級專員業(yè)務主管中級市場營銷專員技師業(yè)務主辦初級市場營銷業(yè)務員高級工業(yè)務員中級工初級工第十六頁，共四十五頁。職位評價方法職位排序法職位歸類法因子比較法因子計分法崗位薪酬因子評價量表第十七頁，共四十五頁。69、屬于定量評價，并根據(jù)各職位的總體價值與標桿崗位進行比較的方法是（

c

）。

（a）職位排序法

（b）職位歸類法

（c）因子比較法

（d）因子排序法

第十八頁，共四十五頁。CRG的評估方法國際通用98%以上的跨國大型國際公司采用適用性強易于操作即學即用與公司的人力資源管理理念相適應第十九頁，共四十五頁。CRG的人力資源管理模式PositionClarification職位說明Compensation薪酬ObjectiveSetting目標確定PerformanceReview工作表現(xiàn)評估PersonDevelopment人力資源開發(fā)PositionEvaluation職位評估P2—業(yè)績工資P1—崗位工資P3—個人工資 （技能工資）組織管理經(jīng)營運作第二十頁，共四十五頁。CRG，（CorporateResourcesGroup）即瑞士企業(yè)資源集團，是二十世紀九十年代中期之前全球最具影響力的薪酬設計與管理咨詢公司，目前國際上98%以上的跨國公司的薪酬管理都采用該公司基于IPE的薪酬管理體系。因其在薪酬設計與管理方面的突出影響，業(yè)界凡提及薪酬，就必稱CRG。

IPE，（InternationalPositionEvaluation）即國際職位評估系統(tǒng)。它是基于一整套完整、科學、系統(tǒng)的評估要素對組織職位（典型）進行評價而得出各職位的價值。因該方法全面、系統(tǒng)，規(guī)范，凡采用該系統(tǒng)搭建薪酬管理平臺的企業(yè)，不論其企業(yè)類型、組織型態(tài)、組織規(guī)模不一，皆能進行很好的比較。WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）偉仕顧問有限公司，世界500強之一。該公司于二十世紀九十年代未期兼并CRG公司，但仍保留了CRG的薪酬管理業(yè)務，目前為全球五千萬家企業(yè)服務。什么是CRG？第二十一頁，共四十五頁。CRG的IPE系統(tǒng)CRG國際職位評估體系

--評估對象：該職位的《職位說明書》--評估人：人力資源部門的薪酬專家、該職位的直接考核人

--評估依據(jù)：《職位評估手冊》第二十二頁，共四十五頁。CRG的國際職位評估系統(tǒng)（七要素）職責規(guī)模職責范圍工作復雜程度對企業(yè)的影響力監(jiān)督管理責任范圍任職資格溝通技巧解決問題難度環(huán)境條件第二十三頁，共四十五頁。職責規(guī)模職責范圍影響規(guī)模對企業(yè)的影響溝通技巧監(jiān)督管理責任范圍獨立性廣度營業(yè)知識面人數(shù)類別技巧頻率內外用處CRG的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）第二十四頁，共四十五頁。工作復雜程度學歷經(jīng)驗任職資格解決問題難度創(chuàng)造性復雜性環(huán)境條件風險環(huán)境CRG的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）第二十五頁，共四十五頁。分數(shù)轉換總分數(shù)值通過對數(shù)表得出分值加總職位級別查表得出級別數(shù)第二十六頁，共四十五頁。Hay崗位評估的緯度和因素知識經(jīng)驗

管理范圍人際關系技巧采取行動的自由影響范圍影響性質

思考的環(huán)境

思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}第二十七頁，共四十五頁。市場調查調查策劃階段調查實施階段結果處理階段獲取薪酬調查數(shù)據(jù)的注意事項033CRG薪酬調查報告（中國－2002）（0806）.ppt薪酬調查案例分析.doc第二十八頁，共四十五頁。70、當企業(yè)需要對難以在類似企業(yè)中找到對等崗位的崗位定薪時可采用的調查方式是（

d）。

（a）問卷調查法

（b）行業(yè)內相互調查法

（c）查閱公開信息

（d）委托專業(yè)公司調查

第二十九頁，共四十五頁。基本薪酬結構的確定和完善基本薪酬結構設計考慮的因素薪酬水平薪酬級差薪酬等級薪酬幅度薪幅重疊薪酬標準表和薪酬曲線第三十頁，共四十五頁。技術操作--相關概念

I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差第三十一頁，共四十五頁。崗位工資結構設計Grade(級別)最高工資=中點×125%最低工資＝中點×70%

中點工資（標準工資）Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段總體構想第三十二頁，共四十五頁。72、下列說法正確的是（c

）。

（a）薪酬重疊越大，薪酬級差也越大

（b）分層式的薪酬結構的薪酬重疊較大

（c）兩個薪酬等級對職位的要求越接近，薪酬重疊越大

（d）薪酬重疊過小時，可能導致部分晉升員工的薪酬水平下降

第三十三頁，共四十五頁。市場上的工薪水平工資+獎金曲線第三十四頁，共四十五頁。市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系第三十五頁，共四十五頁。薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來第三十六頁，共四十五頁。等級寬級設計寬帶結構薪資管理趨勢(續(xù))第三十七頁，共四十五頁。崗位角色人傳統(tǒng)崗位評估混合系統(tǒng)能力為基礎的系統(tǒng)薪資管理趨勢(續(xù))第三十八頁，共四十五頁。管理者：通過其他人貢獻

經(jīng)理高級管理人員專業(yè)的貢獻者到資深的或高級的貢獻者(非管理者)薪資與4級有較大的重疊專業(yè)貢獻獨立貢獻各級行政管理者/熟練的技術人員包括非專業(yè)化的職位

1級-2級3級4級-5級薪資管理趨勢(續(xù))寬帶結構示例第三十九頁，共四十五頁。典型職位的特點不包括（）。

（Ａ）能代表一類職位

（Ｂ）薪酬幅度變動頻繁

（Ｃ）對企業(yè)比較重要

（Ｄ）能反映出公司的組織結構

第四十頁，共四十五頁。112、員工的工齡工資（

ACDE

）。

（a）與員工的績效沒有必然聯(lián)系

（B）能部分地反映員工的基本素質水平

（c）是為了補償員工