第三章戰(zhàn)略分析內部資源、能力與核心競爭力

第三章戰(zhàn)略分析——

內部資源、能力與核心競爭力第一頁，共八十六頁。引言第二頁，共八十六頁。

本章主要內容第一節(jié)戰(zhàn)略的內部因素分析第二節(jié)內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配第三節(jié)SWOT分析第三頁，共八十六頁。第四頁，共八十六頁。主要難點或重點

●內部因素的構成

●核心競爭力的評價（基準分析）

●價值鏈分析

●SWOT分析第五頁，共八十六頁。第一節(jié)戰(zhàn)略的內部因素分析通過對企業(yè)內部分析，目的是找出其核心競爭力。企業(yè)只有擁有優(yōu)于競爭對手的核心競爭力，才能使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產經營活動，從而為客戶創(chuàng)造優(yōu)越價值，進而形成戰(zhàn)略價值，這也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質。核心競爭力源于獨一無二的資源，源于卓越的能力，源于企業(yè)將資源和能力完美的結合。本節(jié)主要內容簡介

●企業(yè)內部因素的構成

●核心競爭力的辨識

●評價核心競爭力第六頁，共八十六頁。第七頁，共八十六頁。一、企業(yè)內部因素的構成（資源和能力）（掌握）

（一）企業(yè)資源1.企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產、生產或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.按照競爭優(yōu)勢的資源基礎理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。3.企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源第八頁，共八十六頁。企業(yè)的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會（O）并消除可能的威脅（T），從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。即自身能否做到揚長避短，從而趨吉避兇。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）第九頁，共八十六頁。有形資源

Tangibleresources●是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。●物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。

●財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等?！褓Y產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值無形資源

Intangible

Resources●是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源

●通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等

●重點了解兩種無形資源：

技術資源（指專利、版權、商業(yè)秘密等，具有先進性、獨創(chuàng)性、獨占性）

商譽，例子：軟飲料行業(yè)●資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源組織資源

StructureResources●是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現目標的經營風格或行為方式。第十頁，共八十六頁。說明：1.技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。技術資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特點，使得企業(yè)可以據此建立自己的競爭優(yōu)勢。2.商譽也是一種關鍵的無形資源。商譽是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對于產品質量差異較小的行業(yè)，如飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。比如碳酸飲料，大家通常買COKE.3.由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源，有相當一部分無形資源是游離在企業(yè)資產負債表之外的。第十一頁，共八十六頁?！纠}1·單選題】企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源?！纠}2·單選題】（）起著協(xié)調、配置企業(yè)各種資源的作用。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。

第十二頁，共八十六頁。（二）企業(yè)能力1.企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。2.能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。第十三頁，共八十六頁。名稱內容具體指標研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量生產管理能力生產活動是企業(yè)最基本的活動。

主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力產品競爭能力產品競爭能力主要可以從產品市場地位、收益性、成長性等方面分析。

●產品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標衡量。

●產品的收益性：利潤空間和量本利進行分析。

●產品的成長性：銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析。銷售活動能力銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察。

●銷售組織分析主要包括對銷售機構、銷售人員和銷售管理等基礎數據的評估。

●銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內容。

●銷售渠道分析則主要分析以下內容：銷售渠道結構（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。市場決策能力市場決策能力是以產品競爭能力、銷售活動能力的分析結果為依據的，領導者對企業(yè)市場進行決策的能力。財務能力籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務分工；崗位責任；集權和分權的情況；組織結構（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的匹配。第十四頁，共八十六頁。第十五頁，共八十六頁。（三）核心競爭力

(corecompetence/competency)

“核心競爭力”這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商業(yè)評論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企業(yè)的核心競爭力》)中提出。第十六頁，共八十六頁?！昂诵母偁幜κ窃谝唤M織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原義第十七頁，共八十六頁。1.核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。2.核心競爭力需同時滿足以下三個關鍵測試：

關鍵測試舉例：產品質量（1）它對顧客是否有價值？產品所擁有的某種質量水平必須對對顧客具有價值。（2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？自身的質量水平要比競爭對手更有效（3）它是否很難被模仿或復制？質量水平如果很容易的被競爭對手模仿，則無法成為核心競爭力第十八頁，共八十六頁?！鬒ntel公司的微處理器生產技術◆美國的普惠公司在航空發(fā)動機方面的專長是核心能力◆索尼公司的核心能力是“迷你化”◆聯邦快遞的核心能力是極高的后勤管理◆蘋果公司電腦的產品設計的創(chuàng)新能力◆寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力◆豐田的精益生產能力第十九頁，共八十六頁。3.戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。4.能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：

（1）建立競爭優(yōu)勢的資源（ValuableResources）。指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。

（2）稀缺資源（RareResources）。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。

（3）不可被模仿的資源（Costly-to-ImitateResources）。不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。

（4）不可替代的資源（NonsubstitutableResources）。

（5）持久的資源（Ever-lastingResources）。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。第二十頁，共八十六頁。二、核心競爭力的辨別（熟悉）辨別企業(yè)核心競爭力時主要采用兩種方法：（一）功能和資源分析：通過考察企業(yè)功能或分析企業(yè)資源來識別企業(yè)核心競爭力的方法。1.考察企業(yè)的功能：只能識別出具有特定功能的核心競爭力。2.分析企業(yè)擁有的資源來辨別企業(yè)的核心競爭力：分析實物資源比較容易，分析無形資源比較困難（二）過程系統(tǒng)分析：即對企業(yè)整個系統(tǒng)和作業(yè)流程進行分析，以此來判斷企業(yè)的經營狀況，辨別核心競爭力

第二十一頁，共八十六頁。三、評價核心競爭力核心競爭力與優(yōu)勢的區(qū)別：（1）在SWOT分析中，產品或服務的質量優(yōu)越可以被稱為優(yōu)勢，但是如果競爭對手的產品或服務的質量也很優(yōu)越，那么即使這對于顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。（2）只有當企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢（即產品或服務的質量超越大多數的競爭對手）而且這種能力很難被模仿時，這種優(yōu)勢對于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。第二十二頁，共八十六頁。（一）評價的基礎與方法1.企業(yè)的自我評價：企業(yè)自己在內部搜集信息進行評價。2.行業(yè)內部比較：搜集這個行業(yè)內企業(yè)的某些數據進行企業(yè)間的比較。3.基準分析（標桿學習法，benchmarking）:將企業(yè)的業(yè)績與一流企業(yè)（不一定是本行業(yè)的企業(yè)）或競爭對手（國內外）進行對比。4.成本驅動力和作業(yè)成本法：使用作業(yè)成本法，找出企業(yè)的成本驅動力5.競爭對手的信息:

（1）與顧客進行溝通。

（2）與供應商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師溝通。

（3）對競爭對手進行實地考察。

（4）分析競爭對手的產品。

（5）通過私下溝通、電話交談以及網上交談的方式詢問對方的產品。

（6）雇傭競爭對手的員工。第二十三頁，共八十六頁。（二）基準分析（Benchmarking）1.基準分析：即分析同行業(yè)內一流企業(yè)的產品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現競爭對手的優(yōu)點和不足，取長補短，從而幫助企業(yè)得到更大的進步。2.基準對象：（1）占用較多資金的活動。（2）能顯著改善與顧客關系的活動。（3）能最終影響企業(yè)結果的活動。3.基準類型：（1）內部基準：企業(yè)內部之間互為基準進行學習與比較。（2）競爭性基準：直接與競爭對手為基準進行比較。（3）過程或活動基準：與具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。（4）一般基準：與具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較。（5）顧客基準：與顧客的預期為基準進行比較。第二十四頁，共八十六頁。內部基準在部門內部或程序自身尋找高于現行最低業(yè)績水平的更高業(yè)績（但必須是可實現的），作為基準。例如，全體銷售人員都努力達到本部門最佳銷售人員實現的銷售數量。競爭性基準將本行業(yè)的最佳競爭對手業(yè)績水平作為基準，將注意力集中在組織的整體業(yè)績方面，而不是組織內的子活動或子業(yè)務，目的是提高整體競爭力。例如，第二名租賃代理機構可能努力達到第一名租賃代理機構的業(yè)務量。

過程或活動基準即以具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產制造、市場營銷、產品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。將注意力集中在各個流程上，而不是放在諸如銷售數量或銷售收入上。越來越多的企業(yè)選擇過程或活動基準進行分析，由于基準對象不是直接的競爭對手，因而更容易獲取相關的信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)現不足之處或創(chuàng)新點。一般基準是將經營活動中的某一業(yè)務流程與具有相似特征的業(yè)務流程相比較，不考慮行業(yè)或生產過程，例如文件處理過程。該方法能夠導致創(chuàng)新式跳躍，但不如具有相似職能流程之間的比較那么有幫助。顧客基準即以顧客的預期為基準進行比較。行業(yè)基準使用行業(yè)的衡量標準作為提高完善的目標。這樣可能產生實用的基準，但也可能受到一定限制。（行業(yè)內部比較）第二十五頁，共八十六頁。4.基準分析基本步驟：

第二十六頁，共八十六頁。第二十七頁，共八十六頁。（三）市場競爭總論：鼓勵競爭的主要因素包括

1.存在大量同質的競爭者；

2.行業(yè)增長較慢；

3.較高的沉沒成本；

4.缺乏產品差異化；

5.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢；

6.競爭對手時常更換；

7.較高的戰(zhàn)略性投資；

8.較高的退出壁壘。

第二十八頁，共八十六頁。案例分析沃爾瑪的核心競爭力分析沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，已經成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：第二十九頁，共八十六頁。1.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：第三十頁，共八十六頁。（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。第三十一頁，共八十六頁。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。第三十二頁，共八十六頁。（3）降低經營成本

沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。第三十三頁，共八十六頁。2.顧客至上——優(yōu)質服務能力的培育市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。

第三十四頁，共八十六頁。沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。第三十五頁，共八十六頁。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。第三十六頁，共八十六頁。3.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。第三十七頁，共八十六頁。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數億次商品，99%的訂單正確無誤。第三十八頁，共八十六頁。4．管理手段的信息化信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數據交換系統(tǒng)等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。第三十九頁，共八十六頁。

20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統(tǒng)和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。第四十頁，共八十六頁。

全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統(tǒng)一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術Wal-Mart的網絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。第四十一頁，共八十六頁。5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業(yè)的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。第四十二頁，共八十六頁。由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。根據“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。第四十三頁，共八十六頁?？傊?，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統(tǒng)管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。第四十四頁，共八十六頁?！纠}1·單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?！纠}2·單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。第四十五頁，共八十六頁。第二節(jié)企業(yè)內部因素的分析方法及附加競爭值

本節(jié)主要內容簡介●資源分析

●價值鏈分析

●超越競爭對手

第四十六頁，共八十六頁。第四十七頁，共八十六頁。

一、資源分析：資源是否符合企業(yè)戰(zhàn)略（理解）1.資源審計可以從實物資源、無形資源、人力資源、技術資源以及財務資源五個方面來分析。

（1）實物資源：實物資源的審計需要分析其使用的成本效益。

（2）無形資源和其他資源：企業(yè)容易忽視關系性資源。

（3）人力資源：員工人數；技術基礎；企業(yè)文化；員工對企業(yè)的認識；勞動力結構；勞動力和資本的完美結合；服務水平；人力資本和知識行業(yè)。

（4）技術資源:

（5）財務資源：有四種不同的融資方式：內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資。融資會給企業(yè)帶來風險。對于管理人員來說，最方便的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。2.此外，還需要回答如下兩個問題：

（1）企業(yè)的哪些活動是具有核心競爭力的？

（2）企業(yè)運用資源的效率如何？第四十八頁，共八十六頁。有形資源實物資源包括企業(yè)已經擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源，例如，供應鏈或供應網絡。

實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本-生產力的一種方式是每單元資本的利潤。財務資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式:內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資（本書第七章將會對各種融資方式以及企業(yè)在不同發(fā)展階段如何確立財務戰(zhàn)略進行更為詳盡的分析）。

融資會給企業(yè)帶來風險，例如，企業(yè)的控制權可能會轉移到利益相關者手中、在未來需要支付利息以及需要及時充分地披露信息等。

對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進行再投資。無形資源無形資源無形資源包括商標和企業(yè)其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。然而，企業(yè)往往會忽視關系性資源，例如，企業(yè)與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系等，這類資源也是企業(yè)的無形資源。

技術資源由于技術資源通常比較復雜，需要較大成本的投入，企業(yè)會因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。

成功的技術投入會帶來產品和服務的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產力。人力資源橫跨有形資源、無形資源和組織資源。

人的因素第一！是最終的決定因素！

1.員工人數。（是否恰到好處，達到最優(yōu)）

2.技術基礎。（取得技術資格以及接受過培訓的員工可為企業(yè)帶來技術上的支持，從而轉化為企業(yè)的業(yè)績。）

3.企業(yè)文化。企業(yè)文化對于一個企業(yè)來說是非常重要的，特別是對于個人服務要求較高的企業(yè)。

4.員工對企業(yè)的認知。要了解員工對所屬的企業(yè)是如何認知的，以及應該如何組織這些認知。

5.勞動力結構，為了方便調整勞動力資源，企業(yè)會合理地權衡雇傭全職和兼職員工的數量，或者設計較為靈活的雇傭合同。

6.勞動力和資本的完美結合。為了達到最有效的資源配置，企業(yè)會在勞動力與機器設備的使用上作出權衡。例如，企業(yè)會采用機械化生產的方式或者在勞動力成本相對較低的國家開辦工廠。

7.服務水平。盡管有些服務在沒有服務人員參與的情況下也可以自動實現，但是有些服務在關鍵的時刻還是取決于服務人員的素質。在服務導向型經濟中，與顧客的交際能力是讓顧客滿意的重要因素。

8.人力資本和知識行業(yè)。知識行業(yè)要求知識產權的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新在較大程度上取決于這個國家的教育和文化。第四十九頁，共八十六頁。

二、價值鏈分析（Value-ChainAnalysis）（掌握）（一）價值鏈價值鏈：是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。第五十頁，共八十六頁。價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動企業(yè)在內部基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯系的優(yōu)化和協(xié)調企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動第五十一頁，共八十六頁。價值鏈：不僅存在于企業(yè)內部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。這些聯系會可以通過協(xié)調和優(yōu)化各種聯系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調各種聯系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈第五十二頁，共八十六頁。企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，出于分析方便的考慮，有必要先將企業(yè)與外部環(huán)境區(qū)分開來，即找出企業(yè)的邊界。企業(yè)的價值鏈并不是孤立存在的。價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。價值鏈概念有助于我們理解價值是如何被創(chuàng)造或被破壞的。價值鏈的不同驅動因素包含了不同的信息，三種最常見的價值鏈驅動因素：（1）市場差異化：通過建立一個獨特的價值鏈創(chuàng)造差異（2）質量保證：通過建立一個獨特的價值鏈保證產品的質量（3）鏈條組織：通過建立一個獨特的價值鏈保證鏈條中的成員企業(yè)彼此之間關系的緊密，有效降低市場交易的相關成本。第五十三頁，共八十六頁。（二）波特的價值鏈理論（1985年）邁克爾·波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產品或服務支付的價格。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，這對于那些與終端消費者距離較遠的企業(yè)來說更加重要，因為顧客對價值的理解是經常變化的。波特認為，企業(yè)應該按照成本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。同一行業(yè)內的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。在價值鏈中一般包含的活動有：原料的獲取、產品的設計、生產設備的采購、合作協(xié)議的制定以及顧客服務的供給。價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。第五十四頁，共八十六頁。第五十五頁，共八十六頁。第五十六頁，共八十六頁。（三）價值鏈中價值增值活動分類1.波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動（PrimaryActivities）和四種輔助活動（SupportActivities）。2.五種基本活動的內容：

名稱解釋具體活動形式（1）進貨后勤

（InboundLogistics）與提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動例如，進貨、倉儲，存貨控制等（2）生產經營

（Operations）將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動例如，機械加工，組裝，測試包裝等（3）發(fā)貨后勤

（OutboundLogistics）產品集中、儲存以及配送最終產品的活動例如，產品庫存，搬運，送貨等。

如果企業(yè)提供的是服務，那么外部后勤則更多地涉及引導顧客消費（4）市場營銷

（Marketing）提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的各種活動例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等（5）服務

（Service）向顧客提供能使產品保值增值的各種服務例如，安裝、維修、使用培訓、零部件供應、產品生命周期結束后的回收等第五十七頁，共八十六頁。3.四種輔助活動的內容：名稱解釋具體活動形式（1）企業(yè)的基礎設施建設

（FirmInfrastructure）指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動如計劃、財務、會計、組織機構、法律服務、信息管理系統(tǒng)、辦公自動化等管理行為。（2）采購（Procurement）

是指購買各種投入的活動包括了所有與供銷商有關的活動。（3）人力資源管理

（Humanresourcesmanagement）是指企業(yè)對員工的管理關注的是人員的招聘、培訓、開發(fā)和員工評價以及制定工資、福利政策等各種活動。（4）技術開發(fā)

（TechnologyDevelopment）包括技術訣竅或技術成分、工藝設備，生產過程，產品設計和研究、辦公自動化等。第五十八頁，共八十六頁。4.每項輔助活動都會涉及到基本活動：第五十九頁，共八十六頁。（四）價值鏈中資源的分解與描述1.識別價值活動。價值鏈包含五種基本活動和四種輔助活動。2.識別成本或價值驅動因素。針對每一項價值活動找出對成本影響較大活動的過程。3.識別聯系。（1）內部聯系＋外部聯系。（2）活動之間的聯系具有以下兩個作用：活動之間的聯系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。例子：JIT生產方式企業(yè)通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。第六十頁，共八十六頁。4.企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源。（1）價值活動本身。企業(yè)必須要確認那些支持企業(yè)競爭地位的價值活動，并同其他企業(yè)對比，以此可以發(fā)現自身競爭優(yōu)勢之所在。（2）價值鏈的內部聯系?；净顒又g、不同輔助活動之間、基本活動與輔助活動之間存在著聯系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯系。（3）價值鏈的外部聯系。聯系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。第六十一頁，共八十六頁。第六十二頁，共八十六頁。第六十三頁，共八十六頁。三、超越競爭對手（熟悉）1.差異化（Differentiation）意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。

實現差異化的主要途徑：

（1）產品質量。

（2）品牌意識。

（3）客戶導向。

（4）客戶群組。

（5）產品特色。

（6）服務水平。

（7）技術優(yōu)勢。

（8）分銷渠道。

（9）產品線廣度。2.主要的差異化途徑：產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發(fā)展和產品創(chuàng)新（1）產品差異化

（2）市場差異化：企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉換成本來實現市場差異化。

（3）分銷渠道

（4）技術的發(fā)展

（5）產品創(chuàng)新第六十四頁，共八十六頁?！纠}1.單選題】價值鏈分析主要是對（）進行深入了解。A.生產技術B.經營環(huán)境C.顧客需求D.技術環(huán)境【答案】C【解析】價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動?！纠}2·單選題】價值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。A.交易、存貨和運送B.生產、存貨和交易C.生產、存貨和運送D.存貨、運送和保管【答案】A【解析】設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。第六十五頁，共八十六頁?！纠}3·單選題】企業(yè)將產品集中、儲存以及配送最終產品的活動屬于價值鏈中的（）活動。A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】A【解析】企業(yè)將產品集中、儲存以及配送最終產品的活動屬于基本活動中的發(fā)貨后勤活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。【例題4·單選題】企業(yè)的價值活動與（）是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。A.識別價值活動B.識別成本或價值驅動因素C.這些價值活動之間的聯系D.審查價值活動【答案】C【解析】企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。這是價值鏈分析與描述中識別聯系的重要性的體現。第六十六頁，共八十六頁。第三節(jié)SWOT分析

本節(jié)內容簡介●SWOT分析概念

●SWOT分析四要素

●內部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析的匹配

第六十七頁，共八十六頁。SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。（內部環(huán)境和外部環(huán)境相結合的分析）目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。

一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現企業(yè)目標。一、SWOT分析的概念及作用第六十八頁，共八十六頁。優(yōu)勢

（Strengths）優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結構、財務資源、人員配備、形象或聲譽等劣勢

（Weaknesses）劣勢是指限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面包括當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽、缺乏現金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等等機會

（Opportunities）機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的有利于企業(yè)的時機如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現，不斷改善的經濟因素或者競爭對手的破產等威脅

（Threats）威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的不利于企業(yè)的時機如不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認識、政治或經濟的動蕩以及不斷變化的社會條件二、SWOT的四個要素第六十九頁，共八十六頁。案例分析：沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

（4）沃爾瑪的一個焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。第七十頁，共八十六頁。2.劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

（2）沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。第七十一頁，共八十六頁。3.機會（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

（2）沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。第七十二頁，共八十六頁。4.威脅（Threats）

（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。（2）沃爾瑪的全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務所在國家遇到政治上的風險。

（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，惡性價格競爭是一個威脅。第七十三頁，共八十六頁?！纠}1·單選題】SWOT分析中涉及的企業(yè)獨有的信息是（）。A.內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢B.內部環(huán)境的機會與威脅C.外部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢D.外部環(huán)境的機會與威脅【答案】A【解析】企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨有的信息，而外部環(huán)境的機會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。第七十四頁，共八十六頁。【例題2·單選題】SWOT分析突出了（）之間的差異。A.公司目標與戰(zhàn)略目標B.戰(zhàn)略目標與職能目標C.公司目標與職能目標D.長期目標與短期目標【答案】D【解析】SWOT分析突出了長期不變的公司目標與更為明確或較易實現的短期目標之間的差異。根據內部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會發(fā)現以前所建立的目標可能有些根本無法達到或者當初設置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標。第七十五頁，共八十六頁?！纠}3·單選題】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即（）。A.確定目標市場B.給每個市場分配投資份額C.細分市場D.針對顧客需求改進產品【答案】B【解析】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求?？蛻羧航M定義了產品市場，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即給每個市場分配投資份額。

第七十六頁，共八十六頁。（一）優(yōu)勢和劣勢1.財務業(yè)績分析：常用的業(yè)績指標包括利潤率、銷售狀況、目標回報率、股東價值等。2.非財務指標：

（1）產品或服務的質量。

（2）新產品開發(fā)活動。

（3）相對成本。

（4）客戶滿意度或品牌的忠誠度。

（5）管理人或雇主的能力和業(yè)績。3.了解自己的產品：

（1）利用產品屬性模型了解自己的產品：核心產品＋附加產品

（2）將自己的產品或服務及其組成與競爭對手或客戶需求進行比較

（3）關注產品銷售的轉折點：價格壓力、買方對產品的認知、替代產品或技術、飽和、無增長點、客戶冷淡。三、內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）第七十七頁，共八十六頁。（二）機會和威脅1.外部分析的目的在于確認和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機會和威脅。（1）威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對策（2）機會也是一種趨勢，如果給定適當的戰(zhàn)略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。2.外部分析由三部分組成：宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。（1）宏觀環(huán)境分析，簡稱PEST模型。（2）市場和行業(yè)分析有兩個主要目標。第一個目標是衡量市場和單個細分市場的吸引力，以便確認競爭對手是否能贏得可觀的利潤或虧損。第二個目標是要了解市場動態(tài)，企業(yè)將要面對的威脅和機會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。（3）客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。（4）競爭分析包括確定現有的和潛在的競爭對手。第七十八頁，共八十六頁?！纠}·綜合題】某公司主要生產電腦，其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，產品很