第十四組織變革演示文稿

第十四組織變革演示文稿目前一頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點（優(yōu)選）第十四組織變革目前二頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點勞動力的性質(zhì)文化更多樣(more

cultural

diversity)專業(yè)人員增長(anincreaseinprofessionals)許多缺乏基本技能的新人進入勞動力市場(manynewentrantswholackbasicskills)為了吸引與保持勞動力，人力資源實踐正在改變(Humanresourcepracticesarechanginginordertoattractandkeepthisnewworkforce)為了提升員工的數(shù)學(xué)、閱讀、計算機以及其他技能，培訓(xùn)成本不斷提高(trainingcostsarerisinginordertoupgrademath,

reading,computer,andotherskillsofemployees.)目前三頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點技術(shù)技術(shù)正不斷改變著工作與組織

更多的計算機與自動化(morecomputersandautomation)全面質(zhì)量管理與組織再造(TQMprograms,andreengineering)組織結(jié)構(gòu)扁平化與管理控制幅度加大(Organizationalstructuresareflatteningandthespan-of-controlofmanymanagersiswidening)許多工作變得更窄，常規(guī)工作由需要團隊努力與從事多項任務(wù)的工作所取代(Manyjobsarebeingreshapedasnarrow,routinejobsarebeingreplacedbythosewhichrequireateameffortandmulti-tasking)目前四頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點經(jīng)濟沖擊我們生活在一個“斷續(xù)的時代”，目睹著經(jīng)濟沖擊對組織的影響(Weliveinan“ageofdiscontinuity”

Whichiswitnessedbythefollowingeconomicshocksthathaveimposedchangesonorganizations:)亞洲房地產(chǎn)崩潰(theAsianrealestatecollapse)俄羅斯貨幣貶值(Russiandevaluationoftheruble)石油價格振蕩(thecollapseofoilprices)目前五頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點競爭競爭在多方面發(fā)生著改變(Competitionischanginginmanyways:)更多全球競爭者(moreglobalcompetitors,)兼并不斷(increasedconsolidationsandmergers,and)電子商務(wù)快速成長(thegrowthofInternetcommerce.)成功組織能夠應(yīng)對競爭者的挑戰(zhàn)依賴于(Successfulorganizationswillbeabletochangeinresponsetothecompetitionbyrelyingon)短的生產(chǎn)時間(shortproductionruns,)短的產(chǎn)品周期(shortproductcycles,and)不斷推出新產(chǎn)品(anongoingstreamofnewproducts.)要求組織具有更加靈活、反應(yīng)及時的勞動力（Doingsowilldemandaflexible,responsiveworkforce.）目前六頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點

變革的動力（續(xù)）（ForcesforChange）目前七頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點二、推行有計劃的變革（ManagingPlannedChange）變革：使事情發(fā)生變化有計劃的變革：一種有意圖的、目標(biāo)趨向的活動變革推動者：作為變革的催化劑，負責(zé)實施變革活動的人有計劃變革的目標(biāo)（GoalsofPlannedChange）:?改進組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力（Improvingtheabilityofthe

organizationtoadapttochanges

initsenvironment.）?改變組織中個體和團隊的行為（Changingthebehaviorof

individualsandgroupsintheorganization.）

目前八頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點三、變革的阻力（ResistancetoChange）變革阻力的形式（FormsofResistancetoChange）公開和直接的（Overtandimmediate）怨聲載道和消極怠工（Voicingcomplaints,engaginginjobactions）隱含和延后的（Implicitanddeferred）對組織的忠誠度和積極性的喪失，以及錯誤率和缺勤率的增加（Lossofemployeeloyaltyandmotivation,increasederrorsor

mistakes,increasedabsenteeism）目前九頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點變革的個體阻力來源（SourcesofIndividualResistancetoChange）個體抵制

習(xí)慣

選擇性信息加工

對未知的恐懼

安全經(jīng)濟因素目前十頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點習(xí)慣人類是有習(xí)慣的動物，往往依賴于習(xí)慣化或模式化的反應(yīng)，變革時個人習(xí)慣會成為阻力源。安全安全需要較高的人會抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。經(jīng)濟因素變革可能會降低收入。當(dāng)報酬和生產(chǎn)率相關(guān)時，工作任務(wù)和工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟上的恐慌。

目前十一頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點對未知的恐懼變革用模糊和不確定性代替已知的東西，會帶來員工的消極態(tài)度或功能失調(diào)的沖突。選擇性信息加工員工只注意到變革的不利因素，而對變革的必要性和變革會帶給他們的潛在收益充耳不聞。

目前十二頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點變革的組織阻力來源組織抵制

結(jié)構(gòu)慣性

有限的變革點

群體慣性

對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅對專業(yè)知識的威脅對已有的資源分配的威脅目前十三頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點結(jié)構(gòu)慣性組織有其固有的機制保持其穩(wěn)定性。經(jīng)過組織甄選過程挑選的員工才會進入組織，此后組織通過培訓(xùn)和各種社會化技術(shù)、規(guī)章制度塑造和引導(dǎo)員工的行為。當(dāng)組織面臨變革時，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。有限的變革點組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)構(gòu)成，某個子系統(tǒng)中的有限變革很可能因為更大系統(tǒng)的問題變得無效。目前十四頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點群體慣性員工會受到群體規(guī)范的約束而抵制變革。對專業(yè)知識的威脅組織變革可能會威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識。對已有權(quán)力關(guān)系的威脅任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權(quán)力關(guān)系。對已有資源分配的威脅組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅，對可能影響未來資源分配的變革感到憂慮。目前十五頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點變革阻力的克服（OvercomingResistancetoChange）處理變革阻力的策略（Tacticsfordealingwithresistancetochange）:教育和溝通當(dāng)變革的阻力是由于溝通不良，并且勞資關(guān)系以相互信任為特征時，通過與員工進行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使變革阻力減少。參與變革決策前把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中，如果參與者有一定專業(yè)知識，能為決策做出有意義的貢獻，就能減少阻力獲得承諾，并提高變革決策的質(zhì)量。目前十六頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點?談判如果變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一個特定的報酬方案滿足他們的個人需要。操縱和收買操縱是指歪曲事實使事件顯得更有吸引力，封鎖不受歡迎的消息，制造謠言使員工接受變革。收買是通過讓某個變革阻力群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來收買他們。強制直接對抵制者實施威脅和壓力。目前十七頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點變革的政治（ThePoliticsofChange）變革的動力很可能來自于外部的變革推動者（Impetusforchangeislikelytocomefromoutsidechangeagents.）

內(nèi)部的變革推動者面臨著失去他們在組織中職位的威脅（Internalchangeagentsaremostthreatenedbytheirlossofstatus

intheorganization.）長期掌權(quán)者傾向于實行第二層次的變革（Long-timepowerholderstendtoimplementonlyincrementalchange.）

組織內(nèi)的權(quán)力斗爭結(jié)果在很大程度上決定變革的速度和程度（Theoutcomesofpowerstrugglesintheorganizationwilldeterminen

thespeedAndqualityofchange.）目前十八頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點四、推行組織變革的方法（Lewin’sThree-StepChangeModel）解凍：克服來自個體阻力和群體的從眾壓力的努力重新解凍：通過平衡推動力和約束力使變革干預(yù)穩(wěn)定推動力：引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量約束力：阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動的力量勒溫的3步模型目前十九頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點解凍

移動

重新凍結(jié)

勒溫的3步模型（Lewin’sThree-StepChangeModel）目前二十頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點給現(xiàn)狀解凍（Unfreezingthe StatusQuo）約束力

理想狀態(tài)現(xiàn)狀推動力

時間

目前二十一頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點活動研究（ActionResearch）活動研究：指一種變革過程，這種過程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為.診斷（Diagnosis）分析（Analysis）反饋（Feedback）行動（Action）5. 評價（Evaluation）?活動研究的好處（Actionresearchbenefits）:?以問題為中心而不是以結(jié)果為中心（Problem-focusedratherthansolution-centered.）?（員工的大量參與，減弱了變革的阻力）Heavyemployeeinvolvementreducesresistancetochange.目前二十二頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展組織發(fā)展：包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)上的所有計劃變革的干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福組織發(fā)展的價值觀（ODValues）:1.尊重人（Respectforpeople）2.信任和支持（Trustandsupport）3.權(quán)力均等（Powerequalization）4.正規(guī)問題（Confrontation）5.參與（Participation）目前二十三頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)（OrganizationalDevelopmentTechniques）敏感性訓(xùn)練：通過無結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法。目前二十四頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）調(diào)查反饋：使用調(diào)查問卷，識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具.目前二十五頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）過程咨詢：通過咨詢顧問讓管理者了解在他的周圍以及他的和其他人之間正在發(fā)生什么事,識別出需要改進的過程。目前二十六頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）團隊建設(shè)：利用高度互動的群體活動提高了團隊成員之間的信人和真誠。團隊建設(shè)活動（Team

BuildingActivities）:?

目標(biāo)和優(yōu)先設(shè)置（Goalandprioritysetting.）?

開發(fā)人際關(guān)系（Developing

interpersonalrelations.）?

對每個成員的角色和任務(wù)進行角色分析（Roleanalysistoeachmember’sroleandresponsibilities.）?

團隊過程分析（Team

processanalysis）.目前二十七頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）群體間關(guān)系的開發(fā)：群體間發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、成見和觀念。群體間問題的解決（IntergroupProblemSolving）:?每個群體獨立列出一個關(guān)于認知的清單（Groupsindependently

developlistsofperceptions.）?共享和討論這些清單（Shareanddiscusslists.）?尋找導(dǎo)致分歧的原因（Lookfor

causesofmisperceptions.）?開發(fā)綜合的解決方案（Worktodevelopintegrativesolutions.）目前二十八頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點組織發(fā)展的技術(shù)(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）鑒別調(diào)查：尋求識別一個組織的獨特價值和優(yōu)勢，然后建設(shè)這些東西以改進業(yè)績。鑒別調(diào)查

AppreciativeInquiry）(AI):?發(fā)現(xiàn)：尋回組織的優(yōu)勢（Discovery:recallingthestrengthsoftheorganization.）?構(gòu)想：思考組織的未來（Dreaming:speculationonthefutureoftheorganization.）?

設(shè)計：找出共同的構(gòu)想（Design:findingacommonvision.）?

操作：決定如何實現(xiàn)構(gòu)想（Destiny:decidinghowto目前二十九頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點今日管理者的變革問題：激發(fā)革新（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:StimulatingInnovation）創(chuàng)新：用于發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點。創(chuàng)新源（SourcesofInnovation）:?結(jié)構(gòu)的變量（Structuralvariables）?有機的結(jié)構(gòu)（Organicstructures）?長期的管理（Long-tenuredmanagement）?寬松的資源（Slackresources）?部門間的溝通（Interunitcommunication）?組織的文化（Organization’sculture）?人力資源（Humanresources）

目前三十頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點今日管理者的變革問題：創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型的組織（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）學(xué)習(xí)型組織：是一個不斷開發(fā)適應(yīng)和變革的組織特點（Characteristics）:1.持有共同的構(gòu)想（Holdsasharedvision）2.摒棄舊的思維構(gòu)想（Discardsoldwaysofthinking.）3.把組織看成一種相互關(guān)系系統(tǒng)（Viewsorganizationassystem

ofrelationships.）4.坦率地相互溝通（Communicatesopenly.）5.為實現(xiàn)組織地共同構(gòu)想一起工作（Workstogethertoachieve

sharedvision.）目前三十一頁\總數(shù)三十四頁\編于十七點今日管理者的變革問題：創(chuàng)建一