成本控制和全面預算管理

成本控制和全面預算管理第一頁，共80頁。成本控制是企業(yè)日常管理中非常關鍵的環(huán)節(jié)，而成本“削減”又是成本控制追求的目標。以下主要從管理的角度、財務的角度分別進行討論。2第二頁，共80頁。一、管理角度的成本控制本次研討主要從如何消除管理中浪費的幾個方面進行分析：3第三頁，共80頁。如何消除管理中的浪費管理中隱藏著大量的浪費，高水平管理的公司運作效率高，浪費少。主要可考慮以下四個方面的因素：終止虧損產(chǎn)品；進行重點銷售；消除不良品；削減庫存。4第四頁，共80頁。虧損產(chǎn)品是管理中的第一座冰山，其存在可能會遞減企業(yè)的利潤。一般的解決辦法是終止起生產(chǎn)，但經(jīng)營者可能會認為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既增加了開工率，又會產(chǎn)生規(guī)模效應?？墒沁@恰恰會使公司利潤率出現(xiàn)持續(xù)降低，而且長期蔓延，會危及公司的生存。因此，最好還是下定決心終止生產(chǎn)。5第五頁，共80頁。銷售要考慮重點銷售中最大的浪費就是壞賬，壞賬是管理中的第二座冰山。如果發(fā)生壞賬，輕者會造成數(shù)月或整年的利潤被吃掉，重者會危及企業(yè)的生存。壞賬的產(chǎn)生在于企業(yè)的信用政策過寬，表現(xiàn)為大量且長期的應收賬款的存在。避免壞賬最好的辦法就是實施重點銷售，縮短信用期。6第六頁，共80頁。消除不良品不良品是管理中的第三座冰山，應堅決予以消除。因為不良品會增加產(chǎn)品的成本（其損失由合格品承擔）；不良品還會造成資源浪費（白白消耗物料）；不良品會使生產(chǎn)效率下降延遲交貨，而且不良品返工形成的窩工，也會造成新的浪費（人工、物料等）。7第七頁，共80頁。消除不良品的對策：1.設計者應具有生產(chǎn)及物料的知識；2.建立完善的機器設備的維護和保養(yǎng)制度；3改善制造工藝；4.提高生產(chǎn)操作人員的技術水平。8第八頁，共80頁。消除過量庫存庫存也是管理中的一座冰山庫存過量，造成資金占壓，影響企業(yè)運營效率。可以利用ABC分析法，EOQ,OPQ等方法解決。9第九頁，共80頁。成本控制與分析成本控制成本分析目標控制定額控制標準控制預算控制成本差異分析二、財務角度的成本控制10第十頁，共80頁。成本控制與分析一成本控制㈠成本控制是運用成本會計的方法，對企業(yè)經(jīng)營活動進行規(guī)劃和管理。成本控制有廣義和狹義之分。廣義的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。11第十一頁，共80頁。事前控制：通過成本決策，規(guī)劃未來的目標成本事中控制：也稱過程控制，在費用發(fā)生過程中進行控制。事中控制是通過有關項目的實際金額與目標成本對比，計算差異，揭示差異的原因。事后控制：將各種差異匯總，計算出實際成本。實際成本=目標成本±差異12第十二頁，共80頁。

全面介入原則：全部、全員、全過程的控制㈡成本控制原則例外管理原則：注意力集中于嚴重異常，即差異較大的項目。經(jīng)濟效益：不單是降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對節(jié)約。13第十三頁，共80頁。

確定目標成本㈢成本控制程序將成本實際發(fā)生與目標對比（見下圖）分析差異、查明原因將目標成本加減差異調(diào)成實際成本14第十四頁，共80頁。事前控制⑴制定目標成本⑵編制成本預算⑶成本指標分解下達各責任單位事后控制⑴分析差異原因⑵提出改進措施⑶計算實際成本⑷進行獎勵懲罰事中控制⑴實際記錄⑵計算差異⑶信息反饋為下期預算提供參考按預算控制差異匯總15第十五頁，共80頁。㈣目標成本控制⒈目標成本是一種預計成本，是指產(chǎn)品、勞務、工程項目在開始經(jīng)營前，按預定目標制定的成本。⒉目標成本管理是目標管理重要的組成部分，而制定目標又是目標成本管理的必不可少的基礎。16第十六頁，共80頁。⒊目標成本的種類①計劃成本②定額成本③標準成本④估計成本17第十七頁，共80頁。⒋目標成本的制定程序①先確定目標利潤，目標成本=目標收入-目標利潤②有總會計師領導，由設計、工藝、生產(chǎn)、供應等部門參加③各有關部門提供設計、工藝、料、工、費標準④各部門制定預算⑤計算目標成本18第十八頁，共80頁。㈤定額成本控制⒈定額的制定首先為每一種零件、部件編制定額成本計算表，然后匯總材料、工時等19第十九頁，共80頁。M材料：A零件2個每個5公斤計10公斤

C零件1個每個2公斤計2公斤小計12公斤N材料：B零件3個每個1公斤計3公斤

C零件1個每個2公斤計2公斤如：材料匯總20第二十頁，共80頁。工時匯總加工車間A零件2個每個2工時計4工時

B零件3個每個1.5工時計4.5工時

C零件1個每個3工時計3工時小計11.5工時裝配車間S部件1個每個5工時計5工時

Q部件2個每個4工時計8工時小計13工時合計24.5工時21第二十一頁，共80頁。其次按材料的購入價和小時工資率計算兩項成本2、定額成本控制定額成本控制是根據(jù)事先確定的定額來控制實際支出并揭示差異。其中差異的揭示是在制造過程中以各種原始憑證來揭示的，而不是月終分析求得的。這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)差異，并對引起差異的原因，差異發(fā)生的地點，差異的責任者及時揭示，進而及時采取措施加以控制。22第二十二頁，共80頁。3．定額差異的揭示定額差異的揭示包括差異計算和匯總，一般按成本項目進行。⑴材料定額差異揭示：有兩種方法，限額法和定期盤存法。23第二十三頁，共80頁。①限額法：就是車間領料采用限額制度,這樣超過限額消耗就是定額差異。②定期盤存法：就是每間隔一定時間，將生產(chǎn)中的余料進行盤點，根據(jù)領用數(shù)和盤點數(shù)擠出實際耗費，與定額對比得到差異。24第二十四頁，共80頁。⑵工資定額差異的揭示①計件工資制下，按計件單件支付的工資就是定額工資，除此以外的獎金、津貼都用單獨憑證反映，都是定額差異。②在計時工資制度下，日常核算應反映兩部分差異，其中一部分是實際工時和定額工時的差異，另一部分是實際工資和定額工資的差異。

25第二十五頁，共80頁。⑶制造費差異的揭示：制造費中凡能通過一定標準制訂限額的如輔助材料、勞保用品等應分別按定額控制，另一部分不能用標準來限定的項目應按費用預算對比實際支出與預算的差異來控制。（六）標準成本控制二戰(zhàn)以前，隨目標管理的興起,標準成本制度就與目標管理融合在一起，成為目標管理的一部分，標準成本成為一種普遍使用的目標成本。26第二十六頁，共80頁。⒈標準成本控制制度分三個階段⑴事前制訂標準成本，作為控制依據(jù),并建立相應的激勵制度。

理想標準成本是指現(xiàn)有生產(chǎn)條件下所能達到的最優(yōu)水平的一種標準成本。標準成本通常包括理想標準成本、正常標準成本和現(xiàn)行標準成本等。27第二十七頁，共80頁。正常標準成本是指根據(jù)正常工作效率、正常經(jīng)營能力利用程度和正常價格等制訂的一種標準成本。現(xiàn)行標準成本是指在當期條件下，通過有效經(jīng)營應能達到的一種標準。標準成本的制訂通常包括直接材料、直接人工和制造費用三個方面入手。28第二十八頁，共80頁。⑵事中現(xiàn)場控制，將控制權限與責任落實到每一個環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)并采取相應措施解決。及時記錄實際成本與標準成本的差異，并遵照“例外管理”原則進行分析。所謂“例外管理”包括以下四條：Ａ．重要性：關鍵看產(chǎn)生的差異是否超過了控制線，當差異較大時，應予以重視；29第二十九頁，共80頁。Ｂ．一貫性：差異雖沒有超過控制線，但在控制線的上、下限附近徘徊，而且連續(xù)地發(fā)生，也應引起注意；Ｃ．不可控性：凡屬企業(yè)無法控制因素造成的差異，毋需采取任何措施（如稅率的變動，政策的改變）Ｄ．項目本身的性質：對重要的成本項目應重點控制可采用專門方法。30第三十頁，共80頁。⑶事后根據(jù)計算的差異，區(qū)分原因并計算實際成本。⒉標準成本控制的差異揭示標準成本控制的事中控制是根據(jù)計算差異進行的，差異包括料、工、費三個方面。31第三十一頁，共80頁。⑴材料成本差異：材料價格差異＝標準用量×（實際價格－標準價格）材料數(shù)量差異＝實際價格×（實際用量－標準用量）⑵工資成本差異：人工效能差異=標準平均工資率×（實際工時－標準工時）工資率差異=實際工時×（實際工資率－標準工資率）32第三十二頁，共80頁。⑶變動制造費差異：變動制造費效能差異＝標準分配率×（實際工時－標準工時）變動制造費耗用差異=實際工時×（實際分配率－標準分配率）⑷固定制造費差異：固定制造費耗用差異＝固定制造費實際數(shù)－固定費預算數(shù)固定制造費效能差異＝標準分配率×（實際工時－標準工時）固定制造費閑置能力差異＝標準分配率×（生產(chǎn)能量－實際工時）33第三十三頁，共80頁。例子：某服裝廠，本年度某種服裝的成本資料如下項目數(shù)量價格標準成本實際成本材料標準實際4米4.4米2.10元2.00元8.40元8.80元直接人工標準實際1.60工時1.40工時4.50元4.85元7.20元6.79元變動制造費標準實際1.60工時1.40工時1.80元2.15元2.88元3.01元34第三十四頁，共80頁。該廠年度生產(chǎn)能量為5000件，實際生產(chǎn)4800件。固定制造費用預算總額20000元，實際發(fā)生額21000元。根據(jù)以上資料計算如下：每件服裝的實際成本=8.80+6.79+3.01=18.60元每件服裝的標準成本=8.40+7.20+2.88=18.48元35第三十五頁，共80頁。生產(chǎn)4800件服裝的實際成本=18.60×4800+21000=110280元生產(chǎn)4800件服裝的標準成本=18.48×4800+20000=108704元總成本差異=110280-108704=1576元分析差異尋找原因36第三十六頁，共80頁。材料成本差異=8.8×4800-8.4×4800=1920（U）材料價格差異=4.4×4800×（2-2.1）=-2112（F）材料數(shù)量差異=2.1×（4.4×4800-4.0×4800）=4032（U）直接人工差異=6.79×4800-7.2×4800=-1968（F）37第三十七頁，共80頁。直接人工效能差異=4.5×（1.4×4800-1.6×4800）=-4320（F）直接人工工資率差異=1.4×4800×（4.85-4.5）=2352（U）變動制造費差異=3.01×4800-2.88×4800=624（U）變動制造費效能差異=1.8×（1.4×4800-1.6×4800）=-1728（F）38第三十八頁，共80頁。變動制造費耗費差異=1.4×4800×（2.15-1.8）=2352（U）固定制造費差異=21000-20000/（5000×1.6）×1.6×4800=1800（U）固定制造費耗費差異=21000-20000=1000（U）固定制造費效能差異=20000/（5000×1.6）×

（1.4×4800-1.6×4800）=-2400（F）固定制造費用閑置能量差異=20000/（5000×1.6）×（1.6×5000-1.4×4800）=3200（U）39第三十九頁，共80頁。案例分析（鮑德溫自行車公司）本案例為一家瞄準“中等市場”的小型自行車生產(chǎn)商審視一次推行“自定品牌”合同生產(chǎn)的機會。對此問題的分析要求將財務、營銷、戰(zhàn)略方面的考慮集合起來。1983年3月的一天，鮑德溫自行車公司營銷副總裁蘇珊正琢磨她前一天與高值百貨公司采購員卡爾的一場討論。高值公司在西北部經(jīng)營一系列打折百貨商場，銷量已增長到可以在幾家百貨商場產(chǎn)品的系列中增加自己的“自定品牌”商品。卡爾找到蘇珊，希望用“挑戰(zhàn)者”的名字為高值公司生產(chǎn)自行車，因為高值公司計劃在其所有“自定品牌”的運動商品上使用這一名稱。40第四十頁，共80頁。鮑德溫公司生產(chǎn)自行車已有40年的歷史，在1983年，公司的產(chǎn)品系列包括10種型號，從初學者使用的帶練習輪的小型車，到成年人使用的12速高級車，年銷售額大約1000萬美元。公司大部分的銷售均通過獨立擁有的零售店和專賣店進行的，以前從未通過連鎖百貨商場銷售過。蘇珊清楚，鮑德溫公司的自行車的質量和價格都高于平均水平，但也不屬于“高端產(chǎn)品”。高值公司的要求與鮑德溫公司慣常的為商之道不一致。主要表現(xiàn)在：41第四十一頁，共80頁。高值公司希望能夠在其地區(qū)倉庫隨時得到大批量存貨，但又不希望自行車的所有權轉到公司名下，除非運到商場，而且在自行車運到商場的30日內(nèi)付款。不過卡爾同意當自行車在其地區(qū)倉庫存放4個月以上時相當于銷售，同樣在30日內(nèi)付款。高值公司希望“挑戰(zhàn)者”牌的自行車的售價低于原品牌自行車的售價，同時希望賺取相同的毛利，理由是“挑戰(zhàn)者”牌的自行車會分走其他品牌自行車的銷售份額，因此希望鮑德溫公司的價格低于其同類產(chǎn)品的批發(fā)價。42第四十二頁，共80頁。此外，高值公司希望“挑戰(zhàn)者”自行車在外觀上區(qū)別于鮑德溫公司其他的自行車，車架和機械部分可與目前產(chǎn)品一樣，但腳踏、坐墊、把手應有所不同，而且車胎的側面和包裝箱上還要印上“高值百貨”和“挑戰(zhàn)者”的名稱。蘇珊估計這將增加鮑德溫公司的采購、存貨和生產(chǎn)成本，并且比增加相同數(shù)量的本公司產(chǎn)品所增加的成本還高。另一方面，蘇珊認識到“自行車繁榮”的時代已經(jīng)過去，再加上經(jīng)濟的蕭條使鮑德溫公司的銷量在過去2年中已進入頹勢。目前，每天開工量僅達到單班生產(chǎn)能力的75%，高值公司的定單的確具有吸引力。如果雙方在價格上能達成一致，與高值公司的合同將保證鮑德溫公司3年內(nèi)可以產(chǎn)銷“挑戰(zhàn)者”自行車，3年后除非一方提前3個月提出不再續(xù)期，合同將自動續(xù)簽。43第四十三頁，共80頁。蘇珊覺得她應對這一提議進行基礎分析，然后再與卡爾進一步討論。問題：生產(chǎn)“挑戰(zhàn)者”自行車的相關成本是什么在這筆生意中，按每亮自行車計算的相關流動資金投入是什么正常配送渠道的損失是否應計入這筆生意能否估計這筆生意的回報率這筆生意在現(xiàn)金流量上的含義和影響是什么從戰(zhàn)略上看，這一生意值嗎44第四十四頁，共80頁。全面預算管理—合理利用資源提高企業(yè)績效的有力工具一、全面預算管理的作用二、全面預算管理的意義三、全面預算的編制四、全面預算的考核與評價五、預算的修訂45第四十五頁，共80頁。全面預算管理體系企業(yè)方針外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣分析企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中、長期預算短期預算預算實施預算評價預算修訂46第四十六頁，共80頁。古人說：“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”。企業(yè)預算管理是計劃和控制的重要形式，也是提高績效的有力工具。預算就是用貨幣單位表示的財務計劃，它是以貨幣的形式來展示未來某一特定期間企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的詳細計劃。它是計劃工作的成果，又是決策的具體化，同時也是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。47第四十七頁，共80頁。

全面預算管理就是對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配和資金等方面通過編制一整套的預算來反映企業(yè)未來的財務狀況和經(jīng)營成果，幫助管理者盡興決策和管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。預算管理就是利用預算對企業(yè)的各種活動實施控制。48第四十八頁，共80頁。一、全面預算管理的定義在技術不斷更新，市場日趨國際化和日益激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)面對各種不確定因素的現(xiàn)實，應制訂嚴密周全的計劃，以防范風險。企業(yè)在競爭中立于不敗之地的一個重要工具之一就是全面預算管理。因為：

1、全面預算管理有助于管理人員事先明確未來的經(jīng)營目標和任務。49第四十九頁，共80頁。2、全面預算的編制為企業(yè)各部門就如何最好地實現(xiàn)目標提供了交換意見的基礎，使每一個部門的經(jīng)理人員了解本部門與企業(yè)整體的關系，以及本部門的任何決策對其他部門可能產(chǎn)生的影響，從而有助于實現(xiàn)各部門目標與企業(yè)整體目標的一致性。3、預算本身提供了明確的、在一定期間要求達到的經(jīng)營目標，從而為評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面工作成果提供了一個基本尺度。50第五十頁，共80頁。二、全面預算的構成體系全面預算綜合地反映一家企業(yè)不同層次、不同單位在預算期內(nèi)應實現(xiàn)的目標和完成的任務，同時不同層次、單位的工作又必須與企業(yè)協(xié)調(diào)一致，才能保證企業(yè)總體目標和任務的實現(xiàn)。因此，預算又是連接企業(yè)內(nèi)部不同層次和單位之間溝通的橋梁，是企業(yè)資源實現(xiàn)最佳利用的重要方法。一個完整的全面預算應包括經(jīng)營預算、財務預算和專門預算（資本支出、利息歸還等）。51第五十一頁，共80頁。銷售預算長期銷售預測生產(chǎn)預算銷售費用預算制造費用預算直接材料預算直接人工預算行政管理費用預算產(chǎn)成品預算銷售產(chǎn)品成本預算預計損益表研究與開發(fā)費用預算現(xiàn)金預算資本支出預算預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表（單位成本）52第五十二頁，共80頁。三、全面預算的編制（一）企業(yè)全面預算的組織

預算組織是預算機制運行的基礎環(huán)境，預算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織上，預算組織應由負責預算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的機構、人員和執(zhí)行主體，即預算執(zhí)行中的責任單位構架構成。53第五十三頁，共80頁。（二）全面預算組織的構成1、預算管理機構專門的預算部門高層管理的參謀部門預算委員會（直屬于總經(jīng)理或常務董事會，委員長由副總經(jīng)理擔任）特別工作組54第五十四頁，共80頁。職能：確定預算目標，預算的審批、下達，調(diào)整和內(nèi)部仲裁，具體包括：1、審議并確定預算目標、預算政策和程序。2、審定、下達正式預算。3、根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預算。4、收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制訂相關控制政策和獎懲制度。5、仲裁有關預算沖突55第五十五頁，共80頁。2、預算的編制機構（1）預算的編制機構包括基礎資料供給和相關機構企業(yè)的全面預算涉及生產(chǎn)經(jīng)理的各個方面，編制預算的基礎資料也需要由各有關部門分別提供。對大多數(shù)企業(yè)而言，在市場競爭環(huán)境中，制約全面預算的關鍵是銷售環(huán)節(jié)，銷售預算的準確與否關系著整個預算管理的成功與否。因此應首先由營銷部門提供編制銷售預算的各項資料，某些企業(yè)還應成立專門的市場調(diào)研部。以下是預算資料供給機構間的相互關系圖：56第五十六頁，共80頁。營銷部門的銷售預算各職能部門的費用預算生產(chǎn)部門的生產(chǎn)和成本預算營銷部門的銷售費用預算供應部門的采購預算57第五十七頁，共80頁。2、預算的編制機構正式的預算編制需要有專門的機構來完成，因為預算不是基礎資料的簡單匯總，是需要與預算目標相結合，需要各分項預算與企業(yè)目標進行磨合，最終編制形成，同時，將企業(yè)總體預算分解、落實為責任預算，才能保證預算的質量。58第五十八頁，共80頁。3、預算監(jiān)控機構監(jiān)控機構是實施預算的監(jiān)控職能的機構。一般來說，不需要設置專門的監(jiān)控機構，因為有效的監(jiān)控應借助各部門、成員的共同努力，是預算執(zhí)行者的自我監(jiān)控與相互監(jiān)控的結合。4、預算協(xié)調(diào)機構預算的協(xié)調(diào)既體現(xiàn)在編制過程，又體現(xiàn)在執(zhí)行過程中。預算協(xié)調(diào)涉及到各項資源的內(nèi)部協(xié)調(diào)和各執(zhí)行部門間的行為協(xié)調(diào)。一般也不需設置專門機構，由各部門在整體利益相關驅動下自覺地進行協(xié)調(diào)。59第五十九頁，共80頁。5、預算的反饋組織預算的規(guī)劃和控制均離不開反饋。反饋組織即預算稀信息流組織，也就是執(zhí)行過程中的報告體系，這一信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施。各單位應自我核算并及時進行信息反饋。60第六十頁，共80頁。6、預算的執(zhí)行組織預算的執(zhí)行組織是各級預算責任執(zhí)行的主體，是以整體網(wǎng)絡狀生成，也叫責任網(wǎng)絡。預算責任網(wǎng)絡中的組成成員叫責任中心，責任中心是組織內(nèi)有一定權限，并承擔相應經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位。各責任中心根據(jù)其責權范圍一般歸結為三個層次：投資中心、利潤中心和成本中心。61第六十一頁，共80頁。（三）全面預算的過程預算是一個循環(huán)過程，它包括制定目標，計量實際業(yè)績，將實際與目標對比，糾正差異等步驟。其中目標是最首要的，它是預算的起點，有兩個模式：1、自上而下的模式這一模式有兩個假定，一是企業(yè)與企業(yè)集團的目標是利潤最大化；二是企業(yè)各管理層和員工均存在惰性。在上述假定下，企業(yè)集團將下層各子公司視為財務預算的被動主題，沒有獨立的決策權，適用集權制企業(yè)集團。62第六十二頁，共80頁。2、自下而上的模式這一模式是現(xiàn)代管理理論的體現(xiàn)，強調(diào)了：（1）管理者和員工的激勵機制更多地在于參與與認同，而不完全是財務性的；（2）企業(yè)集團的目標不是利潤最大化，而是最優(yōu)化；（3）企業(yè)集團與子公司的目標并不是一致的。63第六十三頁，共80頁。因此管理總部更多地要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能，適用分權制集團公司。這一模式的最大優(yōu)勢在于發(fā)揮下級部門的積極性，強調(diào)參與管理，缺點在于很難避免下級部門的“寬打窄用”（四）全面預算的編制方法（固定、彈性、零基與滾動）64第六十四頁，共80頁。例子某企業(yè)生產(chǎn)和銷售A產(chǎn)品，1990年和1991年1月、2月的資料如下時間項目季度123456銷售量100001200018000300001200015000

單價12121213131365第六十五頁，共80頁。四、全面預算的考核與評價1、固定預算：指根據(jù)預期內(nèi)正常的、可能實現(xiàn)的某一業(yè)務活動水平而編制的預算，不考慮預算期內(nèi)業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動；并將預算執(zhí)行結果與預算期內(nèi)計劃預定的某一共同的活動水平所確定的預算數(shù)進行對比分析。據(jù)此進行評價與考核。66第六十六頁，共80頁。2、彈性預算：指根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。是按照預算期內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定預算額；將預算執(zhí)行結果與相應的業(yè)務量的預算額進行對比。這樣可使評價與考核建立在更加客觀的基礎上，真正發(fā)揮預算的管理作用。彈性預算又可分為全面彈性預算與彈性成本預算。67第六十七頁，共80頁。

全面彈性預算是以預算期內(nèi)各種可能實現(xiàn)的銷售收入為計量基礎，按成本性態(tài)扣減相應的成本，確定不同銷售水平下的損益。全面彈性預算的基本作用在于：期初可確定預計業(yè)務水平下的收入、成本、利潤；期末將實際結果與預算對比，進行評價與控制。（1）全面彈性預算68第六十八頁，共80頁。生產(chǎn)成本中直接材料和直接人工的彈性預算比較簡單，分別用不同的業(yè)務量水平乘以料、工的定額，得到不同業(yè)務量水平的成本預算數(shù)。制造費用的彈性預算比較麻煩。通常是事先只編制單位產(chǎn)品的變動費用標準和固定費用預算總額。待實際業(yè)務發(fā)生后，再按實際業(yè)務量換算，形成彈性預算。公式如下：（2）彈性成本預算實際業(yè)務量的彈性預算=單位產(chǎn)品變動費用標準實際業(yè)務量+固定費用預算總額膠片69第六十九頁，共80頁。3、滾動預算與零基預算（1）滾動預算是一種始終保持一定期限的程序。就是預算執(zhí)行過一個月后，就根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余十一個月的預算進行修訂并順延一個月，重新編制一“年”的預算，使預算期總保持十二個月。（2）零基預算是不以現(xiàn)存的費用水平為基礎，一切重新以零為起點，對每個費用項目的開支大小和必要性進行反復認真分析、權衡，進行評定分析，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先順序的一種方法。