某咨詢協(xié)信集團KPI考核體系

重慶協(xié)信控股(集團)有限公司

員工業(yè)績考核體系評分卡系統(tǒng)-側(cè)重于業(yè)務(wù)、財務(wù)、控制和人事部門

-建議稿-

重慶協(xié)信控股(集團)有限公司

戰(zhàn)略發(fā)展中心

重慶，2001年2月28日RolandBerger–StrategyConsultants*第一頁，共十六頁。A.關(guān)鍵考核指標(biāo)評分卡設(shè)計的方法RolandBerger–StrategyConsultants*第二頁，共十六頁。職能部門經(jīng)理的月度考核指標(biāo)主要基于三個方面的內(nèi)容職能部門經(jīng)理的月度業(yè)績考核指標(biāo)月度工作計劃的制定和完成率預(yù)算和成本控制具體職能完成質(zhì)量RolandBerger–StrategyConsultants*第三頁，共十六頁。每個部門詳細，完整的月度業(yè)務(wù)計劃是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)界定的基礎(chǔ)，同時關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)必須與被考核者進行溝通，并達成共識步驟內(nèi)容階段一：月度業(yè)務(wù)計劃的制定項目內(nèi)業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容質(zhì)量進度其它項目外業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容人員培養(yǎng)部門建設(shè)/管理體系優(yōu)化（組織結(jié)構(gòu)，職能，流程，內(nèi)部政策）其它部門月度業(yè)務(wù)計劃階段二：關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)（評分卡）的界定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的調(diào)整每月根據(jù)業(yè)務(wù)計劃的變動對下月的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)（評分卡）進行調(diào)整，同時，根據(jù)每月考核工作的完成情況和實際工作的運作情況對考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)（評分卡）進行調(diào)整必須與被考核者就調(diào)整后考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)進行管理溝通并達成共識階段三：定期的評估和調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)/評分標(biāo)準(zhǔn)（評分卡）月度工作計劃的制定和完成率部門關(guān)鍵職能的完成質(zhì)量預(yù)算和成本控制RolandBerger–StrategyConsultants*第四頁，共十六頁。XXX部門經(jīng)理月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核評分表考核內(nèi)容總體評分分?jǐn)?shù)欄月度工作計劃的制定完成率

40%

評注53241部門關(guān)鍵職能的完成質(zhì)量

30%預(yù)算及成本控制30%RolandBerger–StrategyConsultants*第五頁，共十六頁。XXX部門經(jīng)理月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表說明1、月度工作計劃的制定和完成率40%5： 具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在90%以上4： 具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在80%-90%之間3： 具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在70%-80%之間2： 具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在60%-70%之間1：沒有書面的，明確的計劃或計劃完成率在60%以下2、部門關(guān)鍵職能的完成質(zhì)量

30%5： 視具體崗位而定4： 3： 2： 1：5： 部門當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省10%以上4： 部門當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省5%以上3： 部門當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比正負誤差≤5%以上2：部門當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出5%以上1:部門當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出10%以上3、預(yù)算及成本控制30%RolandBerger–StrategyConsultants*第六頁，共十六頁。在每個崗位進行考核的同時，考核人與被考核應(yīng)對當(dāng)月存在的主要問題及解決方案進行討論以形成共識，并在下一個月度對問題的解決情況進行跟蹤業(yè)務(wù)問題解決方案解決方案實施情況XXX部門經(jīng)理月度考核記錄-例子RolandBerger–StrategyConsultants*第七頁，共十六頁。B.重慶協(xié)信控股（集團）有限公司RolandBerger–StrategyConsultants*第八頁，共十六頁。1.戰(zhàn)略發(fā)展中心RolandBerger–StrategyConsultants*第九頁，共十六頁。戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理崗位月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核評分表考核內(nèi)容總體評分分?jǐn)?shù)欄

集團戰(zhàn)略初稿制定工作完成的績效30%

評注53241對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效30%事業(yè)部評價體系建立的工作績效20%支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效20%RolandBerger–StrategyConsultants*第十頁，共十六頁。戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表說明1、集團戰(zhàn)略初稿制定工作完成的績效30%5： 能依據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境，行業(yè)發(fā)展分析，市場競爭環(huán)境和本集團自身狀況，制定切合實際又具有挑戰(zhàn)性的3-5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，量化的財務(wù)目標(biāo)和資源需求預(yù)測（資金，人力資源）4： 依據(jù)5分的標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)方案內(nèi)容的完整性，合理性，挑戰(zhàn)性方面存在可接受的不足3： 依據(jù)5分的標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)方案內(nèi)容的完整性，合理性，挑戰(zhàn)性方面存在較多不足之處2： 依據(jù)5分的標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)與經(jīng)濟，行業(yè)，市場和集團自身狀況存在明顯的沖突或矛盾1：不能完成上述工作2、對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效30%5： 能對影響集團戰(zhàn)略的重要內(nèi)外部因素保持密切的關(guān)注，并在對這些因素的變化趨勢對集團業(yè)務(wù)影響分析（盡可能量化分析）的基礎(chǔ)上與集團總裁和事業(yè)部總經(jīng)理保持經(jīng)常的交流和溝通，提出相關(guān)調(diào)整建議4： 能對影響因素保持關(guān)注并與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通，但在因素對集團業(yè)務(wù)影響的分析以及相應(yīng)的調(diào)整意見的提出方面存在可接受的不足3： 能對影響因素保持關(guān)注并與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通，并就其變化與集團總裁和事業(yè)部總經(jīng)理保持經(jīng)常的交流和溝通，但缺乏分析和建議2： 能對影響因素保持關(guān)注，不能有效地就影響因素與集團領(lǐng)導(dǎo)進行溝通1：缺乏對影響因素的關(guān)注，對該類因素的重大變化麻木不仁5： 能依據(jù)集團及事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）和年度業(yè)務(wù)計劃，擬定出合理的，量化的，有挑戰(zhàn)性的，包括財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案，并定期對業(yè)績評價體系進行評估和調(diào)整4： 擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在可接受的不足3： 擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在較大程度的不足，可操做性較差2： 擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在明顯的錯誤或不具可操作性1：不能完成上述工作3、事業(yè)部評價體系建立的工作成效20%4、支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作成效20%5： 能經(jīng)常地，有效地將行業(yè)分析及專題研究的成果反饋給事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門（報告，研討等形式），并積極協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略的制定4： 能將行業(yè)分析及專題研究的成果反饋給事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，并協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略的制定3： 對事業(yè)部的戰(zhàn)略制定活動的制定提供一定的信息支持，但在協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略制定方面相對較為被動2： 對事業(yè)部的戰(zhàn)略制定活動的制定提供的支持很有限1：不能對事業(yè)部的戰(zhàn)略制定活動提供任何信息及分析支持RolandBerger–StrategyConsultants*第十一頁，共十六頁。戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理月度考核記錄業(yè)務(wù)問題解決方案解決方案實施情況RolandBerger–StrategyConsultants*第十二頁，共十六頁。行業(yè)研究顧問月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核評分表考核內(nèi)容總體評分分?jǐn)?shù)欄行業(yè)研究報告的質(zhì)量

40%

評注53241輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40%新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量20%*舉例：若依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展中心的年度業(yè)務(wù)計劃，某項工作（如行業(yè)研究報告)需3個月完成，則前兩個月的月度KPI中該項指標(biāo)的評分可暫時空缺，待第3個月報告完成后對報告的總評分即是這三個月每月該項指標(biāo)的評分，浮動工資按一定標(biāo)準(zhǔn)預(yù)提，三個月后補足或扣除差額部分工資RolandBerger–StrategyConsultants*第十三頁，共十六頁。行業(yè)研究顧問月度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表說明1、行業(yè)研究報告的質(zhì)量40%5： 行業(yè)研究報告充分考慮政治，經(jīng)濟，文化，技術(shù)等各類因素對行業(yè)以及集團業(yè)務(wù)的影響（機會和威脅），數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，結(jié)論明確，論證邏輯嚴(yán)密，對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強的指導(dǎo)意義4： 行業(yè)研究報告對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強的指導(dǎo)意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，邏輯嚴(yán)密性方面存在可接受的不足3： 行業(yè)研究報告信息量大，對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導(dǎo)意義，但論證邏輯欠嚴(yán)密，數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)確2： 行業(yè)研究報告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結(jié)論1：行業(yè)研究報告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯誤2、輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效

40%5： 能很好地根據(jù)行業(yè)研究的成果為集團戰(zhàn)略的制定提供支持，使集團戰(zhàn)略對集團所處行業(yè)和區(qū)域性的競爭環(huán)境有很強的針對性4： 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在可接受的不足3： 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯的不足2： 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但僅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和結(jié)論1:為集團戰(zhàn)略的制定提供的信息支持極其有限5： 在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，并且有充分客觀的經(jīng)濟可行性分析論證和風(fēng)險評估4： 在一定的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，但經(jīng)濟性可行性分析3： 業(yè)務(wù)模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎(chǔ)，或?qū)撛诘娘L(fēng)險及其可能帶來的負面影響缺乏較全面的認(rèn)識和深入的分析2： 業(yè)務(wù)模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎(chǔ)，脫離集團現(xiàn)有的能力，或未能對潛在的風(fēng)險及其可能帶來的負面影響進行分析1:不能提出新業(yè)務(wù)模式或無法對新業(yè)務(wù)模式提出評估報告3、新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量20%RolandBerger–StrategyConsultants*第十四頁，共十六頁。行業(yè)研究顧問月度考核記錄業(yè)務(wù)問題解決方案解決方案實施情況RolandBerger–StrategyConsultants*第十五頁，共十六頁。內(nèi)容總結(jié)重慶協(xié)信控股(集團)有限公司

員工業(yè)績考核體系評分卡系統(tǒng)-側(cè)重于業(yè)務(wù)、財務(wù)、控制和人事部門

-建議稿-

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