社會系統(tǒng)設計與組織文化

1組織行為學

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社會系統(tǒng)與組織文化

第一頁，共四十一頁。2

在跨文化的管理中，差異是一種潛力巨大同時又很難控制的人力資源?！狹agorohMaruyama第二頁，共四十一頁。3組織文化的作用

HermanMiller公司是生產(chǎn)辦公家具的大型企業(yè)，這里的員工努力工作，產(chǎn)品設計精良、質(zhì)量上乘。但使它更為盡人皆知的是其獨特的組織文化。其三個重要特色是：招聘考核：在招聘時對應聘者進行全面考核，考察他們各方面的性格以及與人相處的能力。團隊建設：員工組成不同的工作團隊，團隊的領(lǐng)導者和成員之間每年要進行兩次雙向評估。如果員工作出突出貢獻，比如提出降低成本的生產(chǎn)建議，就有資格獲得季度獎金。建立契約：文化的真正精華在于整個公司在最高管理層和所有員工之間建立一種契約。在這個契約中，公司主張共享價值觀、理想、目標、對所有人的尊重。

—— HermanMiller公司連續(xù)在全美“最受人景仰的公司”的評選中位列前5%。第三頁，共四十一頁。41、社會系統(tǒng)的概念 社會系統(tǒng)就是指在交往過程中形成的人際關(guān)系的網(wǎng)絡。 無論多么小的組織，都是一種社會系統(tǒng).第四頁，共四十一頁。51.1社會均衡 在一個社會系統(tǒng)中，如果相互關(guān)聯(lián)的各個部分都處于動態(tài)的工作平衡狀態(tài)，這個系統(tǒng)是社會均衡的。 均衡是一個動態(tài)的概念，而不是靜止的。對于一個社會系統(tǒng)而言，變化和運動是永恒的。第五頁，共四十一頁。61-2組織理論切斯特爾·巴納德（ChesterBarnard）的《管理者的作用》，把正式組織定義為：一個由兩人或更多人組成的有意識地協(xié)同工作的系統(tǒng)。人是關(guān)鍵，而不是結(jié)構(gòu)圖中的矩形。人的行為——協(xié)作——是組織的功能前提。第六頁，共四十一頁。71-2-1組織理論：開放式系統(tǒng)開放系統(tǒng)將外部環(huán)境視為重要輸入的來源，組織的邊界對外部環(huán)境是可透過性的。簡單開放式系統(tǒng)包括輸入、轉(zhuǎn)換過程及輸出。第七頁，共四十一頁。81-2-1組織理論：開放式系統(tǒng)新的系統(tǒng)思想以組織學習的方式重新出現(xiàn)。彼得·圣吉：今天，……組織中的人們需要更好的信息系統(tǒng)，以便知道整個系統(tǒng)的情況。第八頁，共四十一頁。91-2-2組織的信息加工系統(tǒng)三個假設組織是開放式系統(tǒng)，面對外部和內(nèi)部的不確定性。組織結(jié)構(gòu)的一個基本功能是，創(chuàng)建最合適的工作單元的配置?！诖?，組織就是一個信息加工系統(tǒng)。亞單元之間存在不同程度的區(qū)別（不同的時間觀念、目標、技術(shù)，等等第九頁，共四十一頁。101-2-3組織的權(quán)變和生態(tài)理論權(quán)變理論是能動性的，認為環(huán)境與特定的組織結(jié)構(gòu)是相關(guān)的，強調(diào)組織設計如何調(diào)節(jié)以適應內(nèi)部環(huán)境（如工作技術(shù)和過程）和外部環(huán)境（如信息技術(shù)——包括因特網(wǎng)，和全球化）。第十頁，共四十一頁。111-2-4組織學習學習型組織的概念最早始于克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）等的開創(chuàng)性工作：1．單回路學習（single-looplearning）包括改進組織的能力去完成既定目標。在單回路學習中，組織的學習不需要組織的基本假設的重大改變。2．雙回路學習（double-looplearning）重新評價組織目標的性質(zhì)以及圍繞著目標的價值和信念的性質(zhì)。這種學習包括改變組織的文化。重要的是，雙回路學習還包括組織去學習如何學習。第十一頁，共四十一頁。121-2-4組織學習彼得·圣吉等從系統(tǒng)論角度描繪學習型組織：適應性學習（adaptivelearning）：相對簡單，是學習型組織的第一步——適應環(huán)境的變化，但在基本設想、文化價值和組織結(jié)果之中遇到缺乏創(chuàng)新。創(chuàng)造性學習（generativelearning）：包括創(chuàng)造和革新，不僅僅適應環(huán)境變化，而且走在變化之前甚至預期變化的發(fā)生。創(chuàng)造的過程引導組織經(jīng)驗的徹底重構(gòu)，并引導組織從這個過程中學習。第十二頁，共四十一頁。131-3現(xiàn)代組織設計扁平化網(wǎng)絡設計虛擬組織第十三頁，共四十一頁。141-3-1扁平化麥肯錫的顧問FrankOstroff和DouglasSmith提出了扁平化組織設計的指導原則：組織圍繞過程而不是傳統(tǒng)職能運轉(zhuǎn)等級制被打破用團隊管理每件事顧客驅(qū)動績效獎勵團隊協(xié)作與供應商和顧客的接觸最大化全體員工都需要知情并接受訓練

第十四頁，共四十一頁。151-3-2網(wǎng)絡設計邁爾斯（Miles）和斯諾（Snow）提出了動力網(wǎng)絡（dynamicnetwork）：“不分層級、具有高度的靈活性、由市場機制而非行政程序控制，……公司根據(jù)它們的核心職能在商業(yè)價值鏈上排列自己，通過戰(zhàn)略聯(lián)合和外包來獲取補充資源?！彼箍铺兀═apscott）和卡斯頓（Caston）指出：網(wǎng)絡組織“建立在合作、多學科的團隊和商務基礎之上，在整個企業(yè)中形成網(wǎng)絡。它是一個模塊組件式的組織建筑，商業(yè)團隊作為委托人和服務者的功能在其中運轉(zhuǎn)?！钡谑屙?，共四十一頁。161-3-3虛擬組織虛擬組織是開拓快速變化機會的公司聚集在一起所組成的臨時網(wǎng)絡。虛擬組織要求一個強大的信息技術(shù)平臺，使自己的能力看起來比實際能力更大。第十六頁，共四十一頁。171.4經(jīng)濟契約和心理契約

員工加入組織時，實際上已經(jīng)與組織簽定了一份心理契約。經(jīng)濟契約描述的是一種交換關(guān)系，員工付出時間、才智和能力，得到工薪和適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境。心理契約則是經(jīng)濟契約的一種補充，對員工心理方面的參與作出了一些規(guī)定：向組織貢獻忠誠、創(chuàng)造能力及其他相關(guān)的心理努力，作為交換，向該社會系統(tǒng)也要求一些非物質(zhì)的報酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊嚴）、與同事之間的友誼以及自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的機會等等。第十七頁，共四十一頁。18心理契約具有更大的行為約束力、持久力、回報力經(jīng)濟契約與心理契約第十八頁，共四十一頁。192、社會文化 社會文化實際上就是某個社會中人們公認的傳統(tǒng)的社會性的行為。第十九頁，共四十一頁。202.1文化的多樣性 任何組織內(nèi)的員工都會自發(fā)組成各種不同的小圈子，形成不同的亞文化。生產(chǎn)部門與研究中心的差異第二十頁，共四十一頁。212.2社會文化價值觀2.2.1工作倫理 有很多種文化都強調(diào)工作，認為工作是人生中最有意義，也最能實現(xiàn)自我的活動。

工作倫理是指人們將工作視為自己人生中最重要的目標之一，以工作為樂趣，對組織和組織目標充滿了責任感。第二十一頁，共四十一頁。222.2.2社會責任 社會責任是指：組織應該認識到它們的行為將對全社會產(chǎn)生重大的影響，組織應該盡一切努力來考察這些影響，并采取行動來調(diào)節(jié)這些影響。第二十二頁，共四十一頁。23 Fortune雜志每年從300多個企業(yè)中評選“最受人敬仰的公司”，評價標準之一是“對社區(qū)和環(huán)境保護的責任”。Merck，Rubbermaid，Procter&Gamble，Wal-Mart，PepsiCo，Coca-Cola，3M等公司每年都在這方面受到好評。 社會責任對組織的影響是非常顯著的。比如說，越來越多的組織在決策過程中，開始采用社會經(jīng)濟模式，不僅從傳統(tǒng)的經(jīng)濟和技術(shù)角度來評價某個項目，還同時考慮項目帶來的社會收益和成本。它們以更為全面的觀點來考察自己在社會系統(tǒng)中的角色，他們開始認識到，自己的生存和發(fā)展要依賴于整個社會。第二十三頁，共四十一頁。243、角色

角色指某個人在與他人交往時應該采取，并且能被他人預期到的行為模式。 角色反映了人在社會系統(tǒng)中的地位，以及他的權(quán)利和義務、特權(quán)和責任。 在人際交往中，每個人都需要預期他人的行為，角色在這時起到了決定性的作用。第二十四頁，共四十一頁。253.1角色沖突 當不同的人對某個角色的期望或覺察不一致時，扮演這個角色的人就面臨著角色沖突：他很難同時實現(xiàn)所有的期望。部門內(nèi)外公司內(nèi)外家庭與公司第二十五頁，共四十一頁。263.2角色模糊 當組織對某個角色的規(guī)定不明確，或者根本就沒有規(guī)定時，就存在角色模糊的問題，扮演這個角色的人對自己應該做什么是不明確的。

——當角色沖突和角色模糊并存時，員工的工作滿意程度會下降，工作績效也不可能理想。第二十六頁，共四十一頁。27從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟：往往具有很大的任務模糊性，這往往也使人體驗到角色模糊性……

第二十七頁，共四十一頁。284、地位

地位指一個人在某個群體中從屬的社會等級，反映一個人的名聲、榮譽以及他人對他的認可程度。自從人類文明出現(xiàn)以來，有人群的地方，就有地位差別；所有的個體都是通過一定的地位關(guān)系聯(lián)系成群體的，所以，群體又是一個地位系統(tǒng)，或者叫等級系統(tǒng)，它反映人與人之間的等級關(guān)系。第二十八頁，共四十一頁。294.1地位象征 地位象征是指附屬于人或工作場所的一些外在的可見的事物，它們反映一個人的社會等級?！匚幌笳魇堑匚惑w系的體現(xiàn)?！心男┑匚幌笳?？第二十九頁，共四十一頁。304.2決定地位的重要因素第三十頁，共四十一頁。315、組織文化 指組織成員公認的信仰、價值觀和行為準則等一整套概念。它可能是由組織的核心管理層有意識地創(chuàng)造的，也有可能是隨著組織的發(fā)展自然出現(xiàn)的。組織文化是員工工作環(huán)境的核心。它看不見、摸不著，象空氣一樣，以沒有形體的形式存在，圍繞著我們而且作用卓著。第三十一頁，共四十一頁。32優(yōu)秀組織文化的特征

Collins和Porras研究了多個行業(yè)中十八個“常青”企業(yè)，編寫了《BuilttoLast》。對照可比性企業(yè)，這些有遠見的企業(yè)都一致性地擁有某種令人崇拜的文化，在這種環(huán)境中，員工都熱忱地相信自己是在一個很“特別”地方工作。尤其是這些富有愿景的公司的文化都：以挑戰(zhàn)性的目標、有目的的改革和不斷的自我完善刺激進步鼓勵嘗試，包容失誤承認事物的矛盾性，屏棄“非此即彼”的思維方式將核心價值觀轉(zhuǎn)化為目標、策略和具體操作，從而創(chuàng)造協(xié)力合作通過內(nèi)部提拔來培養(yǎng)自己的新的管理層第三十二頁，共四十一頁。33有差異的穩(wěn)定模糊象征性的沒有最好的整合而成被接受最高管理層的反映亞文化作用大小不同組織文化的特點第三十三頁，共四十一頁。34最普遍認同的組織文化的內(nèi)容特性1．觀察到的行為規(guī)則（observedbehavioralregularities）當組織成員和其他人互動時，他們使用共同的語言、行話以及與尊重和舉止相關(guān)的儀式。2．規(guī)范（norms）現(xiàn)有行為標準，包括對工作量的指導方針。在許多組織中以“不要做得太多，也不要做得太少”的形式傳下來。3．支配性的價值觀（dominantvalues）組織提倡一些主要的價值觀并希望它的成員認同它們。典型的例子是高質(zhì)量、少曠工和高效能。4．哲學（philosophy）有專門的政策闡明組織在關(guān)于如何對待員工和顧客方面的信念。5．章程（rules）存在著與在組織中生活相關(guān)的嚴格的指導方針。新來者必須學習這些“內(nèi)幕”，以便有充分的資格被接受為這個團體的成員。6．組織的氛圍（organizationalclimate）它是一種整體性的感覺，由組織的外在表象、成員互動的方式、成員與客戶或組織之外的其他人交往的方式所傳達。第三十四頁，共四十一頁。35文化的一致性所有的組織都有一個文化沒有文化也是一種文化文化有主導文化（更普遍地認同的核心價值體系）和亞文化（只是其中某些群體認同和擁有的）第三十五頁，共四十一頁。36主導文化舉例西南航空的價值觀，如：勤奮工作、對公司忠誠、為顧客服務；在工作中享受樂趣；為顧客做所有事。在惠普，大多數(shù)員工參與對產(chǎn)品創(chuàng)新性、產(chǎn)品質(zhì)量以及對顧客需要的回應的關(guān)注。在沃爾瑪，合作者（即員工）參與對客戶服務、勤奮工作、公司忠誠的關(guān)注。在迪斯尼：員工是在表演而不是在工作；穿著演出服而不是制服；在前臺或后臺，而不是在職位上或工作站里；雇傭的是成員，而不是雇員?！暗纤鼓釣槿藗冎圃鞖g樂！”第三十六頁，共四十一頁。37通過社會化維持文化精心篩選員工安排工作掌握工作測評并獎勵表現(xiàn)服從重要的價值觀強化事跡和傳奇表揚和提升第三十七頁，共四十一頁。38文化可以被改變嗎？ 對九家著名的公司——聯(lián)邦快遞（FederalExpress）、強生（Johnson&Johnson）、3M、AT&T、Corning、杜邦（DuPont）、福特（Ford）、IBM和Motolola——的組織文化進行的調(diào)查表明，可以。第三十八頁，共四十一頁。39組織文化之改變方法的有效性第三十九頁，共四十一頁。40完第四十頁，共四十一頁。內(nèi)容總結(jié)1。在跨文化的管理中，