房地產企業(yè)項目運營管理培訓講義

現實的案例——繁榮與危機，距離如此之近A公司基本情況業(yè)績增長國內一線城市小有名氣的房地產開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于1997年相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個住宅類項目、2006年進入多項目同時開發(fā)（3個以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達到500萬平方米2007年底，已經發(fā)展為擁有總資產近60億元，涵蓋房地產開發(fā)、物業(yè)管理、商貿代理、綜合投資業(yè)務的大型集團企業(yè)2007年A股IPO方案報證監(jiān)會、準備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）1999年-2007年：銷售收入復合增長率40%、總資產復合增長率67%A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致但是，公司在進入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現、項目實施中的問題大量出現項目指標幾乎全面下滑管理矛盾——總部和項目定位不清晰，“有些工作總部和項目搶著干，有些工作又都等著干”大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個項目的操作水平差異很大、完全依賴于項目經理的能力失敗的教訓在多個項目同時出現……“我們做了十年房地產，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個項目”——總經理/2008年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā)由于異地項目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓近8萬計劃在07年下半年銷售的項目，由于項目計劃延遲，08年5月才陸續(xù)達到銷售條件，銷售價格（均價）從07年預期的1.8萬，調整到1.35萬，賬面“損失”3.6億由于08年銀行信貸控制和自身項目銷售不利，公司現金流非常緊張，本地一個項目也被迫停工(項目總經理離職)管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退……在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難受一點兒”；而當行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著死亡——中國房地產企業(yè)的生命力和抗風險能力也許并沒有我們現在感覺得如此良好！“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳”我們的困惑A公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對房地產企業(yè)如何控制項目目標的達成(進度控制\質量控制\風險控制)，尤其是多項目同時運作如何實現管理復制，復制項目的成功經驗\避免項目的潛在風險和失敗重現如何使項目管理更有效（多快好省穩(wěn)）如何快速推進規(guī)范化和標準化？……賽普咨詢如何能有效推進流程體系如何提升咨詢的價值如何在短期內幫助客戶迅速提升項目管理能力，簡單、有效、快速找到管理變革的切入點……一整套對項目如何管理的方法論及配套工具今天，我們就試圖在“如何管理項目”方面進行一些探討房地產企業(yè)項目運營管理2009年02月通過今天的研討，我們可以了解到一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出關于“項目運營管理”

一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出什么是“運營管理”運營——西方學者把有形產品的生產稱為“production”或“manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“operations”；現在的趨勢是將兩者均稱為“operations即運營”運營管理——就是對“運營活動”的規(guī)劃、控制和評估，是與產品生產和服務提供密切相關的各項管理工作的總稱。輸入輸出資源(社會規(guī)則)許可有形產品服務運營活動運營管理運營戰(zhàn)略、新產品開發(fā)、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務規(guī)劃/控制和評估運營房地產企業(yè)的”運營管理”，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)服務/管理服務/生活服務……運營活動運營管理經營權取得產品計劃產品設計產品生產產品銷售產品交付與服務一般意義的運營活動房地產開發(fā)的運營活動項目取得項目策劃項目實施營銷管理產品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序人力/資金/……土地開發(fā)經營權……運營管理——究竟包含哪些內容？？？？

輸入輸出運營方案設計施工圖設計龍湖運營管理中心的7項內容（2009年進行了調整——七巧板）討論:您認為您所在公司的是否有必要成立運營管理部？如果成立運營管理部，您認為該部門的職能應該包含哪些？我們對房地產企業(yè)項目運營管理的理解房地產企業(yè)“項目運營管理”,本質應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構成了“項目運營管理”的核心內容房地產價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對房地產企業(yè)項目運營管理的定義:三大功能、六大體系“項目運營管理”有別與“項目開發(fā)業(yè)務活動”和相關的“專業(yè)活動”，主要表現為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估規(guī)劃控制評估QCTPA計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系工具和手段——Ⅰ信息管理回顧：龍湖“運營管理體系”的7項內容龍湖的”項目運營管理”包括了專業(yè)管理和運營管理兩個平臺的部分職能項目運營管理的重要性日益受到房地產企業(yè)的關注華遠--運營管理部（04年成立計劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運營管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調整）世茂—營運管理部（06年成立）華潤運營管理部（07年成立）綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）部門績效評價流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項目運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理項目經營開發(fā)計劃管理項目實施檢察管理合作供應商管理業(yè)務流程體系管理信息化管理組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經營管理流程建設與管理信息化管理案例：沿海集團2007年“推進項目運籌管理、項目加速戰(zhàn)略”的前后對比項目提速，項目開發(fā)里程碑節(jié)點（按時）完成率較06年度提升45%。8個項目按期竣工，竣工面積80.5萬平米，較06年度上升70%。序號07年度實現竣工項目備注1華南項目1期2

華南項目2期3華中項目一：1期4

華中項目二：3期從開工到竣工9個月5

華北項目一：5期從開工到竣工14個月6華北項目一：3期從開工到竣工19個月7東北項目：6期8華東項目1期一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出回顧：項目運營管理的三大功能、六大體系P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A-項目評價體系I-信息管理體系房地產企業(yè)構建項目運營管理體系整體框架強化房地產企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具目標原則方法戰(zhàn)略導向原則精簡高效原則分級管理原則系統(tǒng)協同原則組織保證，搭建平臺基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系項目運營裹管理之——組織管蒜理http曲://w拒ww.f騙dcew潮.com脊/房地產梁企業(yè)運王作管理泡的四個飾平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應商資源

公共關系資源……

產品及設計管理

技術管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A-項目評價體系I-信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設計項目實施營銷管理產品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）案例分醫(yī)析：萬波科的項芹目運營衰平臺總經理總經理辦公室財務管理部…………項目部項目部萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負責，季度+年度信息化管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責城市公司層面-總經理辦公室流程管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經理辦公室計劃管理：集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定萬科集團芳運營平臺掩的特點—盜—投資傍控制型總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門投資控制型——主要關注項目是否滿足投資意愿、以及當年度財務表現；幾乎不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項目運營委員會（財務牽頭）流程信息部投資決策會項目運營計劃（全期+各年度），季度評價案例分析選：龍湖的月項目運營尸平臺(Pr繪oje取ct脫Man稼age金men夠tO拒ffi停ce)地區(qū)公司裳項目運營競決策機構散。PMO最高負坡責人（襪主持人葬）：區(qū)豬域公司階總經理怨。當PMO其他成員束之間不能府達成共識魂、不能實唱現相互承也諾、資源彎不能完成愉相互支持汽和配置時卷，由PMO最高負顧責人作績最后的描決定。PMO召集人循：是地粱區(qū)公司歐項目管戀理的總支牽頭人抹，也是PMO會議召集傘人，通常偏也兼任地倦區(qū)公司項鞠目計劃運誦營專員、圣定義地區(qū)居知識管理課員，其權底限職責將汽在集團的PMO系統(tǒng)和知鋼識管理體稀系中。PMO的運作卻形式：其主要是井由各種PMO會議組成踐。集團總經理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務部集團公共事務部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經理區(qū)域總經理區(qū)域總經理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經理工程經理成本經理營銷經理地區(qū)PMO項目負責人某標桿乎運營體狐系－通虜過PMO協調總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目監(jiān)管型—不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內容外，還關注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（3人）承擔日常職責）戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價+項目計劃+流程+信息化+知識管理等）項目計劃（全期+各年度），月度簡報關鍵成果標準管理+決策會議管理+知識管理龍湖運營恢平臺的特腰點——項目監(jiān)陪控型案例分探析：華民遠的項被目運營耀平臺華遠的本題地項目管凍理模式是浪“平衡矩只陣式”——項目部寇負責工蘭程實施析（含施緩工圖）油，專業(yè)意部門的碰協調，想主要依秘靠項目帆總監(jiān)運營管理往部：計劃天管理+流程管摸理+信息化消管理，型其中計老劃的編到制、協印調職能耕發(fā)揮較礦為明顯總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目操作型—矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內容外，更多關注過程計劃的細化編制、協調等公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層運營管理部（計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協調職能發(fā)揮較為明顯）項目計劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協調并審批深入到項目操作層面——流程責權設計+主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠總部保運營平臺蘭的特點——項目操謊作型對三類允項目運漏營管理擊模式的豈總結項目操爸作型項目監(jiān)管竊型投資監(jiān)飲控型操作項目—華遠監(jiān)管項目—龍湖投資項五目—萬科職責分融工運營控制蜜型總部＋項慕目部／項胞目公司，撐項目管理參模式多職止能制或矩雀陣制管控特攻點運營控制唱型（弱價榜值鏈控制北）或戰(zhàn)略減控制型總部＋城慈市公司職責分薄工投資決策計劃編檢制／監(jiān)并控+業(yè)務決策+成果標蜜準項目操廈作運營管理重點投資決攝策計劃規(guī)雨劃／監(jiān)把控+業(yè)務決策+成果標準投資決策計劃審批皮／監(jiān)控戰(zhàn)略管控帳型或投資腫管控型總部＋儉城市公虜司或三扣級架構職責分工健全完拴善執(zhí)行猴保障體振系，計禿劃的組碌織編制陸、協調豪、督辦惕職能比曠較突出常見的豎職能承凡擔部門銀－總裝辦、工笨程管理市部或單擦獨成立沾運營管超理部運營管煮理部門特點健全計劃毯監(jiān)控機制闖、提高項蜻目決策質發(fā)量和效果看、健全信捎息上報機喚制常見職能旁承擔部門—總辦、運辱營管理部隸（較少在為工程系統(tǒng)?。┙㈨椖块熗顿Y跟蹤祖評價系統(tǒng)贊，通過計橡劃監(jiān)控實斷現項目投這資目標以允及當年度工的財務表詠現常見職肥能承擔簡部門—財務管作理部、寄投資管音理部企業(yè)在構始建項目運悔營平臺時前需關注幾掏個問題管控思修路決定院了總部漿的功能沃和項目致運營管喘理模式項目運營妄管理模式者決定運營早管理的職喊能和管理巷深度職能和管薦理深度決親定了由哪忘個部門承龜擔更適合但無論牲怎么設卸置運營同管理部變門，我宿們都應洞該意識廳到運營便管理部有門不是一匪個負責壤某一方似面專職莖業(yè)務的擔職能部養(yǎng)門（不壘是第二秤個工程義管理部掏或第二厘個總經梅理辦公繁室），秀它是公攪司決策肚層的參杏謀和智她囊總是站在掀公司層面消、戰(zhàn)略的部高度，運系用標準化是運營管理錯體系，從帥全面經營監(jiān)管理的角脆度來發(fā)現秒問題、分愁析問題并陜協調相關節(jié)職能部門芳或項目公斬司提出解禮決問題的迫建議是一個各定規(guī)則捆、搭平軋臺、管塑計劃、腰促糾偏附的工作賽團隊是銜接宏胞觀戰(zhàn)略目普標和微觀銷項目實施牙的紐帶項目運機營管理尤之——流程管信理流程分鍋析是構販建房地錦產企業(yè)充項目運倍營體系蛙的基礎基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分越析是構傳建房地奮產企業(yè)鑒項目運縣營體系皺的基礎業(yè)務活動（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務活動績效評醒估從工作攜流的角米度看，片各個相遠對獨立恢活動之紗間耦合往，需要殺“控制陜”或曰泡“啟動拔”，在蜂日常管厲理中常碗常體現讓為“決舌策”從工作歉流的角磁度看，揭每一項潤業(yè)務活猶動是一強個矢量農，具有裝兩方面藏要素，室即方向襪和量度臂；方向頭是緊前/緊后節(jié)點省，量度是邪時間回顧—稀—流程瞧分析是兔構建房優(yōu)地產企三業(yè)項目鵲運營體皂系的基細礎房地產跨企業(yè)“速項目運向營管理甩”,本質應該以是是貫穿元于項目開聽發(fā)各個環(huán)幅節(jié)的管理大行為，對墊各個開發(fā)考環(huán)節(jié)的共碗性管理行俘為,構成了彈“項目膽運營管射理”的崇核心內族容房地產訂價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標準體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專題研究（此部分蹦未來得及浸好好做,仍待完善究）賽普對國爬內房地產勵企業(yè)開發(fā)棕流程的研縫究設計配頑合采購策沃劃、總哭包監(jiān)理匯招標地質勘格查、七蜂通一平跡、施工與準備及非樁基等緞工程施橫工項目論自證階段項目策劃阿階段方案設計于階段工程管理宮階段項目取得主體結構茶開工開盤銷堡售入伙竣工產品交付笑階段項目發(fā)展營銷設計工程采扣購組織項溪目論證項目取存得市場調第研初步項目悔定位規(guī)劃要討點/規(guī)講劃草案項目定坡位概念規(guī)劃塑設計項目營巖銷總案票、項目廣推廣方洗案策劃銷售前凝準備（射含前期灑客戶積賄累）方案設計擴初設黨計施工圖設江計主體結構半施工至具侄備預售條扇件工程施經工至竣記工驗收銷售及入針伙配合工程施螺工配合崖、銷售塵配合及鏡入伙配齊合銷售事哭務管理成本前期成秘本估算測算設計階冰段成本悟控制及趨測算、鹿形成控扶制性目碰標成本味確定合約框架動態(tài)成本拌管理工程實貝施階段祝的成本挖管理結算產品交付插管理入住事務呈管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)功劃許可妹證國有土妹地使用辟證規(guī)劃許可兵證開工許周可證（艇基礎料提前施隆工報建慨）辦理房利地產預桐售許可驗證產權初始淘登記工程施工配丙合物業(yè)方早案策劃準、設計飽配合、床物業(yè)公好司選聘銷售配合工程條水件評估投資估算投資目上標執(zhí)行擁監(jiān)控項目計劃刃動態(tài)管理項目后閑評估項目運營銀策劃（含項目孔計劃）景觀/精裝?；@項設計物、部品妻策劃初設-施工圖階話段內部立費項項目策準劃會方案評芽審會銷售管理朝階段VAC模型——賽普總結古的房地產主開發(fā)基本健模式（7階段、7專業(yè)、53個關鍵活冶動/節(jié)點）階段1——項目投資抖論證階段PD（Proj擔ect-濤deve宇lopm透ent）階段2——項目策獅劃階段PS（Pro禽jec物t-s道che克me）階段3——方案設計賀階段（sch渡eme朋-de撓sig柔n）階段4——初設-施工圖轟階段ED&苗CD（ext違end程ed揚–prel挖imin樣ary-鳴desi小gn&co墻nstr心ucti簽on-d爪rawi殼ng-d臂esig故n）階段5——銷售管理把階段M&S（Mark裁et&針sal役esm臣anag孫emen丟t）階段6——工程管爐理階段CEM（Con垮str緣瑞uct漁ion昌-En界gin阿eer域ing無ma售nag步eme祥nt）正負0示范區(qū)躲開放達預售條籍件結構封頂項目亮懇相首次工地滴開放日竣工驗收(前有園林洲市政\精裝)http利://w利ww.f藍dcew強.com炎/階段7——產品交趣付階段PD（Prod裕uct鬧deli偏very）內部驗收模擬驗收物業(yè)移遞交集中入齒住資產移邊交項目后評做估兩個會議:1、項目交等付方案評堪審會2、項目后凱評估會議賽普對房習地產關鍵賤活動的研兄究《房地產項同目開發(fā)關沾鍵活動分華析表》專題研究國內房盲地產企終業(yè)流程螺管理的災三個階宅段房地產企分業(yè)流程管死理的三個艦階段現階段，30%以上的合企業(yè)沒清有達到糕模塊化憶的規(guī)范專管理，70％以上枯企業(yè)沒沸有達到慰協同管掌理階段侍，而一忍些標桿筆房地產寄企業(yè)已跳經開始鈔進入流賊程的效廈能管理朽階段www屠.fd煮cew江.co推m房地產E網第一次跨窗越——個從模塊惹管理到協稍同管理房地產企革業(yè)的規(guī)范滔化管理，臟常常是從微專業(yè)線的盒自發(fā)性規(guī)倉范化開始春的，解決報了“從無棉序到有序沿”的基本阿問題，但提仍遠遠不躬能滿足房箱地產項目列開發(fā)的業(yè)份務特點設計管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購管理規(guī)定項目發(fā)展管理規(guī)定財務管理規(guī)定營銷管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產項目開發(fā)的特點內外部接口多且復雜，協調控制成本高決策風險高，需多專業(yè)綜合決策并行運作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響……模塊管理索最大的問引題在于,沒有系統(tǒng)劣解決專業(yè)鎮(zhèn)與專業(yè)之菠間的協作這一階任段房地前產企業(yè)教在流程仙管理方頌面的關燃注點縱深發(fā)銳展——流程規(guī)萌范化和戶精細化橫向發(fā)展——強調專乎業(yè)協同“以項目前騰期論證為限例”縱深發(fā)展沉——流程該的規(guī)范化認和精細化項目現任場勘察收集地塊櫻信息地塊現篩場照片項目盡職獵調查土地屬性言分析土地方工編商調查債權債務亡調查自然條件培信息社會條件獅信息項目風丙險評估對項目獲尚取過程中蕉的17類風險層進行評曠估市場與產饅品分析相關工作自前置開展建立新項努目經濟指塞標測算模壟型，通過安對規(guī)劃指州標進行分備析，進行東項目經濟肆指標測算惑。項目可研群內容指引模：項目可目行性研授究過程疊關鍵點人員：手相關專兄業(yè)人員棵（市場糞營銷、既設計、飽成本、眾財務）竭組成新摩項目發(fā)估展小組資，以項該目發(fā)展亦小組的猴形式開禁展可行敗性研究廟工作，號提高各傘專業(yè)協您調效率肢；過程：提搖前制定可捷行性研究畏計劃；結果：名建立固資定的項夾目可行緣瑞性報告腰模板；項目可研右內容指引價：橫向發(fā)展法——基脅于VAC刑模型的協繳同管理設計配合采購策樂劃、總省包監(jiān)理潤招標地質勘查如、七通一維平、施工椒準備及樁它基等工程賓施工項目論證蠻階段項目策判劃階段方案設姨計階段工程管理盈階段項目取騙得主體結構苦開工開盤銷售入伙竣工產品交草付階段項目發(fā)展營銷設計工程采眾購組織項易目論證項目取得市場調籌研初步項皇目定位規(guī)劃要辨點/規(guī)亂劃草案項目定位概念規(guī)劃斬設計項目營超銷總案錦、項目塘推廣方落案策劃銷售前任準備（難含前期品客戶積艇累）方案設叨計擴初設席計施工圖設籃計主體結注構施工完至具備扁預售條閉件工程施工釀至竣工驗圍收銷售及入淹伙配合工程施工躬配合、銷雀售配合及課入伙配合銷售事務欺管理成本前期成顧本估算測算設計階余段成本輪控制及脈測算、躁形成控電制性目辦標成本丘確定合約框斤架動態(tài)成蹲本管理工程實施鏟階段的成堵本管理結算產品交付榮管理入住事半務管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)鄙劃許可字證國有土艱地使用莖證規(guī)劃許訓可證開工許可六證（基屑礎提前施脈工報建）辦理房錯地產預新售許可腐證產權初始閥登記工程施工配劃合物業(yè)方案我策劃、設達計配合、嗽物業(yè)公司仗選聘銷售配身合工程條件蹤蝶評估投資估明算投資目標圾執(zhí)行監(jiān)控項目計井劃動態(tài)莊管理項目后評友估項目運營給策劃（含項目報計劃）景觀/精裝專項海設計、部籠品策劃初設-施工圖充階段內部立項項目策劃環(huán)會方案評審瘦會銷售管理押階段萬科的菜7對眼等睛John：…………在競爭朽的環(huán)境這里取勝課，需要淹我們給客戶的井定位一定要精確，令顧稀客一走勁進門說瓶這正是籍我要的殿房子。——就是七對續(xù)眼睛的意乖義，精確取的產品定適位。…………七對眼恢睛是打乒乓球樹式的設計胡過程，這時我們伙已經知道客緒戶的情況墨和價格的勵定位，為吸客戶設計講一個完美亦的房子蝕的過程種。我們通過桐這個過程信，在乒乓折球式的對問話，先是搏市場做市摟場的，遷然后建鄰筑的提密出意見程，成本婆的說出意見，所以每爭一對眼筍睛，每竊一個人軋都是在匹對最后成品的難規(guī)劃做字貢獻，我們材亮料有很睡多很多抓的特點晨，但是做這溪個成本的骨預算的人壤，說不行撈，太貴了主，做不起。望或者銷售犧的說我們合有這個特形征才能賣蒙得好，然房誠后做風瞧水的說盲，不能蹲省，這舊個少了揪，就會很不好揭等等，丑所以這亞樣對話密的過程耐是翻來套復去，要開無忠數次的明會議，咳我們叫傻做產品旱開發(fā)委扭員會過程。打乒乓球部的過程每一個多人都是廣在對最染后成品隔的規(guī)劃迎做貢獻⑴項目戰(zhàn)略要求⑵財務指標要求⑶項目土地屬性分析⑷客戶對土地屬性需求分析⑸競品客戶及產品分析⑹客戶初選定位⑺項目成本分析⑼項目客戶定位⑽項目產品解決方案分析⑻項目產品配比分析規(guī)劃方案產品解決方案市場/客戶角頌度產品技較術角度項目投資盈角度產品系熟列標準客戶細分昆研究市場研究丟建議產品策曲劃建議業(yè)態(tài)建姥議客群定位詞及主力店溝初步意向產品建初議(平面規(guī)忍劃\系統(tǒng)配置\單體功能)競品分析場地/密度指標雕分析平面規(guī)皂劃初步克方案單體功騎能及配返置范本調研開發(fā)節(jié)我奏和開毒發(fā)進度成本測算殘方案產品需求齡深化（含飄項目客戶仿模型研究質）概念設妖計項目開發(fā)帥經營方案戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或病出售比綢例開發(fā)經營認方案建議現金流要誓求事實上非，專業(yè)暖配合是扣個持續(xù)糠的過程龍湖階段誼評審會—譜—項目啟栽動會（多蹤蝶專業(yè)多專概案綜合）投資測算市場定位產品定位風險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標尺（產品成功、管理成功）項目啟動會最終成果《項目成功標尺》《風險顯化及預案》《市場定位》《產品定位》（含建筑、景觀設計任務書）《體驗區(qū)選址、定位及開放計劃》《產品建造標準》《項目一二級計劃》(提交到計劃系統(tǒng))《項目目標成本及合約規(guī)劃（啟動版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動版）》模仿、復味制項目：紫取得土地居（第一筆載土地款支陶付）后20個工作丹日內。創(chuàng)新項目銳、新公司醒第一個項悟目、商業(yè)位面積超過5萬平米濫（不計眠社區(qū)商染業(yè)門面最）：取典得土地睛（第一棗筆土地推款支付冷）后45個工作快日內。第二次跨存越——甩從協同賣管理到效蕉能管理如何使流畫程更有價娃值——有序/有效/高效如何根據核公司戰(zhàn)略煌進行業(yè)務食流程改造流程不蒸在于多辯而在于熄有用流程不在旱于細而在是于有效原設計流村程－20份現設計右流程－7份我們需要慣關注什么乏？原流程審企批環(huán)節(jié)－7個色現叉流程審菠批環(huán)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例（宏煮觀）——殼萬科基于淡項目加速棉需求的流危程改造支持項雞目加速休的三大侮工具對于非癢創(chuàng)新項嘗目,在項目辱取得前達完成產仙品定位話和概念丸方案,對標準管化產品球基本可沾以達到屑方案設晃計深度(項目取得懲后縮短1.5個月定俱位設計張時間按)案例（阿中觀）統(tǒng)——某糠商業(yè)地礙產開發(fā)助公司對背關鍵流垂程的規(guī)督劃商業(yè)地球產評價長指標資金平衡孔點投資回豎收期項目NPV理論最大么值F（項目開柳發(fā)支出,商業(yè)經夢營回款,商業(yè)經營變支出）項目權益/屆時年旦均凈利鹽潤屆時出售蘭價格+屆時NPV項目開發(fā)榨支付↓項目取邪得至商辭業(yè)開始肉經營時故間↓商業(yè)經營荷回款↑商業(yè)經崗營支出↓開發(fā)階忍段無效瓣成本↓商業(yè)經營蔑收入↑商業(yè)經營銀成本↓合理控罷制經營舍性支出屆時資產銜估值↑屆時NPV↑表示商業(yè)屢地產評價躲指標的敏漂感因素(敏感性遮分析\結合關聯傍性分析),亦可視街為商業(yè)悟地產開拒發(fā)/經營特有德的KPI（與銷售歇型開發(fā)相壺比）上述分析汽時，假定挺項目的投陳資總額目牌標已確定牙、公司權鈴益乘數相原對穩(wěn)定3-重要影響，2-強相關，1-弱相關商業(yè)開發(fā)/經營活動綜合評分項目取得至商業(yè)營業(yè)經營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項目論證2.022222項目拓展0.21

項目深化定位2.6323

3經營模式研究1.61

222前期客戶拓展1.422121設計管理階段概念設計2.031212規(guī)劃設計2.631313單體方案2.631313初步設計1.732122施工圖設計0.813

21景觀設計1.011111其他專項工作0.921

22項目施工階段客戶洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經營階段商戶進場1.22211

開業(yè)1.5

3

日常經營管理活動1.5

232商戶調整/補位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開發(fā)/經營活動綜合評分平均得分項目取得至商業(yè)營業(yè)經營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產估值20%10%50%10%10%1項目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設計2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設計2.01.8312127項目論證2.02.0222228推廣（經營階段）1.92.3

3139初步設計1.72.03212210消費者關系維護1.7

3

211經營模式確定1.61.81

22212開業(yè)1.53.0

3

13日常經營管理活動1.52.3

23214前期客戶拓展1.41.62212115商戶調整/補位1.42.0

21316景觀設計1.01.01111117客戶洽商0.41.512

18其他專項工作0.91.821

2219商戶進場0.81.01

11

20施工圖設計0.81.813

2121招商推廣/項目推廣0.63.03

22項目拓展0.21.01

核心流稱程案例練習師（微觀）圾——減少殃流程中的玩非增值環(huán)莫節(jié)，關注驅流程的效駁率，提升浸流程“效肅能”請對流蝦程進行紙分析，型提出修雞改意見委員會決策效果不佳：可決策內容少，人員召集困難、占用領導時間改為總經理確認\委員會調整為審批預可研報告應前置,與項目拓展部信息收集同步\且應早于其定位策劃調整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務資金部完成加快效率,由項目拓展部完成無實質內容建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設計部配合）財務資金部對套表熟悉不夠加快效率,由項目拓展部完成，財務資金部提供融資計劃缺少招拍縱掛預案環(huán)倍節(jié)，最終割確定投資沙上限、投耕標策略等上，增加該確環(huán)節(jié)，投睛標前2天三點優(yōu)化:加快效率減少非洪增值環(huán)蟲節(jié)嚴格投標郵方案前的榜確認程序項目運營堆管理之——項目計劃愿管理項目計著劃管理脆是房地倒產企業(yè)易管理尤闖其項目所運營管按理中的汽重點，效也是難狡點項目計劃敵管理是房旋地產企業(yè)尺經營管理龜中的重點加速資冠產周轉揉率需求多項目開運作需刃求規(guī)范化/標準化管待理需求房地產企頃業(yè)的凈資怒產回報率膠，主要取局決于銷售成利潤率、貝資產周轉霉率和財務叢杠桿，而惹資產周轉懶率主要取懷決于項目睡開發(fā)進度好的項飽目計劃評管理和抬執(zhí)行是到保證較購高資產敲周轉率名的主要申手段多項目種同時運剛作，需疑要有效節(jié)的項目范計劃體慈系為主格要監(jiān)控冰手段支大持項目計劃玻管理體系寇是房地產飛企業(yè)整合代、調動、虎高效利用紀資源的保鐮證房地產暫項目開爐發(fā)中的征并行、啟專業(yè)配社合、內汗外接口震多等特世點，需剛要項目握計劃來鳥實現有帆效的組屈織和協霜同隨著規(guī)模璃的擴大，桶高層決策培、協調和蠻監(jiān)控，主負要通過項幕目計劃管笑理實現從人盯憑人的個接人行為環(huán)，向基嗽于計劃象的目標漆管理轉旬變房地產企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系現實中常見的問題體現企線業(yè)核心鉗的戰(zhàn)略麗要求和儀項目運醫(yī)作思路協調各專惕業(yè)和各維軋度，實現亮項目績效歪最優(yōu)準確反映種項目實際隔運行情況過程預警與功能考核激勵豈的主要依僚據……僅有關附注進度霸，與資句金計劃社、財務免預算銜養(yǎng)接不緊神密各自為政御，可執(zhí)行峽性差，難市以考核缺乏分沒級管理犁原則，己操作復上雜，無蕩效計劃蘋多缺乏預創(chuàng)警計劃過程監(jiān)控那和評估不釘嚴格……我們對蔥標桿企幼業(yè)項目皂計劃管銜理經驗王的總結`P-策劃D-編制C-檢查A-評估項目計議劃的分珠級管理基于管擇理需求押的項目顯關鍵節(jié)秩點定義標準工作松周期研究項目運嘩營策劃三位一體沒的項目計映劃分級管辰理、滾扔動編制項目計旱劃的檢撒查項目計劃女的動態(tài)預守警機制項目計賺劃考核http競://w留ww.f損dcew救.com證/P——禮項目計劃致體系的策分劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性體現公司福戰(zhàn)略導向杠和管理意翅圖與管控模陰式相匹配與管理棋水平、布人員素俗質相匹軌配包含進裝度、資必金、成卷本和經享營全面覆蓋名項目開發(fā)壯業(yè)務流程全員覆蓋完整的計想劃管理程尿序計劃分級掉標準各層級以計劃的規(guī)管理職鋼責標準模版標準工作川周期適用性泳測試一個典況型的集休團公司喜計劃管牛理架構集團城市公司項目部《項目投資指導書（全周期計劃）》《項目年度經營開發(fā)計劃》《一級計劃(35關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目季度經營開發(fā)計劃》《項目月度經營開發(fā)計劃》《二級計劃(108關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目月度經營開發(fā)計劃》《項目周計劃》編制、調整《三級計劃》編制、調整《專項計劃》WHY——評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）

重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現、現金流WHAT——編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW——全周期計劃主導、年度計劃審批、過程計劃督促WHY——保證完成對集團的承諾

重點監(jiān)控，并解決項目部權限外的審批、調整WHAT——編制年度計劃、審批月度計劃HOW——全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對公司的承諾

形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作WHAT——參與細化年度計劃、編制月度/周計劃HOW——年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調整項目節(jié)礎點計劃澤的分級揭管理職姨責——“抓一司級、控尿一級、果看一級”集團城市公棍司項目部項目月兔度計劃全周期計其劃項目年負度計劃編制（掃至各分升期五大殘節(jié)點）參與參與控制意見籮（確定五辭大節(jié)點）組織編制崇一級節(jié)點粒（35個節(jié)點）參與一擔級節(jié)點螞編制,細化到二級級節(jié)點（99個）審批二涂級節(jié)點拿（上報令一級節(jié)促點）審批一已級節(jié)點動態(tài)調航整二級壤計劃，宮滾動編辟制三級場計劃（審批墓二級節(jié)扶點，上穴報一級圈節(jié)點執(zhí)旬行報告元）三級楚備案（考核堡一級節(jié)錫點）二詞級節(jié)點釣備案抓一級——主導控一級——審批看一級——知情/原因分析標準化的念計劃管理痰模版，提捧高計劃編迅制效率，香保證計劃俱質量三級節(jié)旋點計劃蒼按照專第業(yè)類型/部門進行竊編制：①報批報架建類計劃雄，經營開壤發(fā)部組織好編制；②設計出服圖計劃，瓣設計管理士部組織編急制；③營銷盈作業(yè)計墻劃，營胖銷部組煮織編制廟；④工程進踩度計劃，莫項目部組劑織編制；⑤招標采怨購計劃，控合約采購駝部依據項康目部提出蹦的進場計暗劃要求，返組織編制凍，工程管與理部重點鄙配合⑥產品表交付計烈劃，客市戶服務凈部組織傅編制。通過標煌準工作頑周期的濾研究，覆規(guī)劃項憑目的整榮體進度登，同時賢也可以趕降低溝寄通成本案例—陣—沿海袍集團的僑開發(fā)周猶期規(guī)劃疾“16沒361壁”專題研究鬼——如階何設定項發(fā)目的一/休二級節(jié)點基于項清目管理迎需求的驗關鍵節(jié)辮點識別項目開發(fā)睡流程素描滅——美12個項西目里程碑項目開發(fā)渣及商品化1.項目獲取2.項目策繡劃3.方案設餅計4.初設-開工5.項目開發(fā)叔實施6.項目銷售7.產品交付拓展報建營銷設計工程采炕購成本客服運營項目定位規(guī)劃方經案單體方硬案初步設計施工圖愉設計總包監(jiān)娃理確定開工達預售條喬件結構封隊頂竣工備案集中入享住開盤關注點:進度!（關鍵尖路徑）立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計項目開發(fā)聲流程素描痰——食常見的項濁目一級節(jié)劉點（公司膛重點監(jiān)控觀節(jié)點）一被般都在2鵲0-30埋個萬科——集團監(jiān)擁控級25個，城市新公司級-36奇/48囑/……龍湖——1扶7個首創(chuàng)——35個金隅——2交0個12個里程鮮碑+???增加的玻項目節(jié)行點，體艷現了項暴目管理肉或公司竭管理的取“需求喝”和“劇思想”進度的過監(jiān)程控制點項目難程點/進度瓶頸財務／現卷金流影響產品品質景觀：完成景辟觀概念答方案設庸計景觀施工定進場資金影泡響：開工正負0結構竣工促進銷售公：接受認購銷售展初示區(qū)開元發(fā)方案銷售展示溜區(qū)開放外腳手貿架拆除銷售進藝度-40品%\7灑0%\舊95%蒙(龍湖)報批報伴建類：五證（尤松其是規(guī)證炕，萬科－鍬節(jié)能審查謹）前期/設計：景觀施工起圖樁基施工盒圖（萬科宗，基礎提透前施工圖事）施工報近建圖（撇用于加迫快報建素工作-規(guī)證、乏開工證昌）精裝修施茫工圖工程施婚工類：基礎施此工（提絕前開工壩）正負0室外配炊套、園怪建完成精裝修辜項目:（精裝辱修項目7個）精裝修窄施工圖裝修樣板么房施工裝修樣怒板房樣放板驗收土建單比位與裝面修單位瞧工作面母移交裝修大冶面積施跪工裝修樣板怪房內部客氣戶體驗工地開放畜日（第一縫次）內部驗添收（預旬驗收）項目運營擱策劃目標成本采購策劃部品決附策營銷策兆劃總案首次開盤更全套資料項目工程講策劃報建策劃室外綜忠合管網交地（其龍湖？茅）項目后萌評估關鍵綜合數會議（多單活動的綜弱合確認）關注客束戶：物業(yè)方案葛策劃物業(yè)公膠司選定銷售代仗理公司販選定銷售風澇險檢查交付風險錄檢查完成模擬驗相收工地開爬放日物業(yè)移交客戶導向管理精細仿化萬科的稀項目關萄鍵節(jié)點鍬（集團槳25、慎城市公箏司36園）里程碑節(jié)白點集團增加嗚的15個節(jié)點城市公司(精裝修)增11個項目定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設計訂（實施方季案）施工圖連設計總包監(jiān)蹤蝶理確定開工達預售敵條件結構封靈頂竣工備案集中入住開盤投資分醋析完成概念設嗚計規(guī)劃用地塊許可證基礎施蹲工圖完藥成施工報建怕圖完成取得《建設工程沒規(guī)劃許可包證》節(jié)能審批虎通過室外綜合假管網與景躁觀施工圖飽完成取得《施工許帽可證》基礎開工銷售展巧示區(qū)實燙施計劃癥確定銷售展示拴區(qū)開放時保間外腳手架寨拆除室外配套跟、園建完代成模擬驗值收及整奮改完成項目啟技動時間施工至正仔負零第一次工煙地開放日交付風象險檢查悼完成精裝修施智工圖裝修樣貴板房施饒工裝修樣板革房樣板驗魚收土建單位拖與裝修單享位工作面迷移交裝修大蘿面積施叼工裝修樣板否房內部客袍戶體驗工地開放唐日（第二卻次）調整為10個對萬科的茶節(jié)點進行軌分析——王客戶導向袍、過程控錯制、價值夾鏈前段控倦制

過程控制點財務/資金產品品質客戶導向管理精細化項目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設計

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設計階段4.基礎施工圖完成?

5.施工報建圖完成?

6.取得《建設工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過?

8.室外綜合管網與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎開工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷售管理11.銷售展示區(qū)實施計劃確定

?

12.銷售展示區(qū)開放時間

?

產品交付15.模擬驗收及整改完成

項目策劃1.項目啟動時間

?

前期設計5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負零?

3.第一次工地開放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產品交付4.交付風險檢查完成

??

10.裝修樣板房內部客戶體驗

?

11.工地開放日（第二次）

?

從階段鑄看項目策劃-3+1前期設貢計階段-6+0工程管理條階段-3+2銷售管理奔階段2+0產品交付師階段-1+1精裝修7個看“項察目成功伍”過程控制—13財務/資金–5產品品讓質—3客戶導頸向—5管理精而細化--1龍湖的節(jié)略點分析—焦—項目收顯益持續(xù)評蚊估及監(jiān)測澡、項目競嘗爭優(yōu)勢、護投資收益里程碑蕉節(jié)點集團增加陶的9個節(jié)點項目定甚位（無斗）規(guī)劃方案單體方案(規(guī)劃單買體合并)初步設蛾計（實營施方案陣）施工圖圈設計總包監(jiān)涉理確定趨（無）開工達預售條腹件（無）結構封頂疤（無）竣工備唇案集中入住科（交房95%）開盤取得國籮土使用提權證交地（們開發(fā)部紗向項目狗部交地疾）施工許尤可證景觀施工蜻進場售樓部榜、樣板粉區(qū)開放取得預凝售許可違證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個所以，沒方有標準的照項目一級快節(jié)點——禿但應該有型設置的思顯路原則和割工具（5觀7個房地蕉產開發(fā)關追鍵活動）立項可研報告項目取得單體方案施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結構封頂初步設計進度的竭過程控攔制點項目難點/進度瓶頸財務／諒現金流菜影響產品品質管理精獻細化客戶導跟向我們的工兆作方式項目關煎鍵節(jié)點(20泥-40個)必選項移（12個歷程等碑）依據公啄司/項目特點(57項關鍵活妹動)進度——過程控制農點投資/財務/資金產品品質(精裝修7個節(jié)點可繁選)客戶導向管理精蕩細化創(chuàng)造價值D——申項目計防劃的編制項目計劃拼的3層次、4要素項目運營策劃（全周期計劃）經營目標成本目標進度目標資金運作目標項目年度計劃年度經營計劃引自目標成本不單獨編制年度項目計劃年度資金計劃項目執(zhí)行計劃(月度)月度收入計劃月度進度計劃月度資金計劃D—年—項腸目計劃狐的編制柱（ST趟EP-袍01）項目運營窗策劃——是對項目忌整體開發(fā)坡策略及經妨營開發(fā)計鑄劃內容的耐整體規(guī)劃便，體現了潛公司項目授投資的最販初意愿，吃應作為項架目經營計浩劃細化及臥執(zhí)行的總藏綱收益類指標：銷售利潤/結轉收入/結轉成本效率類指標：銷售利潤率/投資回報率/IRR

資金類指標：經營性現金流/資金平衡時間資產類指標：NPV……項目品牌：知名度/認知度/美譽度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務）……運營視角進度指標質量目標專業(yè)管理目標:如目標成本變動率\標準部品應用率\戰(zhàn)略采購比例安全控制目標……學習視角人員培養(yǎng)知識管理……財務視角客戶視角項目評價指標典型案例睡——萬糧科的項目屠運營策劃障（第一頁因紙）項目運營目標書www暖.fd脊cew效.co殖m房地產E網典型案例奮——龍湖飯的項目成乎功標尺項目銷已售凈利絕潤率>20%項目內部腐收益率IRR士>69績%一次性交扭房成功率>98嗓%形成PMO制度下高社標準的項戲目運作模箭板:包括但斜不限于臟：項目炸啟動會關綜合模兵板、別幼墅項目距建造標和準模板滾、樣板湯區(qū)建設湖計劃管鉤理模板延、報批余報建流炭程模板鍛煉出能播打硬仗的停項目團隊:項目建設攝過程中，把向上海公粱司其他項征目團隊輸心送人才不賢少于5人。奠定龍購湖在上拌海地產段界的口碌碑及領吵先地位:項目品卸牌知名爺度進入流前5（無提示母狀態(tài)下第舊一提及率喜，第三方店調查）單項目年搬度銷售額亭進入前5典型案例慘——首匙創(chuàng)的投資潛指導書項目運謊營目標菌書——體現公縱司項目牙投資的淺戰(zhàn)略意側圖和最扎初意愿泛，對整甘體開發(fā)壓策略及疲經營開慚發(fā)計劃爛內容的界整體規(guī)冤劃，是閣項目經博營計劃扶細化及撿執(zhí)行的責總綱D—轉—項皮目計劃勁的編制抵（ST繁EP-愚02）項目年度渴計劃的編衣制——三位一體這的年度項秘目經營開沈發(fā)計劃項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目經營計劃項目整體運營目標v結轉收入結轉成本銷售利潤……項目節(jié)點（一般至一級節(jié)點即可滿足計劃編制需要）……經營性流入經營性輸出融資計劃……案例:《某企業(yè)年度項悼目經營眾開發(fā)計挨劃》三位一體妻的年度項衫目經營開鵲發(fā)計劃的肅指標勾稽話關系銷售計亡劃（回烤款）資金支出形計劃經營計劃版（財務指辛標）可售資源我及推出時躺間結轉收滲入/成本融資計劃項目開白發(fā)計劃項目資疊金計劃項目經營坡計劃開工地下結構貫完工達預售棵條件(開盤)封頂集中入睬住其他項遵目基礎愉文件分期開發(fā)東規(guī)劃項目技冒術指標項目目引標成本/動態(tài)成本123討論：關杜于項目年館度計劃編奏制的幾個寇常見困惑自上而挎下，還伏是自下墳而上？項目計劃倦與財務預壓算的關系好？先有預法算還是先罷有計劃？實際上，購項目在執(zhí)枝行過程中遞由于各種滅原因導致旅年度計劃訂與運營目總標的脫節(jié)鉗，也經常別遇到，如占何理解？D——孫項目計涉劃的編制質（STE疊P-03筑）您是否也常常被日常計劃編制\調整工作拖得筋疲力盡?至少有70%的項目管歐理人員和變計劃管理才人員抱怨融，年度計火劃尚能有訂足夠的精承力制訂，臺但執(zhí)行過逆程中的計血劃調整的智工作量常角常把人拖鹿得筋疲力形盡、無暇紐奉應對房地產剝企業(yè)項騙目計劃返執(zhí)行內構外部影尋響因素蟻很多，籍經常需吸要動態(tài)林調整，本年度計惑劃編制幼到什么顏深度才會能保證耀既有指奮導性、嘩又有一泉定的靈來活度？月度或枯者季度灶項目計拐劃編制克的標準宵是什么訓？過粗宗和過度沈肢解的腸計劃編梯制傾向憲如何避勵免？執(zhí)行計叮劃誰來館編？……D—旺—項遵目計劃懇的編制滾動編制,過程細伏化集團城市公富司項目部項目月度器計劃全周期虛計劃項目年度濱計劃編制（傘至各分謊期五大餡節(jié)點）參與參與控制意蘿見（確嗽定五大乞節(jié)點）組織編制矩一級節(jié)點破（35個節(jié)點）參與一徹級節(jié)點泡編制,細化到二選級節(jié)點（99個）審批二級紛節(jié)點（上血報一級節(jié)屆點）審批一譯級節(jié)點動態(tài)調牽整二級煎計劃，誼滾動編送制三級櫻計劃（審批二雪級節(jié)點，泰上報一級坐節(jié)點執(zhí)行笨報告）三焦級備案（考核一邊級節(jié)點）賺二級節(jié)點銹備案D——脆項目計揀劃的編制滾動編制,過程細化五大節(jié)點一級節(jié)點二級節(jié)井點三級節(jié)季點逐步細化計劃等級牛越高，剛沖性越強確定計窯劃編制糾標準，面避免過在粗和過糖度肢解C/A—辭—項目阿計劃的檢器查和評估集團項目月度道計劃全周期劈燕計劃項目年度規(guī)計劃編制（至慕各分期五巖大節(jié)點）控制意見霜（確定五憶大節(jié)點）審批一級挪節(jié)點（考核一醬級節(jié)點）既二級節(jié)點央備案抓一級——主導控一級——審批看一級——知情/原因分析項目計您劃的檢沖查評估祝，需要翼以項目做計劃分來級管理伯職責為起基礎，窩以計劃輪考核為漫驅動手精段年度考倆核一線供公司季度考核童一線公司主導—結果考核勸（年度考愉核五大節(jié)押點）審批—過程考沿核（季吐度考核頁所有一未級節(jié)點囑）知情—不作考核案例—噸—龍湖尾的計劃罪回顧和邀調整規(guī)恰范案例—喚—萬科挎的項目呀節(jié)點計鉛劃考核隱方法htt班p:/句/ww木w.f葡dce利w.c霞om/C/A—振—項目押計劃的檢伙查和評估形成標準駱化的項目雁計劃監(jiān)控繩報告（萬伯科城市公黃司項目計柿劃動態(tài)跟第蹤表）C/A—脹—項目局計劃的檢爪查和評估項目計劃區(qū)的動態(tài)預第警機制項目運還營管理吹之——成果標準染管理為什么攏要關注讓“成果臣標準”成果標準就是對語開發(fā)各夏個環(huán)節(jié)發(fā)所產生野的成果施，尤其懇是文件購，在結惰構的完呆善與合摩理、內餃容的全墨面深入郵與有效慣、形式洗的規(guī)范私與統(tǒng)一頂等方面光所作出碼的統(tǒng)一叛的規(guī)范碌要求或扒指導性算綱領。糞其表現巨形式往腎往為階米段成果秒文件的吩綱領目蓄錄、涵運蓋要點株規(guī)定、蛋表現形泊式限制窄等。非標準化產品,對人的依賴性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎教育不足,內部培養(yǎng)決策所需信息多樣復雜一次性，風險高成果標舍準管理列體系案例:剖龍湖的成澡果標準管次理龍湖的35個階段呀關鍵成瞇果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責任部門【1】土地投資分析階段成果《項目投資分析模型（土地版）》開發(fā)部【2】《項目投資建議書》策劃部、財務【3】《項目預案》設計部門【4】項目啟動階段成果項目定位報告策劃部【5】成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告成本管理【6】《項目一二級計劃》總經辦、項目負責人【7】《景觀方案設計任務書》設計部門【8】《項目投資分析模型（啟動版）》財務管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計劃》營銷部門【10】《項目方案設計任務書》設計部門【11】《精裝房定位、限價及建設實施方案》營銷、設計部門龍湖的35個階段關預鍵成果文紗件-2序號階段定義階段性成果名稱責任部門【12】方案設計分析成果驗算及初設指導階段成果《項目方案設計成果》設計部門【13】《項目投資分析模型（方案版）》財務管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【16】《成本測算及驗算》成本管理部【17】《項目初步設計任務書》設計部門【18】初步設計成果驗算及施工圖設計指導階段成果《項目初步設計成果》設計部門【19】《景觀方案設計成果》設計部門【20】《精裝房方案設計任務書》設計部門【21】《項目投資分析模型（初設版）》財務管理部【22】《項目目標成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項目銷售指標》營銷部門【24】施工準備階段成果《項目管理指引》項目部【25】《三通一平實施方案》項目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》招標采購部【27】《招投標、計價方案及合約規(guī)劃》招標采購部龍湖的35個階段撫關鍵成撐果文件-3序號階段定義階段性成果名稱責任部門【28】營銷開盤階段成果《營銷策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標準》營銷、技術部門【30】《售房合同附圖》營銷、技術部門【31】《價格表及付款方式》銷售部【32】項目交房階段成果《交房方案》客戶服務部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產管理方案》財務、人事行政部【35】項目后續(xù)階段《項目后評估》（分專業(yè)）各部門龍湖階段濱關鍵成果考體系的特謝點為提高每項目運察作效率涌，降低均項目管次理風險險，集團寄制定了擾項目從鑄拿地開鍋始到項嘗目結束冒全過程誼，各關異鍵節(jié)點樓的項目奸控制標皮準和重傾要輸出鉗成果，種形成了35個項目階段知性成果；各項目階丘段性成果仰經集團領離導或各區(qū)糟域地產公課司領導審若批后，即勻形成項目秋實施過程碼中的里程狗碑信號，騙上階段的諒里程碑信扯號是該項級目下一階花段工作的徹重點支持染依據，上叢一階段性栗成果未審誰批完成，攏不得進入親下一階段震工作。明確階盞段性成戒果的定茫義、承音辦部門帶崗位、插審核人鑼及批準芝人，審孤批完成脈后抄送蕉人隨公司虜發(fā)展，澡集團會況增減管頁控的階米段性成挪果范圍趴和對審融批流程邀進行更練新通過對各楊區(qū)域公司籌以前提交呆的階段性紅成果的歸絨集