中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制勝之道

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制勝之道李東紅副主任、副教授、博士清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略與政策系lidh@本專題的理論支撐企業(yè)成功學(xué)（BestPractices）企業(yè)成功的若干總結(jié)麥肯錫7S模型企業(yè)成功的若干總結(jié)Joyce，NorhriaandRoberson：“4+2”法則戰(zhàn)略執(zhí)行21文化3結(jié)構(gòu)4領(lǐng)導(dǎo)人才21創(chuàng)新3并購與聯(lián)盟4企業(yè)成功的若干總結(jié)Peters：卓越企業(yè)的八條準(zhǔn)則看準(zhǔn)就干，行動(dòng)果斷接近顧客自主創(chuàng)新以人促產(chǎn)深入基層專注本行精兵簡(jiǎn)政寬嚴(yán)并濟(jì)，張弛結(jié)合企業(yè)成功的若干總結(jié)CollinsandPorras：基業(yè)長(zhǎng)青與破處12個(gè)迷思迷思1：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家迷思2：高瞻遠(yuǎn)矚的公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人迷思3：最成功的公司以追求利潤(rùn)為首要目的迷思4：高瞻遠(yuǎn)矚的公司擁有共通的“正確”價(jià)值組合迷思5：惟一不變的是變迷思6：績(jī)優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎企業(yè)成功的若干總結(jié)CollinsandPorras：基業(yè)長(zhǎng)青與破處12個(gè)迷思迷思7：高瞻遠(yuǎn)矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)迷思8：最成功的公司的最佳行動(dòng)來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃迷思9：公司應(yīng)禮聘外來的CEO才能刺激變革迷思10：最成功的公司最注重打敗對(duì)手迷思11：魚與熊掌不可兼得迷思12：公司高瞻遠(yuǎn)矚主要依靠“愿景宣言”企業(yè)成功的若干總結(jié)中國(guó)式管理小組：中國(guó)企業(yè)的成功之道“中”的精神“柔”的戰(zhàn)略“強(qiáng)”的領(lǐng)袖“家”的文化“和”的環(huán)境適應(yīng)“學(xué)”的創(chuàng)新“搏”的營(yíng)銷“苛”的運(yùn)營(yíng)內(nèi)部資源能力（核心能力）外部宏觀行業(yè)主要對(duì)手在哪里競(jìng)爭(zhēng)？可以做什么能夠做什么戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)機(jī)如何競(jìng)爭(zhēng)？速度時(shí)機(jī)速度匹配一致使命愿景理念戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的一般過程經(jīng)典的戰(zhàn)略思維框架企業(yè)自身存在哪些劣勢(shì)？環(huán)境提供了哪些機(jī)會(huì)？環(huán)境存在哪些威脅？公司層戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定位職能層戰(zhàn)略定位什么樣的道路能趨利避害、揚(yáng)長(zhǎng)避短SWOT分析企業(yè)自身擁有哪些優(yōu)勢(shì)？經(jīng)典的戰(zhàn)略實(shí)施過程戰(zhàn)略實(shí)施過程圖繼續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施不匹配目標(biāo)分解資源配置過程糾正或調(diào)整戰(zhàn)略政策調(diào)整過程監(jiān)控與調(diào)整匹配戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容落實(shí)資金來源，調(diào)整支持方向/力度明確總部定位，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人事安排，人員到位明確工作權(quán)限/職責(zé)，調(diào)整業(yè)務(wù)流程調(diào)整考核辦法，明確獎(jiǎng)懲力度分解目標(biāo)與任務(wù)，簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)，記錄過程兌現(xiàn)承諾，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施第一講：新興國(guó)際格局下的

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境◎全球呈現(xiàn)怎樣的格局？如此格局在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面形成怎樣的特點(diǎn)？◎中國(guó)本土經(jīng)營(yíng)環(huán)境有何顯著特征？◎所有這些對(duì)中國(guó)企業(yè)意味著什么？經(jīng)典的戰(zhàn)略分析思路與方法宏觀分析行業(yè)分析對(duì)手分析O-T1432PEST成功要素戰(zhàn)略群落競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)基本態(tài)勢(shì)實(shí)力戰(zhàn)略/目標(biāo)基本判斷資源分析能力分析CC分析S-W有形資源無形資源職能能力業(yè)務(wù)能力綜合能力動(dòng)態(tài)能力VRIO我們的基本判斷全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基本格局與未來走勢(shì)中國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)與未來第二講：中國(guó)企業(yè)的多元化道路◎發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的多元化走過了怎樣的歷程？呈現(xiàn)

何種特點(diǎn)？◎中國(guó)企業(yè)的多元化有何特點(diǎn)？◎中國(guó)企業(yè)該如何看待及落實(shí)多元化戰(zhàn)略？數(shù)據(jù)：美國(guó)的情況年份/行業(yè)數(shù)12－45－910及以上樣本企業(yè)190936.046.014.43.683191937.639.419.14.589192928.028.034.29.882193514.628.036.720.782194814.419.337.428.98319604.421.037.836.790198511.820.625.642.0TOP500198912.419.025.043.6TOP500199212.418.025.843.8TOP500美國(guó)最大工業(yè)企業(yè)多元化狀況（％）

（行業(yè)劃分依照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)代碼SIC）數(shù)據(jù)：美國(guó)的情況上述數(shù)據(jù)表說明，美國(guó)最大500家企業(yè)中，進(jìn)入行業(yè)數(shù)超過5個(gè)的比例是：1985年：67.6%1989年：68.6%1992年：69.6%2003年之后，美國(guó)最大的500家企業(yè)平均進(jìn)入行業(yè)數(shù)較之10年前大幅減少，下降到40%左右；不過，大多數(shù)TOP500企業(yè)仍然跨3個(gè)以上的行業(yè)企業(yè)總績(jī)效低度多元化高度多元化中度多元化多元化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系數(shù)據(jù)：《財(cái)富》500強(qiáng)（油氣/機(jī)動(dòng)車）事實(shí)：中國(guó)的情況世界500強(qiáng)（2009）的中國(guó)企業(yè)普遍走向了多元化事實(shí)：中國(guó)的情況100多家“央企”多為多元化公司省屬國(guó)有企業(yè)均為多元化公司包括聯(lián)想、海爾、華為、美的、格蘭仕等在內(nèi)的新成長(zhǎng)起來的大型國(guó)有民營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)中，不乏多元化公司大型企業(yè)多為多元化公司；不少中小企業(yè)為多元化公司多元化的現(xiàn)實(shí)性多元化是多數(shù)企業(yè)成長(zhǎng)為大型、特大型企業(yè)的選擇

（但并非全部！？）多元化是所有企業(yè)在發(fā)展中必須面對(duì)和思考的問題自1990S以來，多元化成為極具爭(zhēng)議性的企業(yè)戰(zhàn)略國(guó)際大企業(yè)的風(fēng)向？國(guó)際投資者的偏愛？多元化的反對(duì)與辯護(hù)反對(duì)聲：增加了成本、分散了資源、削弱了公司一致性“企業(yè)帝國(guó)”違背股東利益資本市場(chǎng)更喜好單一行業(yè)企業(yè)股東完全可以自己來選擇投資組合

辯護(hù)聲：協(xié)同性帶來成本節(jié)約和更好地滿足顧客知識(shí)和技術(shù)存在邊際收益遞增在不成熟、不發(fā)達(dá)的要素市場(chǎng)，多元化更好地解決了某些瓶頸問題不容錯(cuò)過的新興市場(chǎng)我們的思考基本理念業(yè)務(wù)多元化的取舍多業(yè)務(wù)公司的有效管理第三講：中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)攫取◎全球領(lǐng)先企業(yè)是如何攫取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？◎中國(guó)企業(yè)擁有怎樣的戰(zhàn)略能力優(yōu)勢(shì)與困境？◎中國(guó)企業(yè)該如何布局競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？成本領(lǐng)先集中差異化集中成本領(lǐng)先差異化成本/差異化組合經(jīng)典的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位模型基于資源/能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型（RBV）基于產(chǎn)業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型（OI）外部環(huán)境有吸引力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇取得所需資源與技能戰(zhàn)略實(shí)施獲得超額收益資源能力戰(zhàn)略選擇進(jìn)入能發(fā)揮作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施獲得超額收益經(jīng)典的戰(zhàn)略管理范式我們的思考基本理念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取第四講：中國(guó)式的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人◎全球領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有何特質(zhì)？◎中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人該具有哪些“中國(guó)式”特質(zhì)？Visionary愿景勾畫者ChiefEntrepreneur&Strategist首席企業(yè)家與戰(zhàn)略家CapabilitiesBuilder企業(yè)能力塑造者ResourceAcquirer&Allocator資源獲取與分配者CultureBuilder文化締造者ChiefAdministrator首席行政管理官ProcessIntegrator流程整合者Coach教練CrisisSolver危機(jī)處理者Taskmaster工頭Spokesperson發(fā)言人Negotiator談判代表Motivator行動(dòng)激發(fā)者Arbitrator仲裁者ConsensusBuilder統(tǒng)一意見者Policymaker政策制定者PolicyEnforcer政策推進(jìn)者M(jìn)entor顧問HeadCheerleader首席啦啦隊(duì)長(zhǎng)經(jīng)典的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人角色