第二講人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃-1207

1.環(huán)境分析2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配3.人力資源規(guī)劃(需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè))4.總結(jié)提綱1.環(huán)境分析——SWOT分析法SWOT分析法SWOT分析是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分析對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)分，判定是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，是機(jī)會(huì)還是威脅；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加權(quán)求和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的大小及外部環(huán)境的情況戰(zhàn)略匹配SWOT模型優(yōu)勢(shì)（Strength)列出:優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)(Weakness)列出:劣勢(shì)機(jī)會(huì)(Opportunity)列出：機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)去抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去克服劣勢(shì)威脅(Threat)列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)SWOT模型

矩陣模式

機(jī)會(huì)012（列出機(jī)會(huì)）3...

威脅12(列出威脅)3...

優(yōu)勢(shì)S12(列出優(yōu)勢(shì))3...SO戰(zhàn)略1...…………..2...…………..3...………….....ST戰(zhàn)略1...…………..2...…………..3...………….....

劣勢(shì)W12(列出優(yōu)勢(shì))3...WO戰(zhàn)略1...…………..2...…………..3...………….....WT戰(zhàn)略1...…………..2...…………..3...………….....案例：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)——S1、品牌忠誠(chéng)度2、市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4、低成本、高質(zhì)量制造體系5.高于平均水平利潤(rùn)率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾·

耐特的未來(lái)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快劣勢(shì)——W1.高于平均水平杠桿作用2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%的年增長(zhǎng)目標(biāo)3、寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5.產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)——O1、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)2、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4.增加個(gè)性化產(chǎn)品5.海外市場(chǎng)擴(kuò)大SO戰(zhàn)略1、大范圍進(jìn)行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（O1O2O3O4）2.開發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)（O1O2O5S4）WO戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中（W3O3O4O5）威脅——T1、市場(chǎng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)加劇2、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（S3T1T4T5）2、制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略（S4T2T3）WT戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線（W2W5T1）2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W2W5T1）1.環(huán)境分析2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配3.人力資源規(guī)劃(需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè))4.總結(jié)提綱2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2人力資源戰(zhàn)略2.3企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)既古老又年輕的學(xué)科。從安德森或者魯梅特將戰(zhàn)略引入企業(yè)管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個(gè)世紀(jì)以上的歷史了。根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大致可以把戰(zhàn)略管理理論分為三個(gè)階段，即2.1.1古典戰(zhàn)略管理理論（1960——1980）、2.1.2以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（1980——1990）2.1.3以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論（1990至今）。2.1企業(yè)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展以環(huán)境為研究出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的分析及對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的分析。典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯提出的制定戰(zhàn)略的過(guò)程模型——SWOT分析該模型強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理要適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，以提高企業(yè)的市場(chǎng)份額為目標(biāo)。但企業(yè)環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，被動(dòng)地追求適應(yīng)環(huán)境，其結(jié)果是更難適應(yīng)環(huán)境。該模型建立在線性思維基礎(chǔ)上，故現(xiàn)實(shí)中實(shí)施效果不佳。該方案忽略了現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中許多小的“隨機(jī)事件”可逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在市場(chǎng)中的命運(yùn)。2.1.1古典戰(zhàn)略管理理論古典戰(zhàn)略管理理論對(duì)于提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，注重企業(yè)長(zhǎng)期的全局謀劃都曾起到了積極的指導(dǎo)作用，但被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境難以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水平。隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最終被以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所代替。波特引入產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的貝恩SCP范式，認(rèn)為“形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系”，并提出分析企業(yè)戰(zhàn)略的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力。強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)：選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)；在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)地位；但其忽視了企業(yè)內(nèi)部因素的分析：高吸引力、高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)中依然有業(yè)績(jī)很差的企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)因素等外部因素?zé)o法解釋這種制定了一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但結(jié)果未必能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)象。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略理論逐漸被認(rèn)可2.1.2波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論2.1.2波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五力競(jìng)爭(zhēng)模型三大基本戰(zhàn)略(差異化戰(zhàn)略，集聚戰(zhàn)略，成本優(yōu)勢(shì))ThreatofNewEntrants現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅波特的五力模型供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力二、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論ThreatofNewEntrants2.1.2波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可采取盡可能地將自身經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)力。

1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。如果說(shuō)核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定義)。這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強(qiáng)勢(shì)不衰。2.1.3核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合(普拉哈拉德,哈默爾在1994年對(duì)“核心能力”的修正定義)。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來(lái)的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：核心能力是學(xué)識(shí)；核心能力是“積累性的”；核心能力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來(lái)的能力，即是公司的核心能力。企業(yè)核心能力的四大特征第一，價(jià)值性（Valuable）第二，獨(dú)特性（Unique）第三，難模仿性(Inimitable)第四，組織化（Organized）核心能力對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：第一，沒(méi)有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場(chǎng)，而是會(huì)失去一系列市場(chǎng)和商機(jī)。第二，沒(méi)有核心能力意味著企業(yè)的任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都只有暫時(shí)的意義，因?yàn)樗菀妆荒７禄蜈s超。只有核心能力才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)第三，沒(méi)有核心能力意味著企業(yè)沒(méi)有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場(chǎng)上惡性競(jìng)爭(zhēng)、死打硬拼。2、核心能力的特征及其戰(zhàn)略意義企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善于運(yùn)用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是“組織中的積累性學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的知識(shí)”；充分有效地利用資源的方式有五種：更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累資源，整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時(shí)間以迅速回收資源。2.1.3核心競(jìng)爭(zhēng)能力理論2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2人力資源戰(zhàn)略2.3企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配

人力資源戰(zhàn)略是有關(guān)人力資源系統(tǒng)和措施的決策模式。人力資源戰(zhàn)略分析方法有兩種：2.2.1建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略（戴勒瑞和多提）2.2.2建立在雇主監(jiān)督、控制員工績(jī)效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略（戴爾和霍德）2.2.3綜合模型2.2人力資源戰(zhàn)略的選擇雇主把員工看做資產(chǎn)還是不變成本員工關(guān)系是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)還是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)若員工關(guān)系是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，那么雇主將人力資源看做資產(chǎn)，愿意為員工提供工作保障和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，不是根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)行情而是按照內(nèi)部資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定員工的薪酬。為培養(yǎng)員工一系列的獨(dú)特行為方式，企業(yè)將利用員工的知識(shí)，以建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反之，如果員工關(guān)系是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，那么雇主將人力資源看做成本。雇主如果認(rèn)為勞動(dòng)力成本降低了自己的收入，就可能根據(jù)市場(chǎng)行情確定工資標(biāo)準(zhǔn)，也可能隨意設(shè)立工資標(biāo)準(zhǔn)。人力資源戰(zhàn)略分析有兩個(gè)假設(shè)：戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型市場(chǎng)戰(zhàn)略;內(nèi)部戰(zhàn)略;中間道路（介于市場(chǎng)戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略之間）特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間邏輯關(guān)系，指出：二者相互協(xié)調(diào)比不協(xié)調(diào)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好很多不把員工看做資源或者成本，而是根據(jù)企業(yè)有效獲得、發(fā)展和維護(hù)人力資本的方式分類。與前者不同指出在于：表明任何企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施都依賴于企業(yè)獨(dú)特的、持續(xù)的人力資源能力。2.2.1建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略（戴勒瑞和多提）戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型

——市場(chǎng)戰(zhàn)略熱衷于降低勞動(dòng)力成本，員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)遇較少，主要從企業(yè)外部招聘，幾乎沒(méi)有正式的培訓(xùn)，實(shí)行大范圍的利潤(rùn)分享和有限的工作保障，員工很少有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型

——內(nèi)部戰(zhàn)略企業(yè)則強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮員工能力，實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)導(dǎo)向，從企業(yè)內(nèi)部選聘人才，提供廣泛的在職培訓(xùn)，提倡員工之間的交流，主要根據(jù)工作表現(xiàn)而不僅僅是工作成果來(lái)評(píng)估績(jī)效，強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，提供完全的工作保障，鼓勵(lì)員工參與決策。戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略;投資戰(zhàn)略;參與戰(zhàn)略;2.2.2建立在雇主監(jiān)督、控制員工績(jī)效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略（戴爾和霍德）他們認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是有關(guān)主要人力資源目標(biāo)的決策以及實(shí)施的手段。人力資源戰(zhàn)略主要實(shí)習(xí)四種主要目標(biāo)：貢獻(xiàn)（contribution：指對(duì)員工績(jī)效水平的期望，如效率、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力）、組合（composition：指企業(yè)員工的構(gòu)成，如種族、性別、技能結(jié)構(gòu)）、能力（competence：指員工的知識(shí)和技能水平，即員工擁有的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力）和承諾（commitment：指員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度）。戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——誘導(dǎo)戰(zhàn)略采取誘導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)成本控制，管理人員較少，采取一定措施確保連續(xù)投人產(chǎn)出過(guò)程的延續(xù)性。這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)承諾，同時(shí)工作職責(zé)明確，以降低生產(chǎn)過(guò)程中的不確定性，工作報(bào)酬主要參照個(gè)人努力程度。一般而言，處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)常常采用誘導(dǎo)戰(zhàn)略。戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——投資戰(zhàn)略被那些差別化的企業(yè)所采用。這類企業(yè)有一定的適應(yīng)性和靈活性，擁有多方面的技能．但是決策集中、層級(jí)分明、工作職責(zé)廣泛、報(bào)酬形式多樣，以鼓勵(lì)創(chuàng)新，重視員工的發(fā)展，鼓勵(lì)員工積累這種內(nèi)部知識(shí)。但是，投資戰(zhàn)略的缺陷在于企業(yè)內(nèi)部較多的指揮，過(guò)程監(jiān)督和煩瑣的報(bào)告系統(tǒng)可能影響員工的工作積極性。戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——參與戰(zhàn)略采取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和生產(chǎn)需求作出快速反應(yīng)的同時(shí)，有效地降低成本。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，這些企業(yè)的人力資源管理政策強(qiáng)調(diào)人員配備、工作監(jiān)督和報(bào)酬，員工多數(shù)是高技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)人員，可以達(dá)到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。提供挑戰(zhàn)性的工作，鼓勵(lì)參與，把報(bào)酬與成果密切聯(lián)系在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.2.3綜合模型綜合模型是根據(jù)人力資源獲取(涉及外取還是自有，即自己培養(yǎng)員工還是通過(guò)購(gòu)買獲得這種能力)和控制方式（即企業(yè)傾向于監(jiān)督員工行為，使其遵守操作標(biāo)準(zhǔn)，還是將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，提高員工的積極性，發(fā)揮其獨(dú)特的能力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)）兩個(gè)維度來(lái)劃分人力資源戰(zhàn)略，由此可以獲得四種主要的人力資源戰(zhàn)略。1，2，3，4綜合模型的四種人力資源戰(zhàn)略資源獲取維度控制維度從內(nèi)部獲取資源從外部獲取資源結(jié)果控制1.承諾戰(zhàn)略2.自由戰(zhàn)略過(guò)程控制3.家長(zhǎng)式戰(zhàn)略4.次級(jí)戰(zhàn)略2.2.3綜合模型——承諾戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)管理人員缺乏對(duì)投入產(chǎn)出過(guò)程的了解，或沒(méi)有能力對(duì)員工的行為進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)時(shí)，采取承諾戰(zhàn)略比較合適。企業(yè)通過(guò)承諾戰(zhàn)略，可以激勵(lì)員工為了共同的利益而努力，員工能夠自覺(jué)保持與企業(yè)目標(biāo)一致的行為。相應(yīng)地，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，并從內(nèi)部選拔人才，也就是說(shuō)要以內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為基礎(chǔ)。2.2.3綜合模型——2、自由戰(zhàn)略

當(dāng)內(nèi)部勞動(dòng)力成本比較高時(shí)，企業(yè)可以來(lái)取自由戰(zhàn)略，通過(guò)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)獲取穩(wěn)定的專業(yè)服務(wù)。因?yàn)樵S多企業(yè)發(fā)現(xiàn)與其提高規(guī)范生產(chǎn)過(guò)程來(lái)降低不確定性，還不如從外部購(gòu)買一些專家的服務(wù)。2.2.3綜合模型——家長(zhǎng)式戰(zhàn)略

家長(zhǎng)式戰(zhàn)略在強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制的同時(shí)，采取了部分內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)措施來(lái)確保生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性，通過(guò)多任務(wù)小組和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式開發(fā)員工的能力，以此獲得部分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，工人同意對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行直接監(jiān)督。在對(duì)人員配備可能進(jìn)行一些臨時(shí)調(diào)整的情況下，管理人員不僅承諾從內(nèi)部選拔人才，還提供就業(yè)保障。2.2.3綜合模型——次級(jí)戰(zhàn)略次級(jí)戰(zhàn)略則比較適合那些依賴成本利穩(wěn)定的生產(chǎn)過(guò)程為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)所采用。為了降低成本，企業(yè)強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)必須確保工作足夠簡(jiǎn)單，一般從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘工人，使轉(zhuǎn)換和培訓(xùn)成本最小，而且勞動(dòng)力成本是可變的。2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2人力資源戰(zhàn)略2.3企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（協(xié)調(diào)）

企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動(dòng)的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于一系列的功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略最為重要。勒溫和米切爾（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可幫助企業(yè)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。但問(wèn)題是，如何協(xié)調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密地監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)是以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說(shuō)明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績(jī)效評(píng)估當(dāng)作控制的工具差異化戰(zhàn)略營(yíng)銷能力強(qiáng)產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬使用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點(diǎn)結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略與波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有效的環(huán)境分析集中控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作程序積累著戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入的技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)分析者戰(zhàn)略追求新市場(chǎng)維持目前存在的市場(chǎng)彈性嚴(yán)密和全盤的計(jì)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識(shí)和新技能的培訓(xùn)聘用自我動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結(jié)果化團(tuán)體之間協(xié)作探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場(chǎng)外部導(dǎo)向產(chǎn)品-市場(chǎng)的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛地環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度低資源配置快效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作知識(shí)整合人力資本社會(huì)資本組織資本系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流動(dòng)存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等HRM實(shí)踐……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競(jìng)爭(zhēng)力人力資源戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方針（原則）戰(zhàn)略步驟

案例分析1.環(huán)境分析2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配3.人力資源規(guī)劃(需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè))4.總結(jié)提綱

什么是企業(yè)人力資源規(guī)劃？就是根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對(duì)可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過(guò)程。從人力資源規(guī)劃的定義看，它包含4個(gè)方面的含義：1規(guī)劃的根據(jù)：企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和環(huán)境變化2規(guī)劃的目的：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)3規(guī)劃的內(nèi)容：現(xiàn)狀分析和供給需求預(yù)測(cè)4規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)：人力資源進(jìn)出途徑安排人力資源規(guī)劃作用確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求使人力資源管理活動(dòng)有序化提高人力資源的利用效率有利于協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計(jì)劃使個(gè)人與組織的目標(biāo)相吻合人力資源規(guī)劃種類長(zhǎng)期規(guī)劃：3年以上的計(jì)劃中期規(guī)劃：1～3年的計(jì)劃短期計(jì)劃：6個(gè)月～1年的計(jì)劃按時(shí)間劃分按范圍劃分整體規(guī)劃部門規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃按性質(zhì)劃分人事計(jì)劃（勞動(dòng)力計(jì)劃）戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃人力資源規(guī)劃內(nèi)容模型人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)工作分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工招聘測(cè)試與選拔培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)員工問(wèn)題及其處理總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程圖外在環(huán)境經(jīng)濟(jì)，法律，人口，交通，文化，教育，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)，政策，勞動(dòng)力擇業(yè)期望與傾向等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)品組合，市場(chǎng)組合，經(jīng)營(yíng)區(qū)域，生產(chǎn)技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，財(cái)務(wù)及利潤(rùn)目標(biāo)等組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)，管理機(jī)制，管理風(fēng)格，組織氛圍，薪酬方案，企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動(dòng)，人力成本，聘用升遷，退休等人力政策，員工價(jià)值觀，員工需求，員工潛力等人力資源需求預(yù)測(cè)（各類、各級(jí)）人力資源供給預(yù)測(cè)（內(nèi)部、外部）調(diào)查分析人力資源總體規(guī)劃預(yù)測(cè)供需各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋制定規(guī)劃實(shí)施評(píng)估3.1人力資源需求預(yù)測(cè)3.2人力資源供給預(yù)測(cè)3.人力資源規(guī)劃基本概念人力資源需求——一個(gè)企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或服務(wù)而需要招聘的員工數(shù)量和類型。實(shí)際上就是企業(yè)將來(lái)期望獲得的一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力。人力資源需求的影響因素宏觀層面（企業(yè)外部）微觀層面（企業(yè)內(nèi)部）經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略社會(huì)、政治、法律企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況（產(chǎn)品、質(zhì)量、效率等）勞動(dòng)力市場(chǎng)企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)技術(shù)現(xiàn)有人員素質(zhì)和流動(dòng)情況競(jìng)爭(zhēng)者人力資源需求調(diào)查組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性現(xiàn)有員工工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；未來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素的可能變動(dòng)情況等。人力資源需求預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法1——零基預(yù)測(cè)法以組織現(xiàn)有的員工數(shù)量為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)員工的需求。零基分析法的關(guān)鍵是要對(duì)人力資源需求進(jìn)行詳盡的分析。NHR=P+C-TNHR——未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源；P——現(xiàn)有的人力資源；C——未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源；T——由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。定性預(yù)測(cè)方法2——自下而上預(yù)測(cè)法（管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法）基于推理——每個(gè)部門的管理者最清楚該部門人員的需求。先由組織中的每個(gè)層次——從最低層開始——預(yù)測(cè)其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測(cè)總數(shù)。

從單位管理者那里收集、判斷、估計(jì)信息并將這些信息匯總成全面的預(yù)測(cè)；準(zhǔn)備整體預(yù)測(cè)過(guò)程中，根據(jù)連續(xù)的管理評(píng)價(jià)與分析對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整；將這個(gè)得到批準(zhǔn)的預(yù)測(cè)分解，作為被批準(zhǔn)的人員配置計(jì)劃返回給管理者?；静襟E這種方法體現(xiàn)了一種正式的、系統(tǒng)的規(guī)劃過(guò)程，但是這個(gè)過(guò)程仍主要依賴企業(yè)管理者的主觀判斷知識(shí)。定性預(yù)測(cè)方法2——自下而上預(yù)測(cè)法（管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法）在這個(gè)預(yù)測(cè)過(guò)程中，“詢問(wèn)”應(yīng)包括以下估計(jì)

所需要的新職位；需要撤銷或不需要進(jìn)行補(bǔ)充的職位；現(xiàn)有職位的變化；雙重人員配置，預(yù)期的加班等；預(yù)期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或項(xiàng)目間的時(shí)間間隔等）；計(jì)劃期內(nèi)工作量波動(dòng)；變化的預(yù)算影響（成本）；企業(yè)一般管理費(fèi)用、簽約的勞動(dòng)力及管理監(jiān)督的變化。這種“詢問(wèn)和發(fā)現(xiàn)”的預(yù)測(cè)方法通常能滿足一個(gè)組織的需要，尤其是運(yùn)營(yíng)狀態(tài)以及人員配置需求穩(wěn)定的組織的需要。定性預(yù)測(cè)方法3——德爾菲法通過(guò)專家背靠背（互不見面）征詢的方式進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。選擇專家發(fā)送調(diào)查表回收調(diào)查表統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果集中分散新一輪調(diào)查特點(diǎn)

匿名性多次反饋收斂性優(yōu)點(diǎn)

既獨(dú)立發(fā)表意見又能他人意見的合理內(nèi)涵，判斷更加可觀公正。缺點(diǎn)

時(shí)間長(zhǎng)定性預(yù)測(cè)方法3——德爾菲法步驟：（1）成立研究小組，將人力資源需求預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)成若干問(wèn)題；（2）簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題，交給專家討論評(píng)價(jià)；（3）收回專家意見，統(tǒng)計(jì)、歸納結(jié)果，將整理好的結(jié)果以匿名形式反饋給各位專家；（4）在此基礎(chǔ)上，專家進(jìn)行新一輪的回答；（5）重復(fù)第3、4步，直到專家意見趨于一致；（6）根據(jù)專家們的最終預(yù)測(cè)，制定人力資源需求預(yù)測(cè)方案。適用于對(duì)人力需求的中長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。定性預(yù)測(cè)方法3——德爾菲法利用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)，應(yīng)注意以下原則：

挑選的專家應(yīng)該有代表性問(wèn)題設(shè)計(jì)應(yīng)措辭準(zhǔn)確，不引起歧義，征詢的問(wèn)題一次不宜太多，列入征詢的問(wèn)題不應(yīng)該相互包含。進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，應(yīng)該區(qū)別對(duì)待不同的問(wèn)題，對(duì)于不同專家的權(quán)威性應(yīng)給予不同的權(quán)重提供給專家的信息應(yīng)該盡可能充分是一種使用頻率很高的主觀判斷法，對(duì)那些缺乏資料的預(yù)測(cè)尤為適用。定性預(yù)測(cè)方法4——驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法某些與企業(yè)本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，進(jìn)而決定人員的配置要求。

產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）所提供服務(wù)的變化（速度、質(zhì)量、數(shù)量等）客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時(shí)間長(zhǎng)短、質(zhì)量等）新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）影響人員需求的因素這種方法合理應(yīng)用的前提是驅(qū)動(dòng)因素的影響容易測(cè)量，常用于測(cè)定操作人員和事務(wù)崗位人員需求，而不是管理、專業(yè)或某些技術(shù)崗位的人員需求。適用條件定量預(yù)測(cè)方法1——人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法NHR=a×[1+(b%-c%)×T]NHR—未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源；a—目前已有的人力資源；b%—企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比；c%—企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展百分比的差異（提高人力資源效率的水平）；T—未來(lái)一段時(shí)間的年限。定量預(yù)測(cè)方法2——人力資源學(xué)習(xí)曲線分析預(yù)測(cè)法生產(chǎn)率預(yù)測(cè)法進(jìn)步指數(shù)預(yù)測(cè)法每個(gè)人的效率由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)不同會(huì)有變化單位工作時(shí)間（小時(shí)）單位的數(shù)目只有一年推銷經(jīng)驗(yàn)的推銷員需要1000小時(shí)，而有16年推銷經(jīng)驗(yàn)的推銷員只需656小時(shí)，后者效率與前者效率相比提高了（1000－656）÷1000=34.4%為了擴(kuò)大方法的適用范圍，也就是為了更加符合現(xiàn)實(shí)情況，可以把生產(chǎn)率變化的影響考慮進(jìn)公式，從而得到公式：目前業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)增長(zhǎng)率）計(jì)劃期末所需員工數(shù)量=某洗衣機(jī)生產(chǎn)公司在2009年的年產(chǎn)量為10000臺(tái)，基層生產(chǎn)員工為200人，在2010年計(jì)劃增產(chǎn)500臺(tái)，估計(jì)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率為0.02，假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，那么，在2010年該公司至少應(yīng)招聘多少名基層生產(chǎn)人員？定量預(yù)測(cè)方法3——回歸分析法一元線性回歸預(yù)測(cè)法通過(guò)建立人力資源需求及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來(lái)推測(cè)人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法。只有某一因素對(duì)人力資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系，步驟如下：

選擇相關(guān)變量，找出這個(gè)因素與人力資源需求量在5年以上的歷史數(shù)據(jù)；建立一元線性方程，根據(jù)歷史資料確定線性方程系數(shù)；由一元方程求出目標(biāo)值所對(duì)應(yīng)的人力資源需求量。定量預(yù)測(cè)方法3——回歸分析法一元線性回歸預(yù)測(cè)法例題某醫(yī)院要建立一個(gè)住院部，需要預(yù)測(cè)護(hù)士的需求量，醫(yī)院聘請(qǐng)了一個(gè)專家組，對(duì)5個(gè)典型醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)護(hù)士的需求量與住院部的病床數(shù)存在很大的相關(guān)性，5個(gè)醫(yī)院病床數(shù)與護(hù)士數(shù)如右側(cè)，預(yù)測(cè)此醫(yī)院建立一個(gè)500個(gè)床位的住院部需要多少護(hù)士？

被調(diào)查醫(yī)院病床數(shù)護(hù)士人數(shù)甲醫(yī)院35039乙醫(yī)院42041丙醫(yī)院61058丁醫(yī)院47050戊醫(yī)院53054Y—所需人數(shù)；a—根據(jù)其他醫(yī)院經(jīng)驗(yàn)數(shù)字假定的系數(shù)；x——床位數(shù)；b——隨機(jī)變量。Y=10.0506+0.08X若x=500則Y=51（人）定量預(yù)測(cè)方法4——趨勢(shì)外推法通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去五年或更長(zhǎng)時(shí)間中的員工雇傭變化情況進(jìn)行分析，然后以此為依據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。這種方法既可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體預(yù)測(cè)也可以對(duì)企業(yè)各個(gè)部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)。具體步驟：

選擇相關(guān)變量，這個(gè)因素直接影響到企業(yè)對(duì)人力資源的需求，如銷售額、生產(chǎn)率等。分析相關(guān)變量與人力資源需求的關(guān)系。如生產(chǎn)量/人時(shí)等。計(jì)算生產(chǎn)率指標(biāo)。根據(jù)以往5年或5年以上的生產(chǎn)率指標(biāo)率，求出均值。計(jì)算所需人數(shù)。用相關(guān)變量除以勞動(dòng)生產(chǎn)率得出所需人數(shù)。定量預(yù)測(cè)方法4——趨勢(shì)外推法（例題）某空調(diào)制造公司，1997-2003年的產(chǎn)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工需求量如下表：年份產(chǎn)量（萬(wàn)臺(tái)）勞動(dòng)生產(chǎn)率（臺(tái)/人）員工需求量（人）199720504000199830555455199940557273200060501200020017060116672002802003100根據(jù)歷史數(shù)據(jù)算出1997年至2001年的平均生產(chǎn)率為？臺(tái)/人，根據(jù)公司產(chǎn)量預(yù)測(cè)可以預(yù)測(cè)2002和2003年的員工需求量。趨勢(shì)外推法應(yīng)用的前提條件：企業(yè)比較穩(wěn)定。一般適合短、中期預(yù)測(cè)或比較穩(wěn)定的預(yù)測(cè)。3.1人力資源需求預(yù)測(cè)3.2人力資源供給預(yù)測(cè)3.人力資源規(guī)劃基本概念人力資源供給預(yù)測(cè)——企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況的預(yù)測(cè)。包括組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)。步驟企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工狀況；分析企業(yè)職位調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；將（2）和（3）的內(nèi)容匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)；分析影響外部人力資源供給的地域性因素：企業(yè)所在地人力資源整體狀況；企業(yè)所在地的有效人力資源供求現(xiàn)狀；企業(yè)所在地對(duì)人才吸引的程度；企業(yè)薪酬對(duì)企業(yè)所在地人才吸引程度；企業(yè)能夠提供的各種福利對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭?；企業(yè)本身對(duì)人才的吸引程度基本概念步驟

分析影響外部人力資源供給的全國(guó)性因素，包括：全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)及分配情況；國(guó)家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該行業(yè)在全國(guó)范圍的人才供需狀況；全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異根據(jù)（5）和（6）的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)將企業(yè)內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)方法企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法企業(yè)外部供給預(yù)測(cè)方法企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)1——內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖

企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動(dòng)，了解流動(dòng)趨勢(shì)就可以知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)量。工作級(jí)別終止時(shí)間流出總量ABCDEFGHI起始時(shí)間A1.00－1.00B0.150.800.501.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)2——馬爾科夫預(yù)測(cè)法

馬爾科夫鏈——是一種隨機(jī)具有無(wú)后效性時(shí)間序列。通過(guò)具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)的趨勢(shì)。實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)換概率矩陣，描述組織中員工流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)的整體形式。步驟

根據(jù)組織歷史資料，編制人員變動(dòng)矩陣表，計(jì)算每一類的每一員工流向另一類或另一級(jí)別的平均概率；根據(jù)每一類員工的每一級(jí)別流向其他類或級(jí)別的概率，建立一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表；根據(jù)組織年底的人數(shù)和（2）中人員變動(dòng)矩陣表預(yù)測(cè)第二年組織可供給的人數(shù)。馬爾科夫矩陣A職位名稱2008年1月—2011年1月區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離職區(qū)域經(jīng)理0.750.25分公司經(jīng)理0.050.750.050.15經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理0.0420.900.058業(yè)務(wù)主管0.0270.730.243業(yè)務(wù)員0.0280.810.162馬爾科夫矩陣B職位名稱2011年期初人數(shù)2008年1月—2011年1月區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離職區(qū)域經(jīng)理43----------------1分公司經(jīng)理201151--------3經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理96----486--------6業(yè)務(wù)主管264--------7193----64業(yè)務(wù)員1258------------351019204預(yù)計(jì)人員內(nèi)部供給419942281019----外部供給（外部招聘）01236239----企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)3——技術(shù)調(diào)查法技能清單——用來(lái)反映員工工作記錄和工作能力特征的列表。這些能力特征包括：培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過(guò)的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等。技能清單的用途：晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計(jì)劃、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)配、培訓(xùn)、薪資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)結(jié)構(gòu)分析等。企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)4——接續(xù)計(jì)劃法用繼任卡來(lái)分析和設(shè)計(jì)管理人才的供應(yīng)狀態(tài)。步驟確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍；確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選；評(píng)價(jià)接替人選的工作情況和是否達(dá)到提升的要求：馬上借任、尚須進(jìn)一步培訓(xùn)、問(wèn)題較多了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并引導(dǎo)將其個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。繼任卡作用企業(yè)工作不會(huì)因某個(gè)人的離去而受到較大影響；有利于調(diào)動(dòng)員工積極性；有助于員工提高水平。企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)4——接續(xù)計(jì)劃法人力資源接替模型現(xiàn)有人員A可提升人員B提升上來(lái)E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辭職HFG其中：B=D+HA2=A1+C1+E1—D1—F1—G12——下一年度數(shù)據(jù)；1——上一年度數(shù)據(jù)企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)技術(shù)4——接續(xù)計(jì)劃法例題某企業(yè)現(xiàn)有崗位人數(shù)及變動(dòng)情況如右表，問(wèn)每一層級(jí)需要補(bǔ)充多少人？現(xiàn)有退休下崗晉升可提升高層10人2人2人中層80人10人5人2人5人基層200人30人20人10人20人基層2002010人退休+下崗=50人中層8052人退休+下崗=15人高層10退休+下崗=4人基層外部補(bǔ)充=10+50=60（人）中層外部補(bǔ)充=2+15-10=7（人）高層外部補(bǔ)充=4-2=2（人）處長(zhǎng)業(yè)務(wù)副處長(zhǎng)趙A／1（55）錢B／2（42）財(cái)務(wù)副處長(zhǎng)孫B／